【聯合報╱洪蘭】
四十年前我做嬰兒實驗時，我的老師傳授我們使嬰兒不哭的秘訣，他說：微笑是國際語言，是一切溝通的基本，包括跟動物的溝通在內，當你板著面孔快速的接近你的寵物時，牠會逃走。受虐兒對人面孔的表情尤其敏感，他們在偵察憤怒的表情上比一般人快了千分之廿秒。你看待別人的方式反映你自己是個什麼樣的人，他說微笑才會得到好的實驗結果，用蜜糖抓到的蒼蠅比較多。
老師的話最近被證實了，桃園航警局副局長來信告訴我，在全球一百多個國家，二四○個機楊的安全檢查比賽中，他們拿到第一名，打敗了日本的名古屋和韓國的仁川。我看了非常高興，想不到一點點的鼓勵可以產生這麼大的效應。
原來有一次我出國，在經過安檢時，看到前面的旅客行色匆匆，忘記把已經通過Ｘ光機的外套拿走。旁邊的航警很快就發現了這件夾克，就大聲的問：「誰的外套忘了拿？」連問數聲都沒有人應時，他馬上拿起「大聲公」開始廣播。那時我已在排隊準備通關，聽到他的廣播又看到物主絲毫沒反應（大概太全神貫注在等通關了），忍不住上前去拍拍那個人的肩膀說：「那不是你的夾克嗎？」那人才彷彿大夢初醒，前去把夾克拿回來。
這雖然是小事，我卻對航警的熱心非常感動，這不是他分內之事，他的責任只是站在檢查站旁監督旅客過關，但是他額外多做一點，舉手之勞就使那位旅客下了飛機免去受凍之苦，這才是服務的真諦。因此回國後，在聯合報名人堂上把這件事寫了出來。
當時桃園機場正因建築老舊會漏雨、裡面的食物又太貴被立法委員叮得滿頭包，短短一篇讚美的文章鼓舞了士氣。當士氣被提升起來後，航警值班時更有笑容，服務也更親切，正回饋的結果使他們拿到了安檢第一名，這消息令人高興也令人感嘆。
不知為何，中國人總是吝於給別人掌聲。有研究發現，在一般的家庭中，小孩子每接受十句的負面評語，才會有一句是正面的，學校中，責罵和讚美的比例則是七比一，難怪我們的孩子在成長的過程中，總是覺得自己是失敗者，因為我們大人不停的灌輸這個訊息到他腦海中。
「親子天下」曾做過一個調查，父母對孩子說話中，頻率最高的一句是「快去念書、快去寫功課」，父母只在乎孩子分數，不在乎他的感受。漫畫家幾米說得好，當風可以這麼溫柔的對樹說話時，為什麼父母總是學不會溫柔的對孩子說話？
心理學家馬斯洛（A. Maslow）說：「如果你手上僅有的工具是鎚子，那麼你會把所有東西看成釘子」。其實好人也有做不對事情的時候，壞人偶爾也做些好事，相信別人最好的一面，常會激發出他最好的表現，柏拉圖說：「善行給我們自己力量，也激發別人行善」。我們何不在看到好的行為時，嘴張開來讚美他，手伸出來拍拍掌多鼓勵一下呢？
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
【2011/04/20 聯合報】
2011年4月19日 星期二
王文華：巴菲特、施振榮，與歐巴馬
【聯合報╱王文華】
最近，三位領導人分別發出公開信。
三月卅日，股神巴菲特宣布接班人大衛索科爾請辭獲准。據報證管會正在調查索科爾是否涉及內線交易。
三月卅一日，宏碁創辦人施振榮發信討論執行長蘭奇辭職案和第三波企業再造。
四月四日，歐巴馬用一段兩分十秒的影片，正式宣布競選連任。
三封信，有五點值得經理人學習：
一、主動出面：巴菲特在第一時間立刻澄清，表明他認為索科爾並無不法行為。施振榮也選擇先發制人、主控議題，不讓媒體揣測。關鍵時刻，不管出問題的是誰，領導人都應該站出來！相較之下，日本首相菅直人廿二天後才去福島勘災，東京電力公司社長災後三周沒有消息，都是負面案例。
二、號召群眾：領導人出面能鎮住場面，若同時有群眾撐腰氣勢更強！歐巴馬競選連任影片，只有一個歐巴馬的畫面。其他內容是各州、各種族的支持者談對歐巴馬的贊許和期待。入鏡的支持者看似隨意挑選，其實都來自歐巴馬最弱的選區。歐巴馬要藉影片對不喜歡他的人說：你們的族群已經支持我了，你也應該加入！片尾喊出「從我們開始」的口號，也是在動員群眾為他拉票。
三、坦白、直接：面對內線交易這種辛辣的指控，巴菲特直接切入事實：「我只講兩組事實」。一是索科爾自己請辭，且跟內線交易的調查無關。二是索科爾有事先告知巴菲特自己的持股狀況。敏感之際，巴菲特還是敢、也必須要，攪動蜂窩。施振榮的信也坦承蘭奇與董事會的看法不同：「經過長久時間的協調與溝通，仍無法達成共識。」這種歧異在企業經常發生，但很多領導者選擇「家醜不可外揚」，反而被外界過度渲染。「直接」，是最簡單、也是最難的溝通技巧。所以日本政府和東電面對核災，給的資訊拐彎抹角，口頭禪是「還在確認」，難怪讓民眾失去信心。
四、別留下問號：巴菲特發信後引起批評，原因是他雖攪動蜂窩，卻沒搔到癢處。外界疑惑為何一向以高道德標準自持的巴菲特，沒有用相同標準要求索科爾避嫌？什麼該說、什麼不說，連股神也還在捉摸。
五、使用新科技：2008年，歐巴馬善用網路贏得選舉。這次，他加碼目前最熱門的臉書。現在到www.barackobama.com，立刻被問「你要參一咖嗎？」若要，填入e-mail和郵遞區號即可。參加後在自己的臉書可以展示「我參一咖」的標記，還可看到臉書朋友中哪些人還沒有標記，然後到他們的塗鴉牆留言邀請。歐巴馬在公開信中說：「我們要做一次史無前例的嘗試，在每一州安排數百萬次一對一的對話，讓支持者彼此溝通，並且吸收新朋友。」當很多主管還在自說自話，歐巴馬串聯對話，更符合臉書世代的精神。
巴菲特的名譽考驗、宏碁的企業再造、歐巴馬的連任之路，都不會因為一封信而搞定。但這封信，是好的開始。各行各業的領導人，在面臨生死存亡，或思考千秋大業之際，也許可以從，好好寫一封信做起。
（作者是作家、「夢想學校」創辦人）
【2011/04/15 聯合報】
最近，三位領導人分別發出公開信。
三月卅日，股神巴菲特宣布接班人大衛索科爾請辭獲准。據報證管會正在調查索科爾是否涉及內線交易。
三月卅一日，宏碁創辦人施振榮發信討論執行長蘭奇辭職案和第三波企業再造。
四月四日，歐巴馬用一段兩分十秒的影片，正式宣布競選連任。
三封信，有五點值得經理人學習：
一、主動出面：巴菲特在第一時間立刻澄清，表明他認為索科爾並無不法行為。施振榮也選擇先發制人、主控議題，不讓媒體揣測。關鍵時刻，不管出問題的是誰，領導人都應該站出來！相較之下，日本首相菅直人廿二天後才去福島勘災，東京電力公司社長災後三周沒有消息，都是負面案例。
二、號召群眾：領導人出面能鎮住場面，若同時有群眾撐腰氣勢更強！歐巴馬競選連任影片，只有一個歐巴馬的畫面。其他內容是各州、各種族的支持者談對歐巴馬的贊許和期待。入鏡的支持者看似隨意挑選，其實都來自歐巴馬最弱的選區。歐巴馬要藉影片對不喜歡他的人說：你們的族群已經支持我了，你也應該加入！片尾喊出「從我們開始」的口號，也是在動員群眾為他拉票。
三、坦白、直接：面對內線交易這種辛辣的指控，巴菲特直接切入事實：「我只講兩組事實」。一是索科爾自己請辭，且跟內線交易的調查無關。二是索科爾有事先告知巴菲特自己的持股狀況。敏感之際，巴菲特還是敢、也必須要，攪動蜂窩。施振榮的信也坦承蘭奇與董事會的看法不同：「經過長久時間的協調與溝通，仍無法達成共識。」這種歧異在企業經常發生，但很多領導者選擇「家醜不可外揚」，反而被外界過度渲染。「直接」，是最簡單、也是最難的溝通技巧。所以日本政府和東電面對核災，給的資訊拐彎抹角，口頭禪是「還在確認」，難怪讓民眾失去信心。
四、別留下問號：巴菲特發信後引起批評，原因是他雖攪動蜂窩，卻沒搔到癢處。外界疑惑為何一向以高道德標準自持的巴菲特，沒有用相同標準要求索科爾避嫌？什麼該說、什麼不說，連股神也還在捉摸。
五、使用新科技：2008年，歐巴馬善用網路贏得選舉。這次，他加碼目前最熱門的臉書。現在到www.barackobama.com，立刻被問「你要參一咖嗎？」若要，填入e-mail和郵遞區號即可。參加後在自己的臉書可以展示「我參一咖」的標記，還可看到臉書朋友中哪些人還沒有標記，然後到他們的塗鴉牆留言邀請。歐巴馬在公開信中說：「我們要做一次史無前例的嘗試，在每一州安排數百萬次一對一的對話，讓支持者彼此溝通，並且吸收新朋友。」當很多主管還在自說自話，歐巴馬串聯對話，更符合臉書世代的精神。
巴菲特的名譽考驗、宏碁的企業再造、歐巴馬的連任之路，都不會因為一封信而搞定。但這封信，是好的開始。各行各業的領導人，在面臨生死存亡，或思考千秋大業之際，也許可以從，好好寫一封信做起。
（作者是作家、「夢想學校」創辦人）
【2011/04/15 聯合報】
2011年4月14日 星期四
薪酬差距有損公司業績：如何讓你的員工不僅是為錢而戰？
獎金和股票期權往往能提高業績。但是，它們也會導致不道德行為，加劇人員流動，引起嫉妒和不滿。在這邊觀點文章中，沃頓商學院管理教授亞當•格蘭特（Adam Grant）和吉特德拉•辛格（Jitendra Singh）認為，商業中作為主要激勵手段的金錢激勵現在應當減少。相反，他們認為，雇主應該更加注重內在動機。這意味著崗位設計應確保工作能夠讓人可以做出選擇，發展技能，建立有意義的人際網路，做有意義的事情。
安然、泰科、世界通信公司。金融危機。公司醜聞和道德災難正在摧毀美國經濟，現在是時候冷靜地反思一下了。這些災難有什麼共同之處？我們認為，在對經濟激勵的過度依賴是罪魁禍首之一。
