【經濟日報╱▉梁瓊如】
「技術矩陣」（Technology Matrix）由技術水平延伸與垂直延伸兩個軸組成。技術水平延伸是指以既有核心技術為基底，開發類似功能相關系列產品；技術垂直延伸是指以既有核心技術為基底，藉此發展出與原來功能不同應用的新產品，滿足顧客不同功能的需求。
技術水平延伸可分為將現有技術升階至滿足更高階市場需求，或降階至符合較低階市場需求兩種策略。例如將專利快到期的技術水平延伸降階至較低階市場，以快淘汰的技術在低階市場作最後一波利用；或者積極取得更高階相關技術，提早布局水平延伸至競爭對手尚未進入的高階市場。
無論升階或降階，水平延伸通常會依循核心技術的生命周期，以不同生命周期階段分別在技術矩陣主要路徑上進行，以期掌握高階關鍵技術，或將過到期的技術作降階利用，較有軌跡可循。
技術垂直延伸一般而言皆在縝密的布局下完成，卻較常無心插柳柳成蔭，將原來所在的主軸劣勢，轉化為另一全新主軸優勢。其特色為可能產生完全不同於原有功能的另類新產品，較需全面性注意技術矩陣主軸及旁支是否蘊藏新商機。因此技術垂直延伸的創新機會除了在技術矩陣兵家必爭的主要路徑蒐尋之外，若能善用旁支路徑，也可能成為異軍突起的黑馬。
企業應善用技術矩陣做技術垂直或水平延伸，依循技術生命周期的變化，調整至確保技術最具優勢的地位。
由美國普強藥廠（Pharmacia & Upjohn）研發，輝瑞藥廠（Pfizer）生產製造的落建生髮水（Regaine），即為技術垂直延伸中化劣勢為優勢的經典案例。
落建主要成分為Minoxidil，原本是1970年代用來治療高血壓的一種藥物，被歸類為鉀離子通道開放劑，具有末稍血管擴張的功效。但 Minoxidil的副作用為非預期的毛髮生長，此原本乃為治療高血壓過程中不樂見的副作用，但新藥開發研究人員靈機一動，發現副作用竟然蘊藏著比主商品更龐大的商機，於是以技術垂直延伸的概念重新調整配方，降低濃度並由內服藥轉化成為外用藥，落建生髮水於是成為輝瑞的明星商品，將不樂見的副作用成功作技術垂直延伸，成為最暢銷的全新用途新藥。
另一類似案例為全球最大的處方藥公司之一默沙東藥廠（Merck ），原先推出治療及控制良性前列腺增生症的藥物，後來發現此藥物竟然產生毛髮增生的副作用，同樣被新藥開發研究人員重新調整配方，將治療及控制良性前列腺增生症的藥物內含成分Finasteride劑量降低，轉化為毛髮增生的新藥，此即為專治男性掉髮的暢銷藥──柔沛（Propecia）。新藥開發研究人員亦將原先不樂見的副作用垂直延伸為另類全新功能暢銷藥，成功推出柔沛，為默沙東藥廠帶來極可觀的財務績效。
（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）
【2009/07/03 經濟日報】
2009年7月5日 星期日
讀孫子兵法學英文／唯命是從a good nazi
【經濟日報╱▉朱文章】
一則美國軍方招募廣告，出現在財經雜誌，只有兩行："It's important to have more information before you say 'no.'"（拒絕之前，要掌握全盤資訊。）接著："It's even more important to have that information before you say 'yes.'"（同意之前，更要掌握關鍵資訊。），最後一行小字：「事關重大，把話講明」（It's a big decision. Talk about it.）。
為國效命
鐵血軍魂衛社稷
此則廣告不落俗套，目的是讓年輕人知道，從軍是大事，要先考慮清楚。廣告的背後，是讓從軍者透過民主程序，而不是一時衝動，自願為國效命。
例：" The oldest, shortest words -'yes' and 'no' - are those which require the most thought." 「是否二字，最常見，最簡單，卻最費思量。」
俗話說重賞之下必有勇夫。服役前把條件說清楚、講明白，是美國傳統。
美國獨立戰爭決戰紐約前夕，陸軍士兵的契約服役期限將至，許多鄉親認為前途無亮，準備離營返鄉，統帥華盛頓大為所困。
中國人當兵多迫不得已，中山先生創立黃埔軍校，校門有聯曰「貪生怕死莫入此門；升官發財請走他路。」（Don't enter this door if thou prefer life than death. Please take another route if thou pursue fame and wealth.）卻是以民族大義相求，讓軍人視死如歸。而時至今日，當兵有所謂「破百」、「數饅頭」或「待退」等米蟲（deadwood）心情，這和肅穆軍紀的確差距很大。
例："Luke is really just deadwood in the group. He holds a secure job and takes the check, does not pull his own weight." 「老劉做事不用心，也不投入，根本是個冗員。」
馬英九總統說，兩岸之間，最不需要的就是軍備競賽或外交惡鬥；兩岸之間最需要的是法治與人權的競相提升。在這種重民主、強調和平競爭的氛圍之下，軍方如何落實募兵制，並且保家衛國？俗話說：人為財死，鳥為食亡（Men will die for money but animals die for food.），在招募兵員時，就不能忽略私利與公義之間的調和。
官多兵少
頭重腳輕不樂觀
孫子說：「兵眾孰強？士卒孰練？」前提卻在「主孰有道」，也就是上下知道為何而戰。推而廣之，民主不但可以是戰略目標，更可以是上下凝聚共識，降低頭重腳輕（too many chiefs and not enough Indians）的良方。
例："Too many chiefs and not enough Indians make for a top-heavy structure that's sure to crumble in on itself." 「官多兵少，頭重腳輕，情況不能樂觀。」
徵兵和募兵何者在戰場表現較佳？根據數據，招募前來的兵員，無論官兵，軍紀、戰場表現都比徵兵較優。美國自越戰以來，逐漸走向募兵，並且通過法令，在狀況吃緊時，即使募兵者的役期屆滿，軍方仍可依法留置該員繼續服役，直到狀況解除為止，這法稱為（Stop-loss Policy），這樣，某個程度可以確保陣前將士沒有路人甲（extra）或唯命是從（a good Nazi）者，因為這兩種人不是心不在焉，就是不用大腦，都是民主涵養較低的角色。