在20世紀70年代中後期和80年代，有一種管理思想開始出現，該觀點認為企業領導的主要任務是最大限度地提升股東利益。隨著時間的推移，這種觀點後來被稱為金融化，實現股東價值最大化成為最流行的信條。隨著時間的推移，這種觀點幾乎成了公理，在眾多學派看來，對它的質疑無異於異端邪說。
這種觀點具體到公司環境就變成了對於員工進行基於業績的經濟激勵。人們似乎認為：只要激勵得當，人們就會努力地提高業績，從而提升公司的業績。哈佛商學院的學者布裡•安霍爾（Brian Hall）和南加州大學的學者凱文•墨菲（Kevin Murphy）研究發現，在20世紀90年代初，只有不到10％的上市公司高管的薪酬和股票價格掛鉤，但到2003年，這一比例已激增至近70 ％。
然而，批評者指出，許多高層管理人員由於短期業績而贏得豐厚報酬，但最終卻給公司帶來災難，高管的天價薪酬引起了媒體和公眾譁然，可即便如此，這樣的薪酬體系仍然在繼續。華爾街日報在三月中旬報導稱美國50家大公司的總裁去年的獎金漲幅超過30％，這僅是經濟衰退以來的最高幅度。
必須明確，我們不是建議公司放棄經濟激勵。事實上，有證據表明這些獎勵可以激發更好的業績和生產率。為了評估多個研究的結果，研究人員使用了一種叫做 Meta分析的方法。愛荷華大學的薩拉瑞斯（Sara Rynes）和她的同事做出了總結：對員工個人進行經濟激勵平均能提高其業績和生產率各達42％和49％。
但這些收益是有代價的。我們關注的是經濟激勵產生了意想不到的後果。經濟激勵對不道德的行為、嫉妒和員工流動、以及員工對於工作的內在興趣有什麼影響？我們可以採取什麼措施來減輕其負面影響？
三個重要的風險
幾年前，通用磨坊旗下的公司綠巨人公司的一個工廠出了個問題：在冷凍豌豆的包裝袋裡發現了昆蟲的殘肢。為了提高產品品質和清潔度，管理人員設計了一個獎勵計畫，通過找到昆蟲的殘肢，員工可以獲得獎金。結果員工的反應是從家裡帶來昆蟲的殘肢，將其放入冷凍豌豆的包裝內，然後“找到”這些殘肢以賺取獎金。
這不是一個極端的例子，但是它反應了一個嚴重的問題。激勵可以提高業績，但他們不能保證員工以最道德或講倫理的方式獲得獎勵。沃頓商學院管理學教授馬利斯·施韋澤（Maurice Schweitzer）和他的同事研究表明，當人們因實現目標而獲得回報時，他們更可能作出不道德的行為，例如通過誇大其業績來作弊。尤其當員工就差一點就能達成目標時更可能會作弊。哈佛商學院的邁克爾•延森甚至表示，通過作弊方式賺取獎金—如將半成品裝箱發貨或扭曲報表資料以超越分析師的預期—已經成為許多公司的通常做法。
如果存在高額的經濟激勵，很多員工將跨越倫理的界限，以贏取獎金，他們會說服自己為達目的可以不擇手段。當我看重一個回報，我們常常會選擇最短，最簡單的途徑來得到它，然後說服自己我們根本就沒有做錯。這種合理化自己行為的傾向是如此普遍，以至於心理學家卡羅爾塔維斯（Carol Tavris）和伊里亞德阿倫森（Elliot Aronson）最近出版了一本名為《錯誤被犯了（但不是我犯的）》的書來解釋我們是如何為有害和不道德的行為辯護。
“除了鼓勵不良行為外，經濟激勵會造成薪酬差距，從而加劇員工流動，影響業績。當經濟激勵基於業績時，做同樣工作的管理人員和普通員工將得到不同的報酬。許多研究表明，人們衡量薪資的時候往往是看絕對數，以及看他們的同行拿多少。因此，薪酬差異可能導致沮喪、嫉妒、嫉妒、失望和不滿。這是因為薪資不僅讓我們能夠養活自己和家人，它也反應我們的價值和在企業中的地位。在2004年穀歌的拉裡•佩奇（Larry Page）和謝爾蓋•布林（Sergey Brin）創建了‘創始人獎’給做出重大貢獻的員工幾百萬美元的股票作為獎勵。其目的是為了吸引、獎勵和留住核心人才，但博客作家葛列格•林登（Greg Linden）表示，該獎勵“適得其反”，因為那些沒拿到獎勵的員工感覺自己被忽視了。
這種說法有確鑿的證據支持。巴黎聖母院的麥特•布盧姆（Matt Bloom）發現，薪酬差距較大的企業的管理層和員工的流動率更高。他還發現，相比其他球隊，球員之間薪酬差距最大的美國職業棒球大聯盟棒球隊輸掉的比賽更多，得分更少，失分更多。高業績員工帶來的好處似乎被低業績員工的負面影響抵消，因為他們覺得受到了不公平待遇，並因此變得更不努力。
同樣，羅格斯大學的菲莉絲•西格爾（Phyllis Siegel）和賓夕法尼亞州立大學的唐納德•漢姆布瑞克（Donald Hambrick）發現，高層管理團隊之間薪酬差距較大的高科技公司具有較低的平均市淨值和股東回報。研究人員解釋說：“雖然基於個人對公司的價值的薪資體系表面上沒有問題，它卻有可能影響團隊協作，因為高管們往往會互相攀比。”
其他研究也表明，管理人員更容易離開薪酬差距很大的公司。所以結論是，經濟激勵的本質決定了它必然導致薪酬差距，並經常損害業績、有損團隊合作和留住人才。
經濟激勵的第三個風險在於減少了內在動機。在20世紀70年代，斯坦福大學的馬克萊佩爾（Mark Lepper）和同事設計了一個研究，參與者被邀請為了樂趣而玩某個遊戲。接著，研究人員開始為遊戲的贏家提供獎品。後來當他們不再提供獎品時，參加者便不再玩遊戲了。最開始只是一個有趣的遊戲，可是提供了獎品以後，這個遊戲變成了工作。這就是所謂的過度理由效應：我們對某個任務的內在興趣可以被一個強大的激勵掩蓋，這使我們相信我們是為了那個激勵而工作。由羅切斯特大學心理學家愛德華•德西（Edward Deci）和理查•里安（Richard Ryan）牽頭的許多研究表明，獎勵往往會損害我們對有趣的，具有挑戰性的任務的內在動力—尤其是當獎勵被提前宣佈或有條件發放時。
自主性、掌握能力與工作的意義
因此，經濟激勵產生的良好結果需要和不良結果加以權衡。這些不良反應包括：鼓勵不道德的行為；導致薪酬差距從而降低業績並加劇員工流動；減少工作中的內在興趣。要限制負面影響，我們建議經濟激勵應該（1）主要用於大多數員工都不感興趣的任務；（2）激勵金額要小，從而不破壞內在動機；（3）輔以促進內在動機的大舉措。
斯坦福大學的琪普希思（Chip Heath）發現，管理者往往太看重外在激勵：他們太依賴經濟獎勵，低估了內在動機的重要性。在《驅動力：我們令人驚訝的驅動因素》一書中，丹尼爾•平克（Daniel Pink）總結了大量證據，說明內在動機往往由三大因素支撐：自主性、掌握能力與意義。如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發展自己的技能，做有意義的事情，那麼人們往往會非常努力並取得良好業績。相關證據還說明了第四個因素的重要性：集體感。
自主性意味著員工能自由選擇做什麼，何時做，在哪裡做和如何去做。大量研究表明，當個人和團隊被給予自主權時，他們往往對工作更負責，投入更多時間和精力，開發更高效和創新的流程，最終生產的品質和數量都更高。例如，在一家印刷公司的研究中，密歇根州大學的弗雷德•摩根生（Fred Morgeson）及其同事發現，當團隊缺乏明確的回饋和資訊系統時，給他們更多的自主權，他們會花更多精力，使用更多技能，花更多時間去解決問題。許多其它研究表明，讓員工行使更多的有關目標、任務、工作計畫和工作方法的選擇權，可以增加他們的主動性和業績。
掌握能力意味著員工能有機會培養專業知識，技能和專業知識。研究表明，當員工被給予掌握和學習的機會，他們自然會利用機會去學習和貢獻。例如，在英國謝菲爾德大學的托比•沃爾（Toby Wall）和同事的研究中，生產設備的操作員被給予了培養設備修理能力的機會，而不是等著工程師、程式師和主管來修。操作員抓住這個掌握的機會，想了辦法來減少停機時間，並學習了如何防止未來出現問題。因此，他們能夠更快地完成維修，減少維修的總次數。
意義意味著對有意義的工作或事業的貢獻和興趣。亞當•格蘭特（本文的作者之一）發現，只要員工遇到哪怕一個從他們工作中獲益的客戶，顧客或最終使用者，他們就會更理解他們的工作目的，更努力和聰明地工作。例如，當大學籌款者遇到得到他們資助的學生，他們的每小時通話數量就會翻倍，每週的籌款額上升500％。又比如，放射科醫生正在評估一張X光片子，在他看到這位病人的照片後，他們會更感同身受，更努力工作，提高診斷的準確性。在“印度方式”一文中，沃頓商學院管理教授彼得•卡普利（Peter Cappelli），哈伯·辛格（Harbir Singh），吉特德拉•辛格（本文的作者之一）和邁克爾•尤西姆（Michael Useem）發現，印度公司已經通過培育員工強烈的使命感獲得了成功。正如經濟學之父亞當•斯密在《道德情操論》中寫道：“我們可以認為，無論一個人多麼自私，他本性裡的一些原則會讓他關心別人的命運，希望別人快樂，雖然除了看到別人幸福他也高興之外，他不能從中得到任何東西。
集體感意味著社區感，歸屬感和被人重視。雖然經濟激勵可以增強明星員工和集體的聯繫，但是卻往往阻礙了其他員工的聯繫，因為它導致了薪酬差距。研究一致表明，員工流動的最大原因不是薪資，而是與上司、同事和客戶的關係。佐治亞州立大學的羅傑•格里菲斯（Rodger Griffeth）牽頭的meta分析表明，與直接上司關係的品質對員工的辭職決定的重要性是薪酬水準和對薪酬滿意度的兩倍以上。即使是很小的、但真誠的感謝也能讓員工感覺受到重視。在與哈佛商學院的弗蘭切斯卡•吉諾（Francesca Gino）進行的一項研究中，格蘭特發現，在一個外部經理去看望呼叫中心員工，對他們的工作表示讚賞之後，一周內他們的努力增加了51％。總之，與集體的關係對留住人才和提高工作自覺性非常重要。
創造適當的氛圍
加州州立大學薩加門托分校的研究員艾米•米克爾（Amy Mickel）和美國加州大學歐文分校的研究員麗莎•巴倫（Lisa Barron）認為，管理者還應該更多地考慮經濟獎勵的象徵意義：誰來授予，為什麼授予，在哪裡授予，向誰授予。
當獎勵是由高級領導來授予時，員工會覺得更有意義。例如，博客作家葛列格•林登表示，“穀歌現在很少授予‘創始人獎’，而改為授予金額更小的管理層獎勵，而且往往由佩奇和布林會親自頒獎。”這種頒獎會讓獎勵更有分量，但也更凸顯了薪酬的差距。通過對經濟激勵的精心設計以傳遞更大的象徵意義可以提升激勵的正面效果和減少其不良後果。
那麼，關於經濟激勵的總體情況是什麼樣的呢？我們相信，經濟激勵在發揮員工積極性方面有重要作用，但是在現實中，人的動機比金融化模型構建出的簡單設想要複雜的多。過度依賴經濟激勵可能導致意想不到的後果，並會起到恰好相反的作用。我們還認為應該創造一個文化氛圍，以形成規範、價值觀和信念，告訴大家（無論有沒有經濟激勵）哪些是不恰當的行為。
也許，如果採取這種做法，威斯康辛州基諾沙一所學校董事會就不會讓該校老師的一大筆退休金遭受損失了，因為該董事會同意把這筆錢用於投資風險很大的債務抵押債券（CDO）。這些投資品本來就不應該出售給他們。顯然這條利益鏈上所有參與者的經濟激勵完全一致，而這裡缺少的正是必要的道德約束。
發佈日期 : 2011.04.13
安然、泰科、世界通信公司。金融危機。公司醜聞和道德災難正在摧毀美國經濟，現在是時候冷靜地反思一下了。這些災難有什麼共同之處？我們認為，在對經濟激勵的過度依賴是罪魁禍首之一。
在20世紀70年代中後期和80年代，有一種管理思想開始出現，該觀點認為企業領導的主要任務是最大限度地提升股東利益。隨著時間的推移，這種觀點後來被稱為金融化，實現股東價值最大化成為最流行的信條。隨著時間的推移，這種觀點幾乎成了公理，在眾多學派看來，對它的質疑無異於異端邪說。
這種觀點具體到公司環境就變成了對於員工進行基於業績的經濟激勵。人們似乎認為：只要激勵得當，人們就會努力地提高業績，從而提升公司的業績。哈佛商學院的學者布裡•安霍爾（Brian Hall）和南加州大學的學者凱文•墨菲（Kevin Murphy）研究發現，在20世紀90年代初，只有不到10％的上市公司高管的薪酬和股票價格掛鉤，但到2003年，這一比例已激增至近70 ％。
然而，批評者指出，許多高層管理人員由於短期業績而贏得豐厚報酬，但最終卻給公司帶來災難，高管的天價薪酬引起了媒體和公眾譁然，可即便如此，這樣的薪酬體系仍然在繼續。華爾街日報在三月中旬報導稱美國50家大公司的總裁去年的獎金漲幅超過30％，這僅是經濟衰退以來的最高幅度。
必須明確，我們不是建議公司放棄經濟激勵。事實上，有證據表明這些獎勵可以激發更好的業績和生產率。為了評估多個研究的結果，研究人員使用了一種叫做 Meta分析的方法。愛荷華大學的薩拉瑞斯（Sara Rynes）和她的同事做出了總結：對員工個人進行經濟激勵平均能提高其業績和生產率各達42％和49％。
但這些收益是有代價的。我們關注的是經濟激勵產生了意想不到的後果。經濟激勵對不道德的行為、嫉妒和員工流動、以及員工對於工作的內在興趣有什麼影響？我們可以採取什麼措施來減輕其負面影響？
三個重要的風險
幾年前，通用磨坊旗下的公司綠巨人公司的一個工廠出了個問題：在冷凍豌豆的包裝袋裡發現了昆蟲的殘肢。為了提高產品品質和清潔度，管理人員設計了一個獎勵計畫，通過找到昆蟲的殘肢，員工可以獲得獎金。結果員工的反應是從家裡帶來昆蟲的殘肢，將其放入冷凍豌豆的包裝內，然後“找到”這些殘肢以賺取獎金。
這不是一個極端的例子，但是它反應了一個嚴重的問題。激勵可以提高業績，但他們不能保證員工以最道德或講倫理的方式獲得獎勵。沃頓商學院管理學教授馬利斯·施韋澤（Maurice Schweitzer）和他的同事研究表明，當人們因實現目標而獲得回報時，他們更可能作出不道德的行為，例如通過誇大其業績來作弊。尤其當員工就差一點就能達成目標時更可能會作弊。哈佛商學院的邁克爾•延森甚至表示，通過作弊方式賺取獎金—如將半成品裝箱發貨或扭曲報表資料以超越分析師的預期—已經成為許多公司的通常做法。
如果存在高額的經濟激勵，很多員工將跨越倫理的界限，以贏取獎金，他們會說服自己為達目的可以不擇手段。當我看重一個回報，我們常常會選擇最短，最簡單的途徑來得到它，然後說服自己我們根本就沒有做錯。這種合理化自己行為的傾向是如此普遍，以至於心理學家卡羅爾塔維斯（Carol Tavris）和伊里亞德阿倫森（Elliot Aronson）最近出版了一本名為《錯誤被犯了（但不是我犯的）》的書來解釋我們是如何為有害和不道德的行為辯護。
“除了鼓勵不良行為外，經濟激勵會造成薪酬差距，從而加劇員工流動，影響業績。當經濟激勵基於業績時，做同樣工作的管理人員和普通員工將得到不同的報酬。許多研究表明，人們衡量薪資的時候往往是看絕對數，以及看他們的同行拿多少。因此，薪酬差異可能導致沮喪、嫉妒、嫉妒、失望和不滿。這是因為薪資不僅讓我們能夠養活自己和家人，它也反應我們的價值和在企業中的地位。在2004年穀歌的拉裡•佩奇（Larry Page）和謝爾蓋•布林（Sergey Brin）創建了‘創始人獎’給做出重大貢獻的員工幾百萬美元的股票作為獎勵。其目的是為了吸引、獎勵和留住核心人才，但博客作家葛列格•林登（Greg Linden）表示，該獎勵“適得其反”，因為那些沒拿到獎勵的員工感覺自己被忽視了。
這種說法有確鑿的證據支持。巴黎聖母院的麥特•布盧姆（Matt Bloom）發現，薪酬差距較大的企業的管理層和員工的流動率更高。他還發現，相比其他球隊，球員之間薪酬差距最大的美國職業棒球大聯盟棒球隊輸掉的比賽更多，得分更少，失分更多。高業績員工帶來的好處似乎被低業績員工的負面影響抵消，因為他們覺得受到了不公平待遇，並因此變得更不努力。
同樣，羅格斯大學的菲莉絲•西格爾（Phyllis Siegel）和賓夕法尼亞州立大學的唐納德•漢姆布瑞克（Donald Hambrick）發現，高層管理團隊之間薪酬差距較大的高科技公司具有較低的平均市淨值和股東回報。研究人員解釋說：“雖然基於個人對公司的價值的薪資體系表面上沒有問題，它卻有可能影響團隊協作，因為高管們往往會互相攀比。”
其他研究也表明，管理人員更容易離開薪酬差距很大的公司。所以結論是，經濟激勵的本質決定了它必然導致薪酬差距，並經常損害業績、有損團隊合作和留住人才。
經濟激勵的第三個風險在於減少了內在動機。在20世紀70年代，斯坦福大學的馬克萊佩爾（Mark Lepper）和同事設計了一個研究，參與者被邀請為了樂趣而玩某個遊戲。接著，研究人員開始為遊戲的贏家提供獎品。後來當他們不再提供獎品時，參加者便不再玩遊戲了。最開始只是一個有趣的遊戲，可是提供了獎品以後，這個遊戲變成了工作。這就是所謂的過度理由效應：我們對某個任務的內在興趣可以被一個強大的激勵掩蓋，這使我們相信我們是為了那個激勵而工作。由羅切斯特大學心理學家愛德華•德西（Edward Deci）和理查•里安（Richard Ryan）牽頭的許多研究表明，獎勵往往會損害我們對有趣的，具有挑戰性的任務的內在動力—尤其是當獎勵被提前宣佈或有條件發放時。
自主性、掌握能力與工作的意義
因此，經濟激勵產生的良好結果需要和不良結果加以權衡。這些不良反應包括：鼓勵不道德的行為；導致薪酬差距從而降低業績並加劇員工流動；減少工作中的內在興趣。要限制負面影響，我們建議經濟激勵應該（1）主要用於大多數員工都不感興趣的任務；（2）激勵金額要小，從而不破壞內在動機；（3）輔以促進內在動機的大舉措。
斯坦福大學的琪普希思（Chip Heath）發現，管理者往往太看重外在激勵：他們太依賴經濟獎勵，低估了內在動機的重要性。在《驅動力：我們令人驚訝的驅動因素》一書中，丹尼爾•平克（Daniel Pink）總結了大量證據，說明內在動機往往由三大因素支撐：自主性、掌握能力與意義。如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發展自己的技能，做有意義的事情，那麼人們往往會非常努力並取得良好業績。相關證據還說明了第四個因素的重要性：集體感。
自主性意味著員工能自由選擇做什麼，何時做，在哪裡做和如何去做。大量研究表明，當個人和團隊被給予自主權時，他們往往對工作更負責，投入更多時間和精力，開發更高效和創新的流程，最終生產的品質和數量都更高。例如，在一家印刷公司的研究中，密歇根州大學的弗雷德•摩根生（Fred Morgeson）及其同事發現，當團隊缺乏明確的回饋和資訊系統時，給他們更多的自主權，他們會花更多精力，使用更多技能，花更多時間去解決問題。許多其它研究表明，讓員工行使更多的有關目標、任務、工作計畫和工作方法的選擇權，可以增加他們的主動性和業績。
掌握能力意味著員工能有機會培養專業知識，技能和專業知識。研究表明，當員工被給予掌握和學習的機會，他們自然會利用機會去學習和貢獻。例如，在英國謝菲爾德大學的托比•沃爾（Toby Wall）和同事的研究中，生產設備的操作員被給予了培養設備修理能力的機會，而不是等著工程師、程式師和主管來修。操作員抓住這個掌握的機會，想了辦法來減少停機時間，並學習了如何防止未來出現問題。因此，他們能夠更快地完成維修，減少維修的總次數。