例："You can't make a difference by only being a background actor or an extra on the set of a TV show or movie." 「想要成就大事，就不能甘於跑龍套角色。」
"Don't be a good Nazi or a robot which blindly follow orders." 「愚忠也不是好軍人。」
(作者是陸軍官校語文中心主任, email: cathay.binfa@gmail.com )
【2009/07/03 經濟日報】
一則美國軍方招募廣告，出現在財經雜誌，只有兩行："It's important to have more information before you say 'no.'"（拒絕之前，要掌握全盤資訊。）接著："It's even more important to have that information before you say 'yes.'"（同意之前，更要掌握關鍵資訊。），最後一行小字：「事關重大，把話講明」（It's a big decision. Talk about it.）。
為國效命
鐵血軍魂衛社稷
此則廣告不落俗套，目的是讓年輕人知道，從軍是大事，要先考慮清楚。廣告的背後，是讓從軍者透過民主程序，而不是一時衝動，自願為國效命。
例：" The oldest, shortest words -'yes' and 'no' - are those which require the most thought." 「是否二字，最常見，最簡單，卻最費思量。」
俗話說重賞之下必有勇夫。服役前把條件說清楚、講明白，是美國傳統。
美國獨立戰爭決戰紐約前夕，陸軍士兵的契約服役期限將至，許多鄉親認為前途無亮，準備離營返鄉，統帥華盛頓大為所困。
中國人當兵多迫不得已，中山先生創立黃埔軍校，校門有聯曰「貪生怕死莫入此門；升官發財請走他路。」（Don't enter this door if thou prefer life than death. Please take another route if thou pursue fame and wealth.）卻是以民族大義相求，讓軍人視死如歸。而時至今日，當兵有所謂「破百」、「數饅頭」或「待退」等米蟲（deadwood）心情，這和肅穆軍紀的確差距很大。
例："Luke is really just deadwood in the group. He holds a secure job and takes the check, does not pull his own weight." 「老劉做事不用心，也不投入，根本是個冗員。」
馬英九總統說，兩岸之間，最不需要的就是軍備競賽或外交惡鬥；兩岸之間最需要的是法治與人權的競相提升。在這種重民主、強調和平競爭的氛圍之下，軍方如何落實募兵制，並且保家衛國？俗話說：人為財死，鳥為食亡（Men will die for money but animals die for food.），在招募兵員時，就不能忽略私利與公義之間的調和。
官多兵少
頭重腳輕不樂觀
孫子說：「兵眾孰強？士卒孰練？」前提卻在「主孰有道」，也就是上下知道為何而戰。推而廣之，民主不但可以是戰略目標，更可以是上下凝聚共識，降低頭重腳輕（too many chiefs and not enough Indians）的良方。
例："Too many chiefs and not enough Indians make for a top-heavy structure that's sure to crumble in on itself." 「官多兵少，頭重腳輕，情況不能樂觀。」
徵兵和募兵何者在戰場表現較佳？根據數據，招募前來的兵員，無論官兵，軍紀、戰場表現都比徵兵較優。美國自越戰以來，逐漸走向募兵，並且通過法令，在狀況吃緊時，即使募兵者的役期屆滿，軍方仍可依法留置該員繼續服役，直到狀況解除為止，這法稱為（Stop-loss Policy），這樣，某個程度可以確保陣前將士沒有路人甲（extra）或唯命是從（a good Nazi）者，因為這兩種人不是心不在焉，就是不用大腦，都是民主涵養較低的角色。
例："You can't make a difference by only being a background actor or an extra on the set of a TV show or movie." 「想要成就大事，就不能甘於跑龍套角色。」
"Don't be a good Nazi or a robot which blindly follow orders." 「愚忠也不是好軍人。」
(作者是陸軍官校語文中心主任, email: cathay.binfa@gmail.com )
【2009/07/03 經濟日報】
如何評鑑及提高訓練投資效益？
【文／萬子綾（Linda Wan）：DDI亞太區顧問】
很多人資專業人員會急著想知道「如何證明訓練效益」的答案；但在此之前，必須問個更根本的問題：衡量訓練效益的目的是什麼？
筆者具有人力資源發展背景，目前又經常授課，藉由工作之便，嘗試用這個問題詢問不同的人，結果得到許多不同的答案。參與課程的學員想知道「自己的技巧是否有進步？」企業經理人想知道「員工是否因此更有生產力？」人資專業人員想知道「課程的內容和講授是否能適切對應到員工的程度？」而高階主管想知道「這筆訓練經費花得值不值得？」
既然每位利害關係人認知的目的不同、所關心的焦點不同，人資專業人員必須先搞清楚「要向誰證明訓練效益？」從對方的角度出發，才能繼續討論要用什麼方法和工具來測量並證明訓練效益。
■訓練效益評鑑的5層次
談到訓練評鑑，很多人會想到寇克派屈克（Donald L. Kirkpatrick）在1959年提出的訓練評鑑4層次，包括「反應層次、學習層次、行為層次、結果層次」，後來更有人加上第5個：「投資報酬層次」。那麼，各個不同的訓練評鑑層次所關心的焦點有什麼不同？
反應層次（Reactions）： 常在課程結束前實施，主要在評鑑學員對訓練的反應如何，也就是所謂的「課後滿意度調查」。問題常包括學習氣氛（如：講師和學員互動程度如何？）、有用程度（如：課程內容符合學習需求的程度如何？）、訓練難度（如：內容難易程度如何？）等方面，這是最為廣泛使用的訓練評鑑層次。