意義意味著對有意義的工作或事業的貢獻和興趣。亞當•格蘭特（本文的作者之一）發現，只要員工遇到哪怕一個從他們工作中獲益的客戶，顧客或最終使用者，他們就會更理解他們的工作目的，更努力和聰明地工作。例如，當大學籌款者遇到得到他們資助的學生，他們的每小時通話數量就會翻倍，每週的籌款額上升500％。又比如，放射科醫生正在評估一張X光片子，在他看到這位病人的照片後，他們會更感同身受，更努力工作，提高診斷的準確性。在“印度方式”一文中，沃頓商學院管理教授彼得•卡普利（Peter Cappelli），哈伯·辛格（Harbir Singh），吉特德拉•辛格（本文的作者之一）和邁克爾•尤西姆（Michael Useem）發現，印度公司已經通過培育員工強烈的使命感獲得了成功。正如經濟學之父亞當•斯密在《道德情操論》中寫道：“我們可以認為，無論一個人多麼自私，他本性裡的一些原則會讓他關心別人的命運，希望別人快樂，雖然除了看到別人幸福他也高興之外，他不能從中得到任何東西。
集體感意味著社區感，歸屬感和被人重視。雖然經濟激勵可以增強明星員工和集體的聯繫，但是卻往往阻礙了其他員工的聯繫，因為它導致了薪酬差距。研究一致表明，員工流動的最大原因不是薪資，而是與上司、同事和客戶的關係。佐治亞州立大學的羅傑•格里菲斯（Rodger Griffeth）牽頭的meta分析表明，與直接上司關係的品質對員工的辭職決定的重要性是薪酬水準和對薪酬滿意度的兩倍以上。即使是很小的、但真誠的感謝也能讓員工感覺受到重視。在與哈佛商學院的弗蘭切斯卡•吉諾（Francesca Gino）進行的一項研究中，格蘭特發現，在一個外部經理去看望呼叫中心員工，對他們的工作表示讚賞之後，一周內他們的努力增加了51％。總之，與集體的關係對留住人才和提高工作自覺性非常重要。
創造適當的氛圍
加州州立大學薩加門托分校的研究員艾米•米克爾（Amy Mickel）和美國加州大學歐文分校的研究員麗莎•巴倫（Lisa Barron）認為，管理者還應該更多地考慮經濟獎勵的象徵意義：誰來授予，為什麼授予，在哪裡授予，向誰授予。
當獎勵是由高級領導來授予時，員工會覺得更有意義。例如，博客作家葛列格•林登表示，“穀歌現在很少授予‘創始人獎’，而改為授予金額更小的管理層獎勵，而且往往由佩奇和布林會親自頒獎。”這種頒獎會讓獎勵更有分量，但也更凸顯了薪酬的差距。通過對經濟激勵的精心設計以傳遞更大的象徵意義可以提升激勵的正面效果和減少其不良後果。
那麼，關於經濟激勵的總體情況是什麼樣的呢？我們相信，經濟激勵在發揮員工積極性方面有重要作用，但是在現實中，人的動機比金融化模型構建出的簡單設想要複雜的多。過度依賴經濟激勵可能導致意想不到的後果，並會起到恰好相反的作用。我們還認為應該創造一個文化氛圍，以形成規範、價值觀和信念，告訴大家（無論有沒有經濟激勵）哪些是不恰當的行為。
也許，如果採取這種做法，威斯康辛州基諾沙一所學校董事會就不會讓該校老師的一大筆退休金遭受損失了，因為該董事會同意把這筆錢用於投資風險很大的債務抵押債券（CDO）。這些投資品本來就不應該出售給他們。顯然這條利益鏈上所有參與者的經濟激勵完全一致，而這裡缺少的正是必要的道德約束。
發佈日期 : 2011.04.13
2011年4月12日 星期二
代工悟出萬中選一的真理
陳立恆/法藍瓷創辦人
編按：關於法藍瓷，十年間，她跨越了別人數百年的品牌經營，讓世界看到了法藍瓷。十年的文創之路，卻是陳立恆過去努力的累積。在創辦法藍瓷國際品牌前，經營一家代工廠海暢，從蹲馬步的功夫練起，以下書摘為其實戰經驗的分享。
回首來時路，成千上萬家台灣代工廠裡，也不過只有其中幾家走進了品牌的大千堂奧，在這段台灣代工的好時光裡，海暢從蹲馬步的功夫練起，潛心戮力、親善近智，沒有被萬中選一的渺茫給擊退，終於修成了爾後法藍瓷的正果。
海暢趕上了當年那段台灣代工的好時光。
當初踏入代工的時候，這個產業的池塘並不深，因為地球上一大半的國家不是還未走進世界，就是困在動亂之中，許多台灣製造商、貿易商在政策環境的配合支持下，有過一段風調雨順的日子，那時候是賣方市場，外國人雖然在電影裡嘲笑臺灣製造的雨傘，但是在實際生活裡，他們可是對台灣製造的產品趨之若鶩。行業裡曾流行過一個半真半假的笑話，任何台灣廠商只要能夠將兩塊布縫起來，都可以當衣服賣出去，當然，我們會做的豈只縫兩塊布而已，憑著一股拚勁，努力參透已開發國家呼風喚雨的本領，期待有一天修成正果，像這些外國廠商一樣，擁有屬於自己的一片天空海闊。
◎自我訓練蹲馬步
海暢追趕過的代工客戶非常多，種類也不盡相同，從木材、玻璃、樹脂到陶瓷，都是從陌生到熟悉的領域，比較重要的客戶要屬Gimpl、Ullman、Adler、Stahl、Käthe Wohlfahrt、Midwest、Kaiser、Goebel，以及後來的D56、Enesco、Lenox，每一個與我們有合作關係的名字都是海暢的一步一腳印，是我們努力的軌跡，也代表著代工時代裡，欣欣向榮的磚瓦疊砌。
而在這些磚瓦疊砌裡，迤邐著未來法藍瓷的創意生長所需的土壤，我將之稱為二十年自我訓練的「蹲馬步時期」，畢竟我們不是從石頭裡蹦出來的孫悟空，生下來就會騰雲駕霧。當時我們的客戶，亦身兼我們的入門師傅，在蹲馬步的歲月裡，我們設計團隊每年差不多要畫出超過五千張的草稿，先經過一輪內部的淘汰，大概提交其中三分之一到一半給客戶公司做下一輪抉擇。客戶們都是訓練有素的行業翹楚，擁有自己的決策單位，並會彙集各地經銷商的意見，他們看的不只是我們，還有其他廠商幾萬張類似的圖稿，這些人的眼光被磨得十分苛刻精準，按照他們的意見，勾選出數百件他們認為有機會大賣的圖稿進入生產階段。然而進入生產階段不代表一定會出貨，常常因為複雜度或是成本考量，又刷下一部分不切實際的設計，等到得以量產上貨架的步驟後，卻還不算是成敗論英雄的關鍵，終極裁判是全世界數千萬名買家，他們最後用自己的荷包決定哪些是真正符合市場期待的贏家。
這一輪又一輪的挑選過程，不是單純的交稿以後，一番兩瞪眼的宣布淘汰或是中選，中選後的設計圖稿幾乎都會面臨冗長的討論，甚至遇到改來改去的狀況，尤其是平面圖稿轉變成立體雕模的過程，特別容易出狀況，有時候一條弧線或一個眼神，可能會經過十來次的修改，才能達到對方的要求，而每一次的往來，雖然增加了我們的工作負荷，但都是一個學習的機會，事實上，越會挑剔的客戶往往是最好的客戶，他們的仔細來自於對於品質的堅持，這樣的客戶才會讓我們超越自己，也更容易維持長久的關係。
毫不誇張地說，每季受到歡迎的產品可能只占最初草稿的萬分之一，至於哪些是萬中選一的市場寵兒，很容易從追加訂單上顯示出來，同時，我們也會從各種管道，有系統地收集更多更深入的資訊。例如，A產品在歐洲比在美國賣得較好，B產品在每個市場都是銷售第一等等，這些資訊經由我們的業務單位整理後，必須直接回饋到設計團隊，再經過一番消化沉澱，內化為我們的經驗值，迅速反映到下一年度的新設計稿上。如此年覆一年，慢慢地累積出海暢全體，對於市場的敏銳度與辨識力，形成我們萬中選一的看家本領（Know-how）。
正是因為這樣萬中選一的機率，我要求旗下設計師們要懂得多多益善的道理：畫圖，是重量不重質；選圖，才是重質不重量。有些設計師特別惜墨如金，總想要琢磨到一個自認完美的境界，否則不願意下筆，但經驗告訴我們，完美的設計絕少是一蹴即成的，反覆增減才是臻於完美的不二法門。海暢曾有一名資深設計師，非常有才氣，但設計過幾樣大紅大紫的產品之後，不知道是江郎才盡，還是得失心太重，一直磨磨蹭蹭地交不出新圖，表示一定要等到畫出下一個確定會大賣的圖之後，才要將稿件交出來。不意外地，他的產量自此驟減，後來呈上來的零星稿件中，再也沒有出現過令人耳目一新的設計，現在想起來，還是替他感到惋惜，自我設限的結果，竟是扼殺了自己的創作生命。
除了大量創作，我也鼓勵設計師們能夠有更全面的市場觀，所謂的市場觀，簡單說就是設計與價格的關係，好的設計師一定要能夠明白，產品造型的確很重要，但是價格也是市場接受度的決定性標準。客戶有時候會直接命題，告知要開發的產品大約多少預算的範圍，如果設計師對價格沒有概念，很難第一時間抓到客戶的心，所以我常帶著同仁們做的一個訓練，讓大家到某家禮品店，隨機拿起任何一樣商品來猜它的定價，然後一家一家猜下去，而海暢人的集體共識，有時候就是從這一點一滴裡集腋成裘。(本文摘自《玩美法藍瓷──陳立恆的文創人生路》，商周 ，2011年3月17日出版)
編按：關於法藍瓷，十年間，她跨越了別人數百年的品牌經營，讓世界看到了法藍瓷。十年的文創之路，卻是陳立恆過去努力的累積。在創辦法藍瓷國際品牌前，經營一家代工廠海暢，從蹲馬步的功夫練起，以下書摘為其實戰經驗的分享。
回首來時路，成千上萬家台灣代工廠裡，也不過只有其中幾家走進了品牌的大千堂奧，在這段台灣代工的好時光裡，海暢從蹲馬步的功夫練起，潛心戮力、親善近智，沒有被萬中選一的渺茫給擊退，終於修成了爾後法藍瓷的正果。
海暢趕上了當年那段台灣代工的好時光。
當初踏入代工的時候，這個產業的池塘並不深，因為地球上一大半的國家不是還未走進世界，就是困在動亂之中，許多台灣製造商、貿易商在政策環境的配合支持下，有過一段風調雨順的日子，那時候是賣方市場，外國人雖然在電影裡嘲笑臺灣製造的雨傘，但是在實際生活裡，他們可是對台灣製造的產品趨之若鶩。行業裡曾流行過一個半真半假的笑話，任何台灣廠商只要能夠將兩塊布縫起來，都可以當衣服賣出去，當然，我們會做的豈只縫兩塊布而已，憑著一股拚勁，努力參透已開發國家呼風喚雨的本領，期待有一天修成正果，像這些外國廠商一樣，擁有屬於自己的一片天空海闊。
◎自我訓練蹲馬步
海暢追趕過的代工客戶非常多，種類也不盡相同，從木材、玻璃、樹脂到陶瓷，都是從陌生到熟悉的領域，比較重要的客戶要屬Gimpl、Ullman、Adler、Stahl、Käthe Wohlfahrt、Midwest、Kaiser、Goebel，以及後來的D56、Enesco、Lenox，每一個與我們有合作關係的名字都是海暢的一步一腳印，是我們努力的軌跡，也代表著代工時代裡，欣欣向榮的磚瓦疊砌。
而在這些磚瓦疊砌裡，迤邐著未來法藍瓷的創意生長所需的土壤，我將之稱為二十年自我訓練的「蹲馬步時期」，畢竟我們不是從石頭裡蹦出來的孫悟空，生下來就會騰雲駕霧。當時我們的客戶，亦身兼我們的入門師傅，在蹲馬步的歲月裡，我們設計團隊每年差不多要畫出超過五千張的草稿，先經過一輪內部的淘汰，大概提交其中三分之一到一半給客戶公司做下一輪抉擇。客戶們都是訓練有素的行業翹楚，擁有自己的決策單位，並會彙集各地經銷商的意見，他們看的不只是我們，還有其他廠商幾萬張類似的圖稿，這些人的眼光被磨得十分苛刻精準，按照他們的意見，勾選出數百件他們認為有機會大賣的圖稿進入生產階段。然而進入生產階段不代表一定會出貨，常常因為複雜度或是成本考量，又刷下一部分不切實際的設計，等到得以量產上貨架的步驟後，卻還不算是成敗論英雄的關鍵，終極裁判是全世界數千萬名買家，他們最後用自己的荷包決定哪些是真正符合市場期待的贏家。
這一輪又一輪的挑選過程，不是單純的交稿以後，一番兩瞪眼的宣布淘汰或是中選，中選後的設計圖稿幾乎都會面臨冗長的討論，甚至遇到改來改去的狀況，尤其是平面圖稿轉變成立體雕模的過程，特別容易出狀況，有時候一條弧線或一個眼神，可能會經過十來次的修改，才能達到對方的要求，而每一次的往來，雖然增加了我們的工作負荷，但都是一個學習的機會，事實上，越會挑剔的客戶往往是最好的客戶，他們的仔細來自於對於品質的堅持，這樣的客戶才會讓我們超越自己，也更容易維持長久的關係。
毫不誇張地說，每季受到歡迎的產品可能只占最初草稿的萬分之一，至於哪些是萬中選一的市場寵兒，很容易從追加訂單上顯示出來，同時，我們也會從各種管道，有系統地收集更多更深入的資訊。例如，A產品在歐洲比在美國賣得較好，B產品在每個市場都是銷售第一等等，這些資訊經由我們的業務單位整理後，必須直接回饋到設計團隊，再經過一番消化沉澱，內化為我們的經驗值，迅速反映到下一年度的新設計稿上。如此年覆一年，慢慢地累積出海暢全體，對於市場的敏銳度與辨識力，形成我們萬中選一的看家本領（Know-how）。
正是因為這樣萬中選一的機率，我要求旗下設計師們要懂得多多益善的道理：畫圖，是重量不重質；選圖，才是重質不重量。有些設計師特別惜墨如金，總想要琢磨到一個自認完美的境界，否則不願意下筆，但經驗告訴我們，完美的設計絕少是一蹴即成的，反覆增減才是臻於完美的不二法門。海暢曾有一名資深設計師，非常有才氣，但設計過幾樣大紅大紫的產品之後，不知道是江郎才盡，還是得失心太重，一直磨磨蹭蹭地交不出新圖，表示一定要等到畫出下一個確定會大賣的圖之後，才要將稿件交出來。不意外地，他的產量自此驟減，後來呈上來的零星稿件中，再也沒有出現過令人耳目一新的設計，現在想起來，還是替他感到惋惜，自我設限的結果，竟是扼殺了自己的創作生命。
除了大量創作，我也鼓勵設計師們能夠有更全面的市場觀，所謂的市場觀，簡單說就是設計與價格的關係，好的設計師一定要能夠明白，產品造型的確很重要，但是價格也是市場接受度的決定性標準。客戶有時候會直接命題，告知要開發的產品大約多少預算的範圍，如果設計師對價格沒有概念，很難第一時間抓到客戶的心，所以我常帶著同仁們做的一個訓練，讓大家到某家禮品店，隨機拿起任何一樣商品來猜它的定價，然後一家一家猜下去，而海暢人的集體共識，有時候就是從這一點一滴裡集腋成裘。(本文摘自《玩美法藍瓷──陳立恆的文創人生路》，商周 ，2011年3月17日出版)
廣告經典銘句賞析─「Just Do It.」
史提夫‧寇恩(Steve Cone)/資料導向行銷科技公司艾司隆(Epsilon)行銷長
編按：平庸之詞，過目即忘，經典銘句，卻能直觸人心，想讓顧客買單？成敗關鍵往往在一句話！好的廣告標語成為打開品牌知名度與奠定品牌忠誠度的核心要素。本文書摘以NIKE的為經典案例。
「Just Do It.」（做，就對了。）─NIKE
廣告公司：威頓與甘迺迪廣告公司（Wieden & Kennedy），1988
NIKE創辦人奈特（Phil Knight）在1968年於自家廚房創立了這家公司，至今已發展成龐大的運動用品王國。NIKE在2006年的營收高達一百五十億美元，在全球各地的員工多達兩萬六千人。此外，NIKE也是財星雜誌五百大企業當中，唯一總部設立於奧勒岡州的公司。
NIKE在發表第一雙鞋款的二十年後，推出了目前聞名全球的標語，而且明確彰顯了NIKE的哲學：「做，就對了。」令人驚訝的是，由平面設計師大衛森（Carolyn Davidson）設計的打勾商標，幾乎自從1971年以來，就一律出現在NIKE的所有產品上，不論是鞋子、服飾、高爾夫球桿還是滑雪板。
NIKE之所以能夠在全球千百萬消費者的心目中留下深刻印象，用
「哲學」兩字描述最是貼切。這家公司採取了這句標語所傳達的立場，認為促成事情發生的是人，而不是產品。換句話說，「你才是明星。沒錯，耐克為各式體育和休閒活動生產品質卓越的產品，但控制權最終還是握在你手上，必須由你採取行動，由你創造自己的健康。」NIKE提出了一項普世適用的挑戰，要求大家「動起來」。NIKE唯一的另一句正式標語推出於1977年，只是以比較間接的方式提出同樣的思維：「There Is No Finish Line.」（沒有終點線）。
NIKE如果夠聰明，就會在往後持續採用「做，就對了」這句標語。這句話讓他們在競爭者當中鶴立雞群，同時也反映了他們獨特的銷售主張：「重點完全在你身上，不是我們。」這家公司既然致力於幫助消費者專心完成眼前的工作，自然會引起我們的好感。
(本文節選自《語不驚人誓不休─快速打造你的文案凝句力》一書，天下雜誌 2010年11月出版。)
編按：平庸之詞，過目即忘，經典銘句，卻能直觸人心，想讓顧客買單？成敗關鍵往往在一句話！好的廣告標語成為打開品牌知名度與奠定品牌忠誠度的核心要素。本文書摘以NIKE的為經典案例。
「Just Do It.」（做，就對了。）─NIKE
廣告公司：威頓與甘迺迪廣告公司（Wieden & Kennedy），1988
NIKE創辦人奈特（Phil Knight）在1968年於自家廚房創立了這家公司，至今已發展成龐大的運動用品王國。NIKE在2006年的營收高達一百五十億美元，在全球各地的員工多達兩萬六千人。此外，NIKE也是財星雜誌五百大企業當中，唯一總部設立於奧勒岡州的公司。
NIKE在發表第一雙鞋款的二十年後，推出了目前聞名全球的標語，而且明確彰顯了NIKE的哲學：「做，就對了。」令人驚訝的是，由平面設計師大衛森（Carolyn Davidson）設計的打勾商標，幾乎自從1971年以來，就一律出現在NIKE的所有產品上，不論是鞋子、服飾、高爾夫球桿還是滑雪板。
NIKE之所以能夠在全球千百萬消費者的心目中留下深刻印象，用
「哲學」兩字描述最是貼切。這家公司採取了這句標語所傳達的立場，認為促成事情發生的是人，而不是產品。換句話說，「你才是明星。沒錯，耐克為各式體育和休閒活動生產品質卓越的產品，但控制權最終還是握在你手上，必須由你採取行動，由你創造自己的健康。」NIKE提出了一項普世適用的挑戰，要求大家「動起來」。NIKE唯一的另一句正式標語推出於1977年，只是以比較間接的方式提出同樣的思維：「There Is No Finish Line.」（沒有終點線）。
NIKE如果夠聰明，就會在往後持續採用「做，就對了」這句標語。這句話讓他們在競爭者當中鶴立雞群，同時也反映了他們獨特的銷售主張：「重點完全在你身上，不是我們。」這家公司既然致力於幫助消費者專心完成眼前的工作，自然會引起我們的好感。
(本文節選自《語不驚人誓不休─快速打造你的文案凝句力》一書，天下雜誌 2010年11月出版。)
從講得精彩到不講
鄒景平/總裁學苑專欄作者
上課講得精彩，講得多的人，就是好老師，真的就是這樣嗎？
John Seely Brown是美國著名的創新教育家，他參與新加坡二十一世紀教育改革委員會，指出新加坡現在強調的策略，就是「Teach less, learn more.(老師教得少，學生學得多)」，假如上課時間都被老師的講解佔用了，學生那來的時間思考和練習呢？
我們常常認為上課滔滔不絕、幽默風趣、笑話一籮筐的老師，是好老師，至少補習班的名師是如此，即使我們聽得很專注，以為老師教的，全都進了自己的腦袋，可是，隔兩天，你能記得一成就不錯了！