學習層次（Learning）： 主要了解學員在認知、技能、態度等方面，受訓練影響而改變的程度。一般常見的「考試」就是在了解知識的獲得、認知的改變，可以用多選、簡答等方法來測量。技能上的改變可透過「技能演練」看出，如開會討論的互動技巧，可讓學員實際演練，以了解其是否學會使用「互動討論的5步驟（開場、澄清、發展、同意、總結）」。評估態度上的改變，則是詢問學員對學習內容的感覺或想法，這會影響其未來是否有信心使用所學的技巧。
行為層次（Behavior）： 在課堂上學習到某個技巧，不代表回到工作崗位上會繼續使用；如「溝通」的課程常教主管要先聽再說，但主管回到工作崗位上還是講的多、聽的少。所以，行為層次關心的是學員有無把所學應用到工作上，也就是「訓練的結果有無造成其行為的改變」。為了解改變程度，「前、後測」及「對照組」都是常用的測量方法。
結果層次（Outcomes）： 主要在了解訓練的結果如何對組織成果造成改變，而所謂的「組織成果」指的是生產力、客戶滿意度、效率、士氣、獲利能力等。由於成果是需要一段時間才能展現的，所以測量結果多用「長期追蹤」、「對照組比較」等方法進行。
投資報酬層次（ROI, Return On Investment）： 關心訓練的效益是否比訓練的成本更有價值。由於其強調金錢價值的換算，所以跳脫於結果層次之外。
很多人都有個迷思，認為訓練評鑑層次愈高愈好。其實，到了「結果層次」與「投資報酬層次」，會有很多其他因素可能干擾訓練本身的效果，如實施業務訓練後3個月，業績就拉高10%，很可能會被質疑這全是訓練的功勞嗎？是不是受到季節性、促銷、景氣的影響呢？
根據DDI所做的2008/2009 Global Leadership Forecast調查結果，很少及從未使用「反應層次」、「學習層次」評鑑的企業只分別占21%及28%，很少及從未使用「行為層次」、「結果層次」、「投資報酬層次」評鑑的企業分別占56%、65%及78%。考量到進行「結果層次」與「投資報酬層次」評鑑所需花費的時間、投入的人力，以及評鑑結果能否抽離其他因素而證明純粹是受訓練的影響，這兩種層次的評鑑對很多人資人員而言，困難度的確很高。同時，「反應層次」評鑑對很多人資人員而言，已是例行公事，無法更進一步證明訓練投資的效益。筆者建議，至少課後可再進行「學習層次」評鑑，以測量學員知識的獲得，且進行「行為層次」評鑑，觀察學員行為是否改變。
DDI在前述同一項調查中，比對領導發展方案的品質與其正式被評鑑的百分比，發現兩者呈現正相關。領導發展方案的品質愈高，愈會被正式評鑑（品質非常高的領導發展方案有61%被正式評鑑、品質非常低的領導發展方案只有3%被正式評鑑）。與其解釋這兩個變數有因果關係，倒不如解釋「因為有規畫進行評鑑，所以各方面的考量必須比較周全」，縝密的規畫導致較有品質的訓練成果。
然而，訓練評鑑畢竟是事後驗證，結果是好是壞都已經是無法挽回的「歷史」，所以筆者認為，評鑑訓練投資效益更積極的意義，應該是從評鑑結果學習，進一步將此經驗運用在後續的訓練規畫上，逐步做到「以設計良好的事先規畫，達至有品質的訓練執行成果，以及展現訓練效益」。
很多人資專業人員會急著想知道「如何證明訓練效益」的答案；但在此之前，必須問個更根本的問題：衡量訓練效益的目的是什麼？
筆者具有人力資源發展背景，目前又經常授課，藉由工作之便，嘗試用這個問題詢問不同的人，結果得到許多不同的答案。參與課程的學員想知道「自己的技巧是否有進步？」企業經理人想知道「員工是否因此更有生產力？」人資專業人員想知道「課程的內容和講授是否能適切對應到員工的程度？」而高階主管想知道「這筆訓練經費花得值不值得？」
既然每位利害關係人認知的目的不同、所關心的焦點不同，人資專業人員必須先搞清楚「要向誰證明訓練效益？」從對方的角度出發，才能繼續討論要用什麼方法和工具來測量並證明訓練效益。
■訓練效益評鑑的5層次
談到訓練評鑑，很多人會想到寇克派屈克（Donald L. Kirkpatrick）在1959年提出的訓練評鑑4層次，包括「反應層次、學習層次、行為層次、結果層次」，後來更有人加上第5個：「投資報酬層次」。那麼，各個不同的訓練評鑑層次所關心的焦點有什麼不同？
反應層次（Reactions）： 常在課程結束前實施，主要在評鑑學員對訓練的反應如何，也就是所謂的「課後滿意度調查」。問題常包括學習氣氛（如：講師和學員互動程度如何？）、有用程度（如：課程內容符合學習需求的程度如何？）、訓練難度（如：內容難易程度如何？）等方面，這是最為廣泛使用的訓練評鑑層次。
學習層次（Learning）： 主要了解學員在認知、技能、態度等方面，受訓練影響而改變的程度。一般常見的「考試」就是在了解知識的獲得、認知的改變，可以用多選、簡答等方法來測量。技能上的改變可透過「技能演練」看出，如開會討論的互動技巧，可讓學員實際演練，以了解其是否學會使用「互動討論的5步驟（開場、澄清、發展、同意、總結）」。評估態度上的改變，則是詢問學員對學習內容的感覺或想法，這會影響其未來是否有信心使用所學的技巧。
行為層次（Behavior）： 在課堂上學習到某個技巧，不代表回到工作崗位上會繼續使用；如「溝通」的課程常教主管要先聽再說，但主管回到工作崗位上還是講的多、聽的少。所以，行為層次關心的是學員有無把所學應用到工作上，也就是「訓練的結果有無造成其行為的改變」。為了解改變程度，「前、後測」及「對照組」都是常用的測量方法。
結果層次（Outcomes）： 主要在了解訓練的結果如何對組織成果造成改變，而所謂的「組織成果」指的是生產力、客戶滿意度、效率、士氣、獲利能力等。由於成果是需要一段時間才能展現的，所以測量結果多用「長期追蹤」、「對照組比較」等方法進行。
投資報酬層次（ROI, Return On Investment）： 關心訓練的效益是否比訓練的成本更有價值。由於其強調金錢價值的換算，所以跳脫於結果層次之外。
很多人都有個迷思，認為訓練評鑑層次愈高愈好。其實，到了「結果層次」與「投資報酬層次」，會有很多其他因素可能干擾訓練本身的效果，如實施業務訓練後3個月，業績就拉高10%，很可能會被質疑這全是訓練的功勞嗎？是不是受到季節性、促銷、景氣的影響呢？