很多老師也以為上課若講得太少，是不敬業，心中會有罪惡感，他們一方面擔心家長會出面指責，一方面也不知如何有效運用不講課的時間。其實，灌輸式的教學是最簡單的教學法，不管學生有沒有興趣，不管他們懂不懂，只是依照自己或學校預定的進度趕下去，然後用考試來驗收，難怪有那麼多學生上課打瞌睡！
大陸的李鎮西老師，是成都市武侯實驗中學的校長，也是大陸最具影響力的語文科教師，從1982年初當老師，就以講課精彩出名，得過數不清的獎項，但他卻不以此自滿，不斷追求突破，從講得精彩到講的少，讓學生從被動的聽講者，成為主動學習者，學生因此學會自主、合作、探究、分享。
他的講課方式，從「以教為主」到「以學生的學習為主」，被大陸的專家稱為「民主課堂」。民主課堂中，他精心設計了「導學案」，讓學生以小組為單位，圍繞著導學案自主學習，這節「不講」的課，基本流程分為「學習目標、自學指導、課堂研討與分享、達標測評和總結反思」幾個部分。
為了讓學校的老師對民主課堂建立信心，李鎮西老師特別用對照組的方式，以「狼」這篇文言文為教材，上午以「民主課堂」方式，對一班學生上了兩節課，下午則以「傳統方式」教另外一班學生，他講解得很仔細，逐字逐句地分析翻譯，也很生動，學生聽得相當專注，課堂上不時響起歡樂的笑聲。
第二天早讀時間，李鎮西針對前一天上過課的兩班學生，同時進行考試，考試內容正是關於《狼》的。結果，「不講」的那個班，學生平均分86.24分，而「講」的那個班，學生平均分是71.9分。
「講」的效益竟然抵不上「不講」！
李鎮西說：「這樣一次測試結果也許並不能完全證明新的教學模式的優越性，但是有一點可以告訴了老師們，教師講得再生動傳神，都無法取代學生的自主學習。」
現在，李鎮西在「民主課堂」的導學稿上，還加上了學習方法的指導，他把學習分為四大步驟，要學生「讀一讀（課文）、查一查（生字）、劃一劃（重點）、問一問（問題）」，逐步教導學生學會如何學習的方法。
民主課堂的基本模式是「導學案」加「小組合作」。「導學案」是學生學習的「路線圖」，是幫助學生如何學習的「指南」。而「小組合作」是學生學習的形式，是民主課堂實施的有效方式，是學生依據「導學案」所採取的行動。
李鎮西認為，民主不僅僅是一種政治制度，也是一種生活方式。民主也是一種內在的修養。這種修養是尊重每一個人，相信每個人都有無限的潛能，相信人與人之間是能夠和睦相處、真誠合作的。民主課堂的老師，一定先要具備民主的修養，才能接納每個不同特質的學生。
而民主課堂的孩子們，則收穫到四樣最寶貴的禮物：孩子們的自信、出色的口頭表達能力、自學能力和團隊合作精神等。
李鎮西老師從很能講，而最後還是少講，代表了教學更上一層樓的境界，也突出了老師要「從講台上意氣風發的表演者，轉型成為默默培育幼苗的園丁」的新圖像。
上課講得精彩，講得多的人，就是好老師，真的就是這樣嗎？
John Seely Brown是美國著名的創新教育家，他參與新加坡二十一世紀教育改革委員會，指出新加坡現在強調的策略，就是「Teach less, learn more.(老師教得少，學生學得多)」，假如上課時間都被老師的講解佔用了，學生那來的時間思考和練習呢？
我們常常認為上課滔滔不絕、幽默風趣、笑話一籮筐的老師，是好老師，至少補習班的名師是如此，即使我們聽得很專注，以為老師教的，全都進了自己的腦袋，可是，隔兩天，你能記得一成就不錯了！
很多老師也以為上課若講得太少，是不敬業，心中會有罪惡感，他們一方面擔心家長會出面指責，一方面也不知如何有效運用不講課的時間。其實，灌輸式的教學是最簡單的教學法，不管學生有沒有興趣，不管他們懂不懂，只是依照自己或學校預定的進度趕下去，然後用考試來驗收，難怪有那麼多學生上課打瞌睡！
大陸的李鎮西老師，是成都市武侯實驗中學的校長，也是大陸最具影響力的語文科教師，從1982年初當老師，就以講課精彩出名，得過數不清的獎項，但他卻不以此自滿，不斷追求突破，從講得精彩到講的少，讓學生從被動的聽講者，成為主動學習者，學生因此學會自主、合作、探究、分享。
他的講課方式，從「以教為主」到「以學生的學習為主」，被大陸的專家稱為「民主課堂」。民主課堂中，他精心設計了「導學案」，讓學生以小組為單位，圍繞著導學案自主學習，這節「不講」的課，基本流程分為「學習目標、自學指導、課堂研討與分享、達標測評和總結反思」幾個部分。
為了讓學校的老師對民主課堂建立信心，李鎮西老師特別用對照組的方式，以「狼」這篇文言文為教材，上午以「民主課堂」方式，對一班學生上了兩節課，下午則以「傳統方式」教另外一班學生，他講解得很仔細，逐字逐句地分析翻譯，也很生動，學生聽得相當專注，課堂上不時響起歡樂的笑聲。
第二天早讀時間，李鎮西針對前一天上過課的兩班學生，同時進行考試，考試內容正是關於《狼》的。結果，「不講」的那個班，學生平均分86.24分，而「講」的那個班，學生平均分是71.9分。
「講」的效益竟然抵不上「不講」！
李鎮西說：「這樣一次測試結果也許並不能完全證明新的教學模式的優越性，但是有一點可以告訴了老師們，教師講得再生動傳神，都無法取代學生的自主學習。」
現在，李鎮西在「民主課堂」的導學稿上，還加上了學習方法的指導，他把學習分為四大步驟，要學生「讀一讀（課文）、查一查（生字）、劃一劃（重點）、問一問（問題）」，逐步教導學生學會如何學習的方法。
民主課堂的基本模式是「導學案」加「小組合作」。「導學案」是學生學習的「路線圖」，是幫助學生如何學習的「指南」。而「小組合作」是學生學習的形式，是民主課堂實施的有效方式，是學生依據「導學案」所採取的行動。
李鎮西認為，民主不僅僅是一種政治制度，也是一種生活方式。民主也是一種內在的修養。這種修養是尊重每一個人，相信每個人都有無限的潛能，相信人與人之間是能夠和睦相處、真誠合作的。民主課堂的老師，一定先要具備民主的修養，才能接納每個不同特質的學生。
而民主課堂的孩子們，則收穫到四樣最寶貴的禮物：孩子們的自信、出色的口頭表達能力、自學能力和團隊合作精神等。
李鎮西老師從很能講，而最後還是少講，代表了教學更上一層樓的境界，也突出了老師要「從講台上意氣風發的表演者，轉型成為默默培育幼苗的園丁」的新圖像。
2011年4月6日 星期三
周行一：你有軟實力嗎？
【聯合報╱周行一】
中國大陸廿五年的改革開放迅速崛起，愈來愈多人相信廿一世紀將是中國人的世紀，但是中國要回到漢唐盛世，重新成為世界的中心，五十年之內都做不到，原因是中國大陸尚不具備能影響別人的軟實力。
軟實力是哈佛大學教授奈伊九○年代提出來的，台灣讀者應該是在哈佛商業評論中文版刊載他的訪問稿後，才開始對他熟悉。軟實力大概就是以德服人的意思。能夠以德服人的人，應該會讓別人受影響後如沐春風、心甘情願以他為景仰學習的對象，在無形之中達到改變別人的目的。有別於讓人因為害怕而屈服，或者以利誘之的硬實力。
台灣人到現在為止還給人崇洋的感覺，那是因為我們還是覺得西洋的藝術、文學、音樂、典章制度比我們強，這些其實是西方人民軟實力的綜合表現。其實人民的軟實力在日常舉止中即會自然顯露。而引起別人的反應，如果是正面的，而且產生了有為者亦若是的模仿意願，影響人就有強大的軟實力。而如果反應是負面的，覺得別人的行為不足為訓，影響人就是不具備軟實力了。如果以這種觀點評斷，台灣的軟實力起碼還差美國卅年，中國大陸差我們尚有廿年。
不久前，在公車上遇到一個司機非常有禮貌，他會向上、下車的乘客愉快致意，是我見過的司機中非常令人喜歡的，應當可以作為所有公車司機的榜樣。就在我心裡開始讚許他的時候，剛好有一位老太太上車，他很有耐心的等她上車，還提醒她小心車要開了，但就在老太太選好座位，還沒坐下時，車子已經走了，老太太在搖晃了一下之後才勉強座下去，我當時覺得好扼腕。如果這位司機等三秒鐘後再踩油門，他就會與我廿六年前在美國明尼蘇達州明尼亞波利市坐公車所遇到的所有司機一樣，會等到乘客坐定了才開車；這位台灣的好司機就差三秒鐘，就讓我們的軟實力與美國只相差卅年左右！
如果您曾在大陸的主要城市中坐公交，您應該會同意，大陸司機與乘客的表現大概與台灣廿年前差不多。軟實力當然不僅只表現在公車上，十幾年前在台北市見到一隻很兇狠的狗，追著一個小孩作勢要咬，旁邊的母親很緊張，向狗主人抗議，要他把狗拴起來，他竟然惡狠狠的說緊張什麼，咬到再講。廿幾年前我剛到美國念書時，就看到大家蹓狗時，都有鍊子拴住狗；現在我仍經常看到台灣人隨意讓狗亂跑，我們這方面的軟實力也差美國起碼卅年。大陸富裕起來之後，也漸漸有人開始養狗了，我猜要趕上台灣現在這樣，到處都是狗，最起碼還要廿年；要像美國人一樣蹓狗，至少還要五十年。
中國人在兩千四百多年前就有軟實力的概念了，孟子早就說過：「…以力服人者，非心服也，力不贍也；以德服人者，中心悅而誠服也…」但是現在卻是美國人以中國傳統的軟實力觀念在影響我們，還好台灣一直保有中華文化。雖然大陸最近在天安門豎起了孔子像，但要反轉文革對中華文化除之而後快的損害，還要一段長時間。所以套句台灣話：廿一世紀是中國人的世紀，很拚喔！不過台灣人的軟實力要趕上西方也有段路要走，如果我們希望永遠都把大陸拋在腦後，每個台灣人趕緊拚軟實力才是硬道理。
（作者為政大財務管理系所教授）
【2011/04/04 聯合報】
中國大陸廿五年的改革開放迅速崛起，愈來愈多人相信廿一世紀將是中國人的世紀，但是中國要回到漢唐盛世，重新成為世界的中心，五十年之內都做不到，原因是中國大陸尚不具備能影響別人的軟實力。
軟實力是哈佛大學教授奈伊九○年代提出來的，台灣讀者應該是在哈佛商業評論中文版刊載他的訪問稿後，才開始對他熟悉。軟實力大概就是以德服人的意思。能夠以德服人的人，應該會讓別人受影響後如沐春風、心甘情願以他為景仰學習的對象，在無形之中達到改變別人的目的。有別於讓人因為害怕而屈服，或者以利誘之的硬實力。
台灣人到現在為止還給人崇洋的感覺，那是因為我們還是覺得西洋的藝術、文學、音樂、典章制度比我們強，這些其實是西方人民軟實力的綜合表現。其實人民的軟實力在日常舉止中即會自然顯露。而引起別人的反應，如果是正面的，而且產生了有為者亦若是的模仿意願，影響人就有強大的軟實力。而如果反應是負面的，覺得別人的行為不足為訓，影響人就是不具備軟實力了。如果以這種觀點評斷，台灣的軟實力起碼還差美國卅年，中國大陸差我們尚有廿年。
不久前，在公車上遇到一個司機非常有禮貌，他會向上、下車的乘客愉快致意，是我見過的司機中非常令人喜歡的，應當可以作為所有公車司機的榜樣。就在我心裡開始讚許他的時候，剛好有一位老太太上車，他很有耐心的等她上車，還提醒她小心車要開了，但就在老太太選好座位，還沒坐下時，車子已經走了，老太太在搖晃了一下之後才勉強座下去，我當時覺得好扼腕。如果這位司機等三秒鐘後再踩油門，他就會與我廿六年前在美國明尼蘇達州明尼亞波利市坐公車所遇到的所有司機一樣，會等到乘客坐定了才開車；這位台灣的好司機就差三秒鐘，就讓我們的軟實力與美國只相差卅年左右！
如果您曾在大陸的主要城市中坐公交，您應該會同意，大陸司機與乘客的表現大概與台灣廿年前差不多。軟實力當然不僅只表現在公車上，十幾年前在台北市見到一隻很兇狠的狗，追著一個小孩作勢要咬，旁邊的母親很緊張，向狗主人抗議，要他把狗拴起來，他竟然惡狠狠的說緊張什麼，咬到再講。廿幾年前我剛到美國念書時，就看到大家蹓狗時，都有鍊子拴住狗；現在我仍經常看到台灣人隨意讓狗亂跑，我們這方面的軟實力也差美國起碼卅年。大陸富裕起來之後，也漸漸有人開始養狗了，我猜要趕上台灣現在這樣，到處都是狗，最起碼還要廿年；要像美國人一樣蹓狗，至少還要五十年。
中國人在兩千四百多年前就有軟實力的概念了，孟子早就說過：「…以力服人者，非心服也，力不贍也；以德服人者，中心悅而誠服也…」但是現在卻是美國人以中國傳統的軟實力觀念在影響我們，還好台灣一直保有中華文化。雖然大陸最近在天安門豎起了孔子像，但要反轉文革對中華文化除之而後快的損害，還要一段長時間。所以套句台灣話：廿一世紀是中國人的世紀，很拚喔！不過台灣人的軟實力要趕上西方也有段路要走，如果我們希望永遠都把大陸拋在腦後，每個台灣人趕緊拚軟實力才是硬道理。
（作者為政大財務管理系所教授）
【2011/04/04 聯合報】
林中斌：災變匯聚 務實準備 樂觀前瞻
【聯合報╱林中斌】
今年3月10日，美國總統科技顧問John Holdren及英國首相首席科學顧問John Beddington在紐約時報聯名呼籲：積極因應將來臨的嚴重太陽磁爆。他們說，今年2月太陽磁爆已衝擊到地球，使途經北極的航班向南改道阿拉斯加。（因為緯度82以上無法用衛星通訊而要依賴無線電，但磁爆干擾無線電通訊）
他們2位在1月促使兩國太空觀察機構簽訂合作協定。2月在華府，American Association for the Advancement of Science召開全球會議，由科學家、官員、企業界參與，研討因應太陽磁爆，並獲得若干共識：如GPS備分、衛星保護膜、電力網停損點等等。（請參閱筆者去年7月6日在此欄拙文「太陽磁爆2013」含類似建議）
近來，地震海嘯、火山爆發、暴雪、洪水、乾旱、野火等天災似乎更頻繁的轟炸我們的視聽。這還不提層出不窮的戰亂、暴動、慘殺等人為災難。
社會反應似乎趨向兩極。一是天文學權威孫維新教授所說的「末日情結」。譬如：小女生認為世界將毀滅，憂鬱成疾，住進醫院。或小男生吸毒、飆車、無所不為，認為反正要死了。
二是「否定闢謠」。有些美國官方機構便是範例。美國地質調查所蒐集全球地震資料，直至最近網站文字仍然稱地震頻率並未增加。雖然它提供的數據庫經整理後顯現其實不然（請見「林中斌部落格」全球磁變）。「史密森學會」對火山活動說法類似，其數據庫資料也與說法相反。「太空總署」直至09年駁斥太陽磁爆的威脅，去年翻轉說法。先進如美國，尚且如此，遑論其餘。當然，官方機構經費來自政府，有責任安定民心。我們可以諒解。
其實，還有第三種態度可以參考：務實準備，樂觀前瞻。
與其在「末日情結」下癱瘓墮落，或在「否定闢謠」下一無所為，不妨參考以上美英兩國高層對太陽磁變的作法。
近來全球災變匯集，現象多元而罕見，趨勢如此，已不容否認。至於原因為何？有無關連性？科學家並無定論。既定的理論解釋過去舒暢如意，因應目前已稍嫌吃力，了解未來便不免捉襟見肘。面臨如此重大的挑戰，人類更須超越狹窄專業而跨領域合作探索新知，謙虛的反省以往自以為是的作為，參與國際產官學的協商採取具體防範措施，盡量減低風險。
更重要的是：對災變後的將來要樂觀。人類在重大的創傷後，反而更茁壯。
美國北卡羅萊納大學教授Richard Tedeschi研究在越戰中受酷刑的美國戰俘，發現他們中罹患創傷後症候群（post-traumatic stress disorder）的只有百分之四。大部分人生在戰後更為美好，因為苦難使得他們堅強，更懂得做人，更快樂。
1923年日本關東大地震，死亡14萬人，百分之60東京被燒毀。但是之後，日本不但恢復元氣，東京還成為世界上耀眼的都市。
上一次地球南北磁極翻轉是78萬年前。當時地殼不穩定，地震、火山爆發、宇宙射線等等災難衝擊地球的生靈。人類遠祖「直立人」在180萬年以前已出現，顯然並未絕滅。不止如此，人類加速進化。之後，人類近祖「智慧人」在16萬年以前出現。
面臨日益繁多的災變，我們沒有必要自暴自棄，更不需以否定現象的態度來求安心。我們不妨面對災變升高的趨勢，積極務實採取預防措施，為將來人類進入的美好新紀元引導鋪路。
（作者曾任美國Manville公司資深地質師，現為淡江大學國際事務與戰略研究所教授）
【2011/04/06 聯合報】
今年3月10日，美國總統科技顧問John Holdren及英國首相首席科學顧問John Beddington在紐約時報聯名呼籲：積極因應將來臨的嚴重太陽磁爆。他們說，今年2月太陽磁爆已衝擊到地球，使途經北極的航班向南改道阿拉斯加。（因為緯度82以上無法用衛星通訊而要依賴無線電，但磁爆干擾無線電通訊）
他們2位在1月促使兩國太空觀察機構簽訂合作協定。2月在華府，American Association for the Advancement of Science召開全球會議，由科學家、官員、企業界參與，研討因應太陽磁爆，並獲得若干共識：如GPS備分、衛星保護膜、電力網停損點等等。（請參閱筆者去年7月6日在此欄拙文「太陽磁爆2013」含類似建議）
近來，地震海嘯、火山爆發、暴雪、洪水、乾旱、野火等天災似乎更頻繁的轟炸我們的視聽。這還不提層出不窮的戰亂、暴動、慘殺等人為災難。
社會反應似乎趨向兩極。一是天文學權威孫維新教授所說的「末日情結」。譬如：小女生認為世界將毀滅，憂鬱成疾，住進醫院。或小男生吸毒、飆車、無所不為，認為反正要死了。
二是「否定闢謠」。有些美國官方機構便是範例。美國地質調查所蒐集全球地震資料，直至最近網站文字仍然稱地震頻率並未增加。雖然它提供的數據庫經整理後顯現其實不然（請見「林中斌部落格」全球磁變）。「史密森學會」對火山活動說法類似，其數據庫資料也與說法相反。「太空總署」直至09年駁斥太陽磁爆的威脅，去年翻轉說法。先進如美國，尚且如此，遑論其餘。當然，官方機構經費來自政府，有責任安定民心。我們可以諒解。
其實，還有第三種態度可以參考：務實準備，樂觀前瞻。
與其在「末日情結」下癱瘓墮落，或在「否定闢謠」下一無所為，不妨參考以上美英兩國高層對太陽磁變的作法。
近來全球災變匯集，現象多元而罕見，趨勢如此，已不容否認。至於原因為何？有無關連性？科學家並無定論。既定的理論解釋過去舒暢如意，因應目前已稍嫌吃力，了解未來便不免捉襟見肘。面臨如此重大的挑戰，人類更須超越狹窄專業而跨領域合作探索新知，謙虛的反省以往自以為是的作為，參與國際產官學的協商採取具體防範措施，盡量減低風險。
更重要的是：對災變後的將來要樂觀。人類在重大的創傷後，反而更茁壯。
美國北卡羅萊納大學教授Richard Tedeschi研究在越戰中受酷刑的美國戰俘，發現他們中罹患創傷後症候群（post-traumatic stress disorder）的只有百分之四。大部分人生在戰後更為美好，因為苦難使得他們堅強，更懂得做人，更快樂。
1923年日本關東大地震，死亡14萬人，百分之60東京被燒毀。但是之後，日本不但恢復元氣，東京還成為世界上耀眼的都市。
上一次地球南北磁極翻轉是78萬年前。當時地殼不穩定，地震、火山爆發、宇宙射線等等災難衝擊地球的生靈。人類遠祖「直立人」在180萬年以前已出現，顯然並未絕滅。不止如此，人類加速進化。之後，人類近祖「智慧人」在16萬年以前出現。
面臨日益繁多的災變，我們沒有必要自暴自棄，更不需以否定現象的態度來求安心。我們不妨面對災變升高的趨勢，積極務實採取預防措施，為將來人類進入的美好新紀元引導鋪路。