根據DDI所做的2008/2009 Global Leadership Forecast調查結果，很少及從未使用「反應層次」、「學習層次」評鑑的企業只分別占21%及28%，很少及從未使用「行為層次」、「結果層次」、「投資報酬層次」評鑑的企業分別占56%、65%及78%。考量到進行「結果層次」與「投資報酬層次」評鑑所需花費的時間、投入的人力，以及評鑑結果能否抽離其他因素而證明純粹是受訓練的影響，這兩種層次的評鑑對很多人資人員而言，困難度的確很高。同時，「反應層次」評鑑對很多人資人員而言，已是例行公事，無法更進一步證明訓練投資的效益。筆者建議，至少課後可再進行「學習層次」評鑑，以測量學員知識的獲得，且進行「行為層次」評鑑，觀察學員行為是否改變。
DDI在前述同一項調查中，比對領導發展方案的品質與其正式被評鑑的百分比，發現兩者呈現正相關。領導發展方案的品質愈高，愈會被正式評鑑（品質非常高的領導發展方案有61%被正式評鑑、品質非常低的領導發展方案只有3%被正式評鑑）。與其解釋這兩個變數有因果關係，倒不如解釋「因為有規畫進行評鑑，所以各方面的考量必須比較周全」，縝密的規畫導致較有品質的訓練成果。
然而，訓練評鑑畢竟是事後驗證，結果是好是壞都已經是無法挽回的「歷史」，所以筆者認為，評鑑訓練投資效益更積極的意義，應該是從評鑑結果學習，進一步將此經驗運用在後續的訓練規畫上，逐步做到「以設計良好的事先規畫，達至有品質的訓練執行成果，以及展現訓練效益」。
大師輕鬆讀／鑽石級業務不朽法則
【經濟日報╱《大師輕鬆讀》】
「人會衝動地做出購買決定，然後再理智地合理化自己的決定。」山德勒系統公司創辦人大衛‧山德勒這段話廣為人知，而且每天都有人引用。他的這句話及構成他銷售方法的準則，都是基於一種人際關係模型所發展出來。
山德勒改善銷售流程準則，包括：
一、絕對不要「在大廳灑糖果」，也就是不要太快提供過多資訊。很多業務人員會太快洩露過多資訊，熱切想要分享自己的知識和經驗，只要一有機會就會一股腦傾洩而出。不幸的是，這種作法會造成很大的反效果。
在銷售過程初期，重點應該是想辦法讓潛在顧客說話，而不是把自己所知的一切傾倒給他們。在第一次接觸時應該提出問題和聆聽意見，不要只顧著說話。你的工作是蒐集資訊，不是提供資訊。
二、告訴潛在顧客，你寧願他們直接說「不」，也不要說「我再考慮看看」。最糟的事莫過於潛在顧客說：「我要考慮看看」，這樣就不會再有任何進展。當有人說他們要「考慮一下」，往往只是他們禮貌地向你說「不」，不想傷感情。
以下是山德勒執行方法的準則：
一、用問題來回答每一個問題，如此才能了解潛在顧客的想法。大多數人不願意直率提出真正的問題，反而會提出聽起來好聽、像「煙霧彈」的問題。如果你立刻回答這些煙霧彈似的問題，只會讓自己被框住。
有鑑於此，每當潛在顧客提出問題時，你就應該自己提出問題來回答他們原本的問題。釐清他們談話背後隱含的真正議題，甚至可以直接問他們為什麼會這樣問。只要這麼做，就可以針對他們真正的問題，提供建設性的答案。
二、故意裝笨，這樣70%的時間都是潛在顧客在說話。不要害怕提出可以讓潛在顧客說話的「笨」問題，這樣做很好，正是你要的。業務新手在剛開始的時候，自然會問一些「笨」問題，因為他們懂的不多。但是之後他們反而會開始想要展現自己的產品知識，結果絕大部分時間都是他們在說話。記住，目標是設法讓潛在顧客說話的時間占70%。
如果有人向你抱怨，就要停下來說：「好的，那我以後沒有機會了嗎？」然後等待他們的回應。他們接下來所說的話，會讓你明白該怎麼做才能繼續進行。（本文摘錄自第335期）
【2009/07/02 經濟日報】
「人會衝動地做出購買決定，然後再理智地合理化自己的決定。」山德勒系統公司創辦人大衛‧山德勒這段話廣為人知，而且每天都有人引用。他的這句話及構成他銷售方法的準則，都是基於一種人際關係模型所發展出來。
山德勒改善銷售流程準則，包括：
一、絕對不要「在大廳灑糖果」，也就是不要太快提供過多資訊。很多業務人員會太快洩露過多資訊，熱切想要分享自己的知識和經驗，只要一有機會就會一股腦傾洩而出。不幸的是，這種作法會造成很大的反效果。
在銷售過程初期，重點應該是想辦法讓潛在顧客說話，而不是把自己所知的一切傾倒給他們。在第一次接觸時應該提出問題和聆聽意見，不要只顧著說話。你的工作是蒐集資訊，不是提供資訊。
二、告訴潛在顧客，你寧願他們直接說「不」，也不要說「我再考慮看看」。最糟的事莫過於潛在顧客說：「我要考慮看看」，這樣就不會再有任何進展。當有人說他們要「考慮一下」，往往只是他們禮貌地向你說「不」，不想傷感情。
以下是山德勒執行方法的準則：
一、用問題來回答每一個問題，如此才能了解潛在顧客的想法。大多數人不願意直率提出真正的問題，反而會提出聽起來好聽、像「煙霧彈」的問題。如果你立刻回答這些煙霧彈似的問題，只會讓自己被框住。
有鑑於此，每當潛在顧客提出問題時，你就應該自己提出問題來回答他們原本的問題。釐清他們談話背後隱含的真正議題，甚至可以直接問他們為什麼會這樣問。只要這麼做，就可以針對他們真正的問題，提供建設性的答案。
二、故意裝笨，這樣70%的時間都是潛在顧客在說話。不要害怕提出可以讓潛在顧客說話的「笨」問題，這樣做很好，正是你要的。業務新手在剛開始的時候，自然會問一些「笨」問題，因為他們懂的不多。但是之後他們反而會開始想要展現自己的產品知識，結果絕大部分時間都是他們在說話。記住，目標是設法讓潛在顧客說話的時間占70%。
如果有人向你抱怨，就要停下來說：「好的，那我以後沒有機會了嗎？」然後等待他們的回應。他們接下來所說的話，會讓你明白該怎麼做才能繼續進行。（本文摘錄自第335期）
【2009/07/02 經濟日報】
照子放亮／面對困難 別太早放棄
【經濟日報╱周怡秀】
一份資料需要在某重要活動發送，但必須事先與客戶簽定同意公開合約，偏偏距離活動展開時間只剩下兩天，要雙方法務部門完全同意合約的條款內容，是不可能的事情。
但要如何滿足公司要求，讓資料能成功發放給參加活動的來賓呢？我決定試試某一個解決方案：
讓雙方簽訂一個只生效一周的簡單合約，這份合約的目的，同意資料只能用在此研討會，研討會後未簽定正式合約前，不能再使用。
沒想到，雙方法務同意這個建議，在一天內簽訂這個短約，讓資料順利發放，完美解決一個緊急的問題。
【心得分享】
沒有所謂「完全不可能」的事，對於任何困難不要太早拒絕或草草放棄，要努力想想其他的解決方法，想法子達到目標，才能提升自己對公司的價值，同時也能鍛鍊自己更多的工作能耐。
（作者服務於外商公司）
【2009/07/02 經濟日報】
一份資料需要在某重要活動發送，但必須事先與客戶簽定同意公開合約，偏偏距離活動展開時間只剩下兩天，要雙方法務部門完全同意合約的條款內容，是不可能的事情。
但要如何滿足公司要求，讓資料能成功發放給參加活動的來賓呢？我決定試試某一個解決方案：
讓雙方簽訂一個只生效一周的簡單合約，這份合約的目的，同意資料只能用在此研討會，研討會後未簽定正式合約前，不能再使用。
沒想到，雙方法務同意這個建議，在一天內簽訂這個短約，讓資料順利發放，完美解決一個緊急的問題。
【心得分享】
沒有所謂「完全不可能」的事，對於任何困難不要太早拒絕或草草放棄，要努力想想其他的解決方法，想法子達到目標，才能提升自己對公司的價值，同時也能鍛鍊自己更多的工作能耐。
（作者服務於外商公司）
【2009/07/02 經濟日報】
透視鏡／SWOT自我分析
【經濟日報╱詹文男】
三國時代劉備至東吳招親，大將軍趙雲被派去保護劉備的安全，為了順利完成任務，丞相諸葛亮交給趙雲三個錦囊妙計，並交代時間到了拆看，屆時依計行事即能逢凶化吉。故事的結尾當然是大功告成，要不然這個典故怎能流傳千古？
相信大家都很羨慕劉備，有個神算軍師在旁指點，但身為上班族的你我，在長時間的職業生涯中很難有機會有大師隨時在旁提供錦囊，讓我們在身心困頓時即時得到解答。不過，透過一些分析工具協助思考，上班族仍可能解決職涯面臨的問題。
許多產業分析工具不僅有助解決企業問題，對上班族的職涯發展更是有用，筆者將其稱為「上班族求生錦囊」。
以SWOT分析（strengths, weaknesses, opportunities,threats）為例，企業為了永續發展，透過SWOT分析可以進行內外在環境的掃瞄與檢視，作為設定目標的參考。從事機會與威脅分析時，還可搭配PEST分析，包括政治法規環境（Political）、經濟環境（Economic）、社會環境（Social）及技術環境（Technological）的變化等，讓思考更周延。透過SWOT分析，企業擬定未來策略也較有個準頭。
企業的分析如此，個人的生涯規劃也可比照運用。
例如上班族可透過SWOT分析檢視自己的能耐與弱點，瞭解可能的機會與威脅。以即將畢業的同學而言，目前最困擾的是如何選擇一個適合自己的產業與企業，此時應該先自我檢視，瞭解自己的性向與專長、機會與威脅，做好本身定位。
當今分工精細的就業環境，需要不同專長的人才，每個人都有自己擅長的領域，很少人樣樣精通。
例如有些人做事非常細心，有些人則大而化之；有些人喜歡跟人聊天，有些人則不喜歡與人打交道，這些內在條件都可能影響自己選擇工作的性質及未來的發展。
在機會與威脅方面，可分析未來三到五年PEST的發展可能帶來的影響，例如馬政府正積極推動六大新興產業，就是一個可能的機會；但未來若開放更多外籍甚至大陸人才來台工作，對本土求職者可能就是一個威脅。
SWOT分析也可以動態方式呈現，例如今天寫下自己的SWOT，明年同一時間再作一張，兩相檢討比較，發現自己的能耐是否有進步；你也可以當下寫一張SWOT，設定一個時間將自己的弱點減少，例如自己的英文能力不佳，可以藉此擬定一年或二年改善計畫，讓自己有努力的目標。
古代曾子是「一日三省吾身」，身為上班族的我們，除了每年定期作一次體檢外，絕對有必要一年也作一次SWOT分析，以便隨時掌握自己及環境的變化，也才能即時做好準備與因應。事不宜遲，你是否開始動手寫下自己的SWOT？
（作者是資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長）
【2009/07/02 經濟日報】
三國時代劉備至東吳招親，大將軍趙雲被派去保護劉備的安全，為了順利完成任務，丞相諸葛亮交給趙雲三個錦囊妙計，並交代時間到了拆看，屆時依計行事即能逢凶化吉。故事的結尾當然是大功告成，要不然這個典故怎能流傳千古？
相信大家都很羨慕劉備，有個神算軍師在旁指點，但身為上班族的你我，在長時間的職業生涯中很難有機會有大師隨時在旁提供錦囊，讓我們在身心困頓時即時得到解答。不過，透過一些分析工具協助思考，上班族仍可能解決職涯面臨的問題。
許多產業分析工具不僅有助解決企業問題，對上班族的職涯發展更是有用，筆者將其稱為「上班族求生錦囊」。
以SWOT分析（strengths, weaknesses, opportunities,threats）為例，企業為了永續發展，透過SWOT分析可以進行內外在環境的掃瞄與檢視，作為設定目標的參考。從事機會與威脅分析時，還可搭配PEST分析，包括政治法規環境（Political）、經濟環境（Economic）、社會環境（Social）及技術環境（Technological）的變化等，讓思考更周延。透過SWOT分析，企業擬定未來策略也較有個準頭。
企業的分析如此，個人的生涯規劃也可比照運用。
例如上班族可透過SWOT分析檢視自己的能耐與弱點，瞭解可能的機會與威脅。以即將畢業的同學而言，目前最困擾的是如何選擇一個適合自己的產業與企業，此時應該先自我檢視，瞭解自己的性向與專長、機會與威脅，做好本身定位。
當今分工精細的就業環境，需要不同專長的人才，每個人都有自己擅長的領域，很少人樣樣精通。
例如有些人做事非常細心，有些人則大而化之；有些人喜歡跟人聊天，有些人則不喜歡與人打交道，這些內在條件都可能影響自己選擇工作的性質及未來的發展。
在機會與威脅方面，可分析未來三到五年PEST的發展可能帶來的影響，例如馬政府正積極推動六大新興產業，就是一個可能的機會；但未來若開放更多外籍甚至大陸人才來台工作，對本土求職者可能就是一個威脅。
SWOT分析也可以動態方式呈現，例如今天寫下自己的SWOT，明年同一時間再作一張，兩相檢討比較，發現自己的能耐是否有進步；你也可以當下寫一張SWOT，設定一個時間將自己的弱點減少，例如自己的英文能力不佳，可以藉此擬定一年或二年改善計畫，讓自己有努力的目標。
古代曾子是「一日三省吾身」，身為上班族的我們，除了每年定期作一次體檢外，絕對有必要一年也作一次SWOT分析，以便隨時掌握自己及環境的變化，也才能即時做好準備與因應。事不宜遲，你是否開始動手寫下自己的SWOT？
（作者是資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長）
【2009/07/02 經濟日報】
品牌年輕化／企業創新 從領導開始
【經濟日報╱吳嵩浩】
百年品牌維持創新能力與態度，關鍵因素不在行銷或研發團隊身上，真正的key man其實是老闆！
「2009年台灣國際品牌論壇」活動中，學員席上出現穿著正式服裝的中年人，仔細聆聽台上講師演講「百年品牌如何創新」，同時還在分組討論中與其他年輕學員一起討論。