（作者曾任美國Manville公司資深地質師，現為淡江大學國際事務與戰略研究所教授）
【2011/04/06 聯合報】
業務最前線／風險管理矩陣 補強服務缺口
【經濟日報╱吳育宏】
許多人聽到「風險管理」這個名詞，都以為是管理高層才需要關心的事，或者誤解風險只會發生在工程及環境安全部門。
其實在產業標準和市場需求變化快速的今日，離客戶最近的業務部門，應該躍升為風險管理的主角。
1985年英國劍橋大學三位教授Parasuraman、Zeithaml與Berry提出，服務品質可能產生的缺口，會落在「客戶期望」、「客戶實際認知」、「供應商實際傳遞」、「品質標準的設定」與「管理階層對品質的認知」五個面向之間。
負責管理大型客戶的客戶經理﹙Account Manager﹚要將這些缺口，視為風險產生的來源。再將重點客戶條列出的風險，歸類到「風險管理矩陣」上。
矩陣的橫軸是「風險發生機率」﹙由低至高﹚，縱軸是「衝擊程度」﹙或者財務損失的程度，由小至大﹚，如此便可對單一大型客戶的風險一窺全貌，並設定投入管理的層級高低、資源多寡。
例如，和客戶簽定的服務合約中若有高金額的罰則，而且目前公司的服務能力未在水準以上，使得罰則發生的機率很高，則此風險應該被歸類在矩陣的右上方，就是業務主管和管理階層必須加強管理的重點。
另外，發生機率低但財務損失程度大的風險，可以拉長檢討的周期，但維持較高層級的經理人介入；而發生機率高但財務損失程度小的風險，則有賴各部門第一線的員工共同努力，改善基本作業的品質。
積極管理風險的團隊，除了可以降低財務損失、改善獲利，通常也會創造較高的客戶滿意度。
如何描繪出合理的風險管理矩陣，並且讓相關的支援部門注意到其中的亮點，由被動的處理風險，轉為主動的管理風險，值得所有經理人三思。
（作者是企管顧問公司高級顧問，部落格網址 http://吳育宏.台灣）
【2011/04/04 經濟日報】
許多人聽到「風險管理」這個名詞，都以為是管理高層才需要關心的事，或者誤解風險只會發生在工程及環境安全部門。
其實在產業標準和市場需求變化快速的今日，離客戶最近的業務部門，應該躍升為風險管理的主角。
1985年英國劍橋大學三位教授Parasuraman、Zeithaml與Berry提出，服務品質可能產生的缺口，會落在「客戶期望」、「客戶實際認知」、「供應商實際傳遞」、「品質標準的設定」與「管理階層對品質的認知」五個面向之間。
負責管理大型客戶的客戶經理﹙Account Manager﹚要將這些缺口，視為風險產生的來源。再將重點客戶條列出的風險，歸類到「風險管理矩陣」上。
矩陣的橫軸是「風險發生機率」﹙由低至高﹚，縱軸是「衝擊程度」﹙或者財務損失的程度，由小至大﹚，如此便可對單一大型客戶的風險一窺全貌，並設定投入管理的層級高低、資源多寡。
例如，和客戶簽定的服務合約中若有高金額的罰則，而且目前公司的服務能力未在水準以上，使得罰則發生的機率很高，則此風險應該被歸類在矩陣的右上方，就是業務主管和管理階層必須加強管理的重點。
另外，發生機率低但財務損失程度大的風險，可以拉長檢討的周期，但維持較高層級的經理人介入；而發生機率高但財務損失程度小的風險，則有賴各部門第一線的員工共同努力，改善基本作業的品質。
積極管理風險的團隊，除了可以降低財務損失、改善獲利，通常也會創造較高的客戶滿意度。
如何描繪出合理的風險管理矩陣，並且讓相關的支援部門注意到其中的亮點，由被動的處理風險，轉為主動的管理風險，值得所有經理人三思。
（作者是企管顧問公司高級顧問，部落格網址 http://吳育宏.台灣）
【2011/04/04 經濟日報】
創新經營／將心比心 贏得掌聲
【經濟日報╱張寶誠】
日本福島輻射外洩危機受到世人關注。隨著情勢數變，根據報載，日本民眾對東京電力公司高層主管處理危機的表現，給予不及格分數，不滿聲浪已逐漸升高。
另一個對照是擔任日本政府發言人、內閣官房長官的枝野幸男，他一天平均召開二至五場記者會，面對媒體時不閃躲問題，沈著冷靜、應對得體的表現，不僅贏得日本民眾的信賴，更適時地挽救了日本政府的形象。
面對危機，儘管諸多領導人已由反應機制（被動）、預應機制（主動），朝向適應機制（自動）方向持續努力，但為什麼有些領導人能贏得掌聲？有些領導人卻只能得到噓聲？我相信是「同理心」與「將心比心」，讓他們的境遇有天淵之別。
人與人之間、人與土地、環境之間是真正所謂的生命共同體。具備同理心與將心比心的領導者，在面對超乎想像的天災，能深入對人的理解與關懷，為了一個崇高的目標，去承擔別人的苦痛，進而產生出一種「捨我其誰」的勇氣。
處在危機之中，領導人會勇敢地面對眼前的現實；密切關注關鍵的營運細節與外在環境變化；擬定緩和緊張情勢的危機應變計畫；建構情資網定期對外公布讓資訊透明化；親自組織一支堅強、凝聚力高的團隊至現場立即決斷，並加以執行。
舉索尼（Sony）為例，在此次災難中，位於日本北部的多賀城（Tagajo）工廠遭受到海嘯侵襲。交通受損、電力中斷，大水更一度淹至一層樓高。在此危急之秋，位於東京的總部聯繫掌握情況後，領導人快速地展開緊急救援計畫。
一方面先將員工安置於工廠的二樓與三樓，並於隔日凌晨立即雇用直升機載送救援物資到災區；另一方面，總部捐款3億日元以及提供3萬台收音機用於抗震救災，並後續成立救災基金會，啟動員工捐款，一起共度難關。
世人面對災害頻仍，皆有「天地不仁，以萬物為芻狗」的無奈。
然而，誠如《A到A＋》一書中提及的「第五級領導人」具備雙重特質：宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏。當領導者心存同理心，平時便會多一分用心，多一分準備，並能藉由系統性的規畫、準備、訓練、檢討、改善以及經驗累積，堅強且理智地帶領企業安然度過險境。
反觀，有些領導人過慣了盛平時期，沈浸在高層身分象徵的光輝，逐漸脫離現實，當遭遇到突如其來的災難時，他們沒有餘裕想到他人的感受，而是忙著推卸責任，找到代罪羔羊，不願負起完全責任。
舉英國石油於2010年在墨西哥發生的漏油事件來說，領導者在面對此一危機處理時，先是逃避責任，極盡推託之辭；後又缺乏同理心，錯失與災民、社會大眾就該事件溝通與說明的良機，反而直接釀成企業形象的二次危機。
處理危機，得掌聲？得噓聲？諸位領導人，繫乎一心。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/04/04 經濟日報】
日本福島輻射外洩危機受到世人關注。隨著情勢數變，根據報載，日本民眾對東京電力公司高層主管處理危機的表現，給予不及格分數，不滿聲浪已逐漸升高。
另一個對照是擔任日本政府發言人、內閣官房長官的枝野幸男，他一天平均召開二至五場記者會，面對媒體時不閃躲問題，沈著冷靜、應對得體的表現，不僅贏得日本民眾的信賴，更適時地挽救了日本政府的形象。
面對危機，儘管諸多領導人已由反應機制（被動）、預應機制（主動），朝向適應機制（自動）方向持續努力，但為什麼有些領導人能贏得掌聲？有些領導人卻只能得到噓聲？我相信是「同理心」與「將心比心」，讓他們的境遇有天淵之別。
人與人之間、人與土地、環境之間是真正所謂的生命共同體。具備同理心與將心比心的領導者，在面對超乎想像的天災，能深入對人的理解與關懷，為了一個崇高的目標，去承擔別人的苦痛，進而產生出一種「捨我其誰」的勇氣。
處在危機之中，領導人會勇敢地面對眼前的現實；密切關注關鍵的營運細節與外在環境變化；擬定緩和緊張情勢的危機應變計畫；建構情資網定期對外公布讓資訊透明化；親自組織一支堅強、凝聚力高的團隊至現場立即決斷，並加以執行。
舉索尼（Sony）為例，在此次災難中，位於日本北部的多賀城（Tagajo）工廠遭受到海嘯侵襲。交通受損、電力中斷，大水更一度淹至一層樓高。在此危急之秋，位於東京的總部聯繫掌握情況後，領導人快速地展開緊急救援計畫。
一方面先將員工安置於工廠的二樓與三樓，並於隔日凌晨立即雇用直升機載送救援物資到災區；另一方面，總部捐款3億日元以及提供3萬台收音機用於抗震救災，並後續成立救災基金會，啟動員工捐款，一起共度難關。
世人面對災害頻仍，皆有「天地不仁，以萬物為芻狗」的無奈。
然而，誠如《A到A＋》一書中提及的「第五級領導人」具備雙重特質：宅心仁厚，但意志堅強；謙沖為懷，但勇敢無畏。當領導者心存同理心，平時便會多一分用心，多一分準備，並能藉由系統性的規畫、準備、訓練、檢討、改善以及經驗累積，堅強且理智地帶領企業安然度過險境。
反觀，有些領導人過慣了盛平時期，沈浸在高層身分象徵的光輝，逐漸脫離現實，當遭遇到突如其來的災難時，他們沒有餘裕想到他人的感受，而是忙著推卸責任，找到代罪羔羊，不願負起完全責任。
舉英國石油於2010年在墨西哥發生的漏油事件來說，領導者在面對此一危機處理時，先是逃避責任，極盡推託之辭；後又缺乏同理心，錯失與災民、社會大眾就該事件溝通與說明的良機，反而直接釀成企業形象的二次危機。
處理危機，得掌聲？得噓聲？諸位領導人，繫乎一心。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/04/04 經濟日報】
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