他是花仙子企業集團總裁王堯倫，身為股票上市企業總裁，為何還來當學生？他笑著說：「百年品牌要創新，通常關鍵在老闆身上，老闆腦袋不夠創新，就會阻礙企業創新、品牌發展。」
百年品牌如何保持年輕化？
王堯倫表示，花仙子集團旗下有相當多品牌，包括花仙子、克潮靈、康寧、去味大師等20多個，他從組織溝通、人員下手，也在形象廣告與研發上花大把鈔票，但「品牌年輕化得靠長期經營，並非一朝一夕可成，更不是自己說已經年輕化了就算數，必須從各方面著手，光靠一、兩個策略是不夠的。」
他也指出，老品牌要年輕化與創新，業者必須了解年輕消費者的心靈層面，將產品與年輕人結合，啟動年輕消費者的消費慾望，才能使他們關心品牌與產品。
「沒有關心就沒有消費，啟動消費慾望是門功課。」王堯倫認為，這是老品牌年輕化的關鍵，但更重要的是，企業領導人必須打從心底認同及推動品牌年輕化。
他說：「老闆或高階管理者，如果沒有老品牌年輕化的認知，反而會成為品牌年輕化的最大障礙。」這也是他身為企業總裁，卻依舊不斷參與品牌課程的原因。
中華電信總經理張曉東也指出，老品牌年輕化要從經理人做起，因此要授權給專業人才。
張曉東笑著說：「我不懂流行音樂，但中華電信切入數位音樂市場，就要靠年輕專業人才，因為他們才是最貼近年輕消費者的專才。」
張曉東表示，老品牌給人沈穩、信賴的價值，但服務或產品沒有年輕化就會被淘汰。管理者如果阻礙年輕員工的創新工作，品牌就會老化，所以他授權年輕員工，「他們一日的創新，比有經驗的老員工花一年思考來得快」。
中華電信目前大量採用年輕員工的提案，希望讓中華電信這間老店能夠更被年輕族群接受，持續領導品牌的優勢。
【2009/07/02 經濟日報】
百年品牌維持創新能力與態度，關鍵因素不在行銷或研發團隊身上，真正的key man其實是老闆！
「2009年台灣國際品牌論壇」活動中，學員席上出現穿著正式服裝的中年人，仔細聆聽台上講師演講「百年品牌如何創新」，同時還在分組討論中與其他年輕學員一起討論。
他是花仙子企業集團總裁王堯倫，身為股票上市企業總裁，為何還來當學生？他笑著說：「百年品牌要創新，通常關鍵在老闆身上，老闆腦袋不夠創新，就會阻礙企業創新、品牌發展。」
百年品牌如何保持年輕化？
王堯倫表示，花仙子集團旗下有相當多品牌，包括花仙子、克潮靈、康寧、去味大師等20多個，他從組織溝通、人員下手，也在形象廣告與研發上花大把鈔票，但「品牌年輕化得靠長期經營，並非一朝一夕可成，更不是自己說已經年輕化了就算數，必須從各方面著手，光靠一、兩個策略是不夠的。」
他也指出，老品牌要年輕化與創新，業者必須了解年輕消費者的心靈層面，將產品與年輕人結合，啟動年輕消費者的消費慾望，才能使他們關心品牌與產品。
「沒有關心就沒有消費，啟動消費慾望是門功課。」王堯倫認為，這是老品牌年輕化的關鍵，但更重要的是，企業領導人必須打從心底認同及推動品牌年輕化。
他說：「老闆或高階管理者，如果沒有老品牌年輕化的認知，反而會成為品牌年輕化的最大障礙。」這也是他身為企業總裁，卻依舊不斷參與品牌課程的原因。
中華電信總經理張曉東也指出，老品牌年輕化要從經理人做起，因此要授權給專業人才。
張曉東笑著說：「我不懂流行音樂，但中華電信切入數位音樂市場，就要靠年輕專業人才，因為他們才是最貼近年輕消費者的專才。」
張曉東表示，老品牌給人沈穩、信賴的價值，但服務或產品沒有年輕化就會被淘汰。管理者如果阻礙年輕員工的創新工作，品牌就會老化，所以他授權年輕員工，「他們一日的創新，比有經驗的老員工花一年思考來得快」。
中華電信目前大量採用年輕員工的提案，希望讓中華電信這間老店能夠更被年輕族群接受，持續領導品牌的優勢。
【2009/07/02 經濟日報】
行銷線上／品牌找代言 夠紅、敬業、有特色
【經濟日報╱吳嵩浩】
為新產品找一位適當的代言人，是產品行銷策略中重要的一環，要找到適當的代言人，有賴代言人形象與產品相符，以及公司與代言人雙方確實溝通。
如何找到適合產品的代言人，是代言策略中的第一堂課。「台灣麥當勞找產品代言人有兩個方向，一是尋找一線代言人，二是形象必須符合活力、健康條件。」麥當勞台灣分公司行銷協理李意雯表示，要發揮代言人效果，除了個人形象符合產品或企業形象外，最重要的是代言人要「夠紅」。她說：「找一位知名度低的代言人，大家都還不認識他，要與產品結合並不容易。」
▌當紅藝人 拉高產品聲勢
李意雯舉例說，今年暑假麥當勞主打產品為份量加大的「無敵大麥克」漢堡，希望消費者挑戰大食量的餐點，找來熱愛衝浪與冒險的藝人阮經天代言；過去的「搖搖薯條」試圖打造產品「動感」，所以請蔡依林代言；美式風格的王力宏則代言麥當勞全系列商品，因為麥當勞是美式商品、美國品牌。「這些都是代言人形象與產品特性結合的案例，無論單品或公司代言，都要符合形象條件」。
遊戲新幹線最近為新產品「夢幻龍族傳說online」規劃行銷策略時，邀請當紅藝人郭采潔代言遊戲，原因是遊戲內容可愛活潑，郭采潔是可愛系藝人；先前唯美浪漫的遊戲「完美世界online」，則重金聘請第一名模林志玲代言。
遊戲新幹線總經理林榮一說明，要達到代言人效果，必須先了解自己的商品定位，目標是達到「看到藝人，就能想到產品」，進而讓消費者對產品產生好奇或購買慾。
國內業者運用「從代言人連結到產品」的成功案例不少，但失敗案例也相當多，多半是無法從代言人連結到產品身上，造成消費者知道藝人好像有幫產品代言，卻忘了產品名稱與內容，且失敗案例多半出現在二線或新藝人身上。
▌詳定合約 愈仔細愈順利
業者表示，代言人合約包含許多細節，愈仔細，雙方合作就愈順利，效益會愈好，前提在於雙方必須確實完整溝通，提出白紙黑字的合約。
李意雯認為，公司與代言人完整溝通，才能達到產品代言真正意義。她舉例，有些代言人在記者會上，因為合約內容不完整，導致代言人不願意做某些事。他說：「你不能抱怨代言人不敬業，因為合約內容沒有記載，所以不在義務範圍內，可見合約內容的擬定相當重要，必須靠有經驗的人才，讓雙方的權利義務，白紙黑字寫清楚。」
默契、尊重與互利，也是代言成功的要素。李意雯說：「我們希望支付符合價值的酬勞給代言人，讓他們不覺得廠商在吃他們豆腐，相對的，只要代言人依著合約走，麥當勞也不會有特殊要求。」
▌相互尊重 魚幫水水幫魚
李意雯舉例，許多廠商每到尾牙時，就希望代言人能在尾牙上表演，但合約上如果不包含這項內容，即使麥當勞支付再高的代言金，也不會要求代言人在尾牙上出席。她認為，公事公辦，是雙方達到互利互惠與相互尊重的表現。
林榮一也表示，有時廠商會抱怨代言人配合度差，但他相信沒有「難搞」的藝人，只有談合作時有沒有誠意與明定細節。他舉例，林志玲是國內最忙碌的藝人，但只要事前做好溝通，雙方不但有合約內容保障，也都能相互體諒。
林榮一再以郭采潔的代言活動為例，之前郭采潔從未接觸線上遊戲，但現在的藝人普遍具備擔任代言人敬業態度，他們都會「做功課」，在代言活動前，郭采潔就自發性到遊戲中去嚐試一下。林榮一說：「值得成為代言人的藝人，工作態度都很認真，只要雙方多溝通，代言過程就能順利成功。」
【2009/07/02 經濟日報】
為新產品找一位適當的代言人，是產品行銷策略中重要的一環，要找到適當的代言人，有賴代言人形象與產品相符，以及公司與代言人雙方確實溝通。
如何找到適合產品的代言人，是代言策略中的第一堂課。「台灣麥當勞找產品代言人有兩個方向，一是尋找一線代言人，二是形象必須符合活力、健康條件。」麥當勞台灣分公司行銷協理李意雯表示，要發揮代言人效果，除了個人形象符合產品或企業形象外，最重要的是代言人要「夠紅」。她說：「找一位知名度低的代言人，大家都還不認識他，要與產品結合並不容易。」
▌當紅藝人 拉高產品聲勢
李意雯舉例說，今年暑假麥當勞主打產品為份量加大的「無敵大麥克」漢堡，希望消費者挑戰大食量的餐點，找來熱愛衝浪與冒險的藝人阮經天代言；過去的「搖搖薯條」試圖打造產品「動感」，所以請蔡依林代言；美式風格的王力宏則代言麥當勞全系列商品，因為麥當勞是美式商品、美國品牌。「這些都是代言人形象與產品特性結合的案例，無論單品或公司代言，都要符合形象條件」。
遊戲新幹線最近為新產品「夢幻龍族傳說online」規劃行銷策略時，邀請當紅藝人郭采潔代言遊戲，原因是遊戲內容可愛活潑，郭采潔是可愛系藝人；先前唯美浪漫的遊戲「完美世界online」，則重金聘請第一名模林志玲代言。
遊戲新幹線總經理林榮一說明，要達到代言人效果，必須先了解自己的商品定位，目標是達到「看到藝人，就能想到產品」，進而讓消費者對產品產生好奇或購買慾。
國內業者運用「從代言人連結到產品」的成功案例不少，但失敗案例也相當多，多半是無法從代言人連結到產品身上，造成消費者知道藝人好像有幫產品代言，卻忘了產品名稱與內容，且失敗案例多半出現在二線或新藝人身上。
▌詳定合約 愈仔細愈順利
業者表示，代言人合約包含許多細節，愈仔細，雙方合作就愈順利，效益會愈好，前提在於雙方必須確實完整溝通，提出白紙黑字的合約。
李意雯認為，公司與代言人完整溝通，才能達到產品代言真正意義。她舉例，有些代言人在記者會上，因為合約內容不完整，導致代言人不願意做某些事。他說：「你不能抱怨代言人不敬業，因為合約內容沒有記載，所以不在義務範圍內，可見合約內容的擬定相當重要，必須靠有經驗的人才，讓雙方的權利義務，白紙黑字寫清楚。」
默契、尊重與互利，也是代言成功的要素。李意雯說：「我們希望支付符合價值的酬勞給代言人，讓他們不覺得廠商在吃他們豆腐，相對的，只要代言人依著合約走，麥當勞也不會有特殊要求。」
▌相互尊重 魚幫水水幫魚
李意雯舉例，許多廠商每到尾牙時，就希望代言人能在尾牙上表演，但合約上如果不包含這項內容，即使麥當勞支付再高的代言金，也不會要求代言人在尾牙上出席。她認為，公事公辦，是雙方達到互利互惠與相互尊重的表現。
林榮一也表示，有時廠商會抱怨代言人配合度差，但他相信沒有「難搞」的藝人，只有談合作時有沒有誠意與明定細節。他舉例，林志玲是國內最忙碌的藝人，但只要事前做好溝通，雙方不但有合約內容保障，也都能相互體諒。
林榮一再以郭采潔的代言活動為例，之前郭采潔從未接觸線上遊戲，但現在的藝人普遍具備擔任代言人敬業態度，他們都會「做功課」，在代言活動前，郭采潔就自發性到遊戲中去嚐試一下。林榮一說：「值得成為代言人的藝人，工作態度都很認真，只要雙方多溝通，代言過程就能順利成功。」
【2009/07/02 經濟日報】
主管經／自省克服心盲症
【經濟日報╱▉林行宜】
2009.07.01 05:25 am
「盲人摸象」是個人人耳熟能詳的成語故事，意指四個沒看過大象的盲人，透過徒手觸摸的方式認識大象。由於每個盲人摸到象的不同部位，所以象的外形就有了扇子、水管、柱子、牆壁等不同。
主管是組織單位的舵手，主導組織行進的方向。如果主管如同盲人摸象，所知限縮於局部範圍，而未能一窺事實的真相與全貌，則據以制定的決策，絕對讓人捏把冷汗。
組織內頗常見主管出現「盲人摸象」的狀況。譬如，一群主管參與一場人、事、時、地、物完全相同的簡報或會議，卻各自得到幾乎截然不同的解讀與結論。
這些主管雖為明眼人，為何對許多資訊與真相視而不見呢？原因並非感知器官受損，而應該是罹患了「心盲症」。
導致「心盲症」的可能因素很多，以下列出幾種常見病因。
「過度主觀」是可能病因之一。主觀意識強烈者，習於以主觀經驗加諸於客觀事實的判斷。流於過度主觀論斷與偏見的主管，只要獲取資訊貼近既有經驗或刻板印象，即以主觀「經驗法則」判定結論，絲毫不理會其他與認定結論無關的資訊。
「自我保護」也是問題的可能因素。自我保護意識高漲者，不容許自己或所轄團隊的權益受損。除了強烈主張與爭取權益外，也可能只截取對自己有利的訊息，或做出對己方較有利的詮釋。
喜歡「過度解讀」資訊的主管，也常是「心盲症」一族的成員。此類主管好將所獲知的資訊延伸聯想，過度延伸解讀的結果，讓主管對事件發展的認知，逐漸偏向自設劇本的情境，偏離真正的事實軌道。
愛「鑽牛角尖」的主管一旦陷入某一個自設迴路，就會在迴路中繞圈圈而無法自拔。身陷其中的主管，一切心思只在該問題點上，無暇接收其它資訊，致使出現心盲症的癥狀。
因為心盲症之故，主管所獲取的知識不僅不完整，更可能已失真。但由於每位認知錯誤的主管，都以為自己的想法或結論是正確的，也深信已完全掌握狀況或問題點。既然認知與解讀正確，就沒有再確認的必要，也就失去了察覺錯誤的機會。
依據Dr. Howard Gardner的研究，「自省智能」是人類的八大智能之一。此一智能也是治療「心盲症」的藥方，若罹患「心盲症」的主管能提升個人的自省能力，就能藉由比對會議記錄或其他與會人員與自己的認知差異，察覺「心盲症」的問題。
一旦察覺問題，才可能有自我調整的機會。如果主管能開啟心眼，方可避免受「心盲症」的影響，以管窺天，依據不正確的資訊，將團隊導引至錯誤的方向。
【2009/06/30 經濟日報】
2009.07.01 05:25 am
「盲人摸象」是個人人耳熟能詳的成語故事，意指四個沒看過大象的盲人，透過徒手觸摸的方式認識大象。由於每個盲人摸到象的不同部位，所以象的外形就有了扇子、水管、柱子、牆壁等不同。
主管是組織單位的舵手，主導組織行進的方向。如果主管如同盲人摸象，所知限縮於局部範圍，而未能一窺事實的真相與全貌，則據以制定的決策，絕對讓人捏把冷汗。
組織內頗常見主管出現「盲人摸象」的狀況。譬如，一群主管參與一場人、事、時、地、物完全相同的簡報或會議，卻各自得到幾乎截然不同的解讀與結論。
這些主管雖為明眼人，為何對許多資訊與真相視而不見呢？原因並非感知器官受損，而應該是罹患了「心盲症」。
導致「心盲症」的可能因素很多，以下列出幾種常見病因。
「過度主觀」是可能病因之一。主觀意識強烈者，習於以主觀經驗加諸於客觀事實的判斷。流於過度主觀論斷與偏見的主管，只要獲取資訊貼近既有經驗或刻板印象，即以主觀「經驗法則」判定結論，絲毫不理會其他與認定結論無關的資訊。
「自我保護」也是問題的可能因素。自我保護意識高漲者，不容許自己或所轄團隊的權益受損。除了強烈主張與爭取權益外，也可能只截取對自己有利的訊息，或做出對己方較有利的詮釋。
喜歡「過度解讀」資訊的主管，也常是「心盲症」一族的成員。此類主管好將所獲知的資訊延伸聯想，過度延伸解讀的結果，讓主管對事件發展的認知，逐漸偏向自設劇本的情境，偏離真正的事實軌道。
愛「鑽牛角尖」的主管一旦陷入某一個自設迴路，就會在迴路中繞圈圈而無法自拔。身陷其中的主管，一切心思只在該問題點上，無暇接收其它資訊，致使出現心盲症的癥狀。
因為心盲症之故，主管所獲取的知識不僅不完整，更可能已失真。但由於每位認知錯誤的主管，都以為自己的想法或結論是正確的，也深信已完全掌握狀況或問題點。既然認知與解讀正確，就沒有再確認的必要，也就失去了察覺錯誤的機會。
依據Dr. Howard Gardner的研究，「自省智能」是人類的八大智能之一。此一智能也是治療「心盲症」的藥方，若罹患「心盲症」的主管能提升個人的自省能力，就能藉由比對會議記錄或其他與會人員與自己的認知差異，察覺「心盲症」的問題。
一旦察覺問題，才可能有自我調整的機會。如果主管能開啟心眼，方可避免受「心盲症」的影響，以管窺天，依據不正確的資訊，將團隊導引至錯誤的方向。
【2009/06/30 經濟日報】
經營心法／娃哈哈 強勢領導成就飲料霸業
【經濟日報╱本文摘自7月號遠見雜誌】
2009.07.01 03:45 am
22年前，當年42歲的宗慶後踩著三輪車，賣著一支不到一元的冰棒及汽水，賺著一分一毫的錢。今天，宗慶後一樣賣著汽水，但是他創立的娃哈哈，每天入帳1億人民幣，已成為不折不扣的中國飲料之父。
▌認真的總裁
當年宗慶後看到中國兒童營養食品的商機，投入開發兒童營養口服液，並在創業第三年即採用娃哈哈品牌行銷，這款產品成為大陸兒童必吃的產品，「喝了娃哈哈，吃飯就會香」的廣告詞傳唱大江南北，創下年營收1億人民幣的佳績。
娃哈哈憑著強人的領導統御、緊密的銷售商關係及高度市場靈敏度，逐年成長壯大。即使去年金融風暴，娃哈哈仍以全年營業額328億人民幣，成為中國最大的飲料製造商，占大陸飲料產量的六分之一。
宗慶後領導統御能力一直與娃哈哈的成功劃上等號。「他全年無休，每天工作16小時，22年如此。」員工這樣說，講白一些，宗慶後醒著的時候，都在工作。儘管公司已經這麼大了仍然沒有設副總裁，因為他認為一家公司能否成功，關鍵不在制度與管理，而是執行力。
一旦決定後，就必須快速去執行，與其設副總裁，不如讓各部長負責，效率更高。更嚇人的是親自瞭解市場、親自寫銷售通報。
宗慶後最為人讚賞就是他至今仍沒有離開市場第一線。
「他每年巡視全國各地通路、賣場超過200天，第一手瞭解市場脈動，親自掌握市場資料。」跟著宗慶後10多年的幕僚、對外發言人單啟寧說，即使日理萬機，宗慶後至今仍不肯放手的就是瞭解市場，平均數日就寫完一份銷售通報，供銷售人員及經銷商參考。
除了有最認真的總裁，娃哈哈成功的另一個關鍵是善待經銷商，有錢大家賺。
娃哈哈與經銷商關係很特別，竟要求經銷商提供定額保證金，透過保證金捉緊經銷商的心，更捉住他們的營銷。今年初在經銷商大會裡，就收了70億的保證金，表示經銷商對娃哈哈的信任。透過每年繳交的保證金，娃哈哈提供優惠利息及供貨保證，讓經銷商能安心、專心地的為娃哈哈賣飲料。
▌善待經銷商
「很多經銷商是從幾千元人民幣起家，現在都是上億身價了。」幕僚說：「跟著娃哈哈，一輩子笑哈哈。」不僅有錢賺，娃哈哈還提供傑出經銷商雙B進口轎車，獎勵他們的辛勞，甚至派人長駐在經銷商，幫經銷商「工作」。
宗慶後還有一套車尾燈策略，不做市場先驅者，不在培育市場上付學費。於是娃哈哈研究碳酸市場多年後，穩定進入市場，一進入就能開出紅盤，搶占一成市占率，硬是從可口可樂與百事可樂手中搶下一席之地。
娃哈哈也採取「農村包圍城市」的策略，擴大市占及知名度。
早期，娃哈哈的「非常可樂」捨棄大城市，以免與國外品牌大廠正面交鋒，轉進二、三級城市，甚至農村去，全新建構品牌知名度。因為農村有八、九億人口，每人買一瓶非常可樂，就不得了。
「我們不急著走向世界，守住本地，就能做到世界第一的目標。」單啟寧說。看著最新的AC尼爾森調查報告，娃哈哈去年拿下礦泉水銷量第一的寶座，再次說明娃哈哈實力驚人。
【2009/06/30 經濟日報】
2009.07.01 03:45 am
22年前，當年42歲的宗慶後踩著三輪車，賣著一支不到一元的冰棒及汽水，賺著一分一毫的錢。今天，宗慶後一樣賣著汽水，但是他創立的娃哈哈，每天入帳1億人民幣，已成為不折不扣的中國飲料之父。
▌認真的總裁
當年宗慶後看到中國兒童營養食品的商機，投入開發兒童營養口服液，並在創業第三年即採用娃哈哈品牌行銷，這款產品成為大陸兒童必吃的產品，「喝了娃哈哈，吃飯就會香」的廣告詞傳唱大江南北，創下年營收1億人民幣的佳績。
娃哈哈憑著強人的領導統御、緊密的銷售商關係及高度市場靈敏度，逐年成長壯大。即使去年金融風暴，娃哈哈仍以全年營業額328億人民幣，成為中國最大的飲料製造商，占大陸飲料產量的六分之一。
宗慶後領導統御能力一直與娃哈哈的成功劃上等號。「他全年無休，每天工作16小時，22年如此。」員工這樣說，講白一些，宗慶後醒著的時候，都在工作。儘管公司已經這麼大了仍然沒有設副總裁，因為他認為一家公司能否成功，關鍵不在制度與管理，而是執行力。
一旦決定後，就必須快速去執行，與其設副總裁，不如讓各部長負責，效率更高。更嚇人的是親自瞭解市場、親自寫銷售通報。
宗慶後最為人讚賞就是他至今仍沒有離開市場第一線。
「他每年巡視全國各地通路、賣場超過200天，第一手瞭解市場脈動，親自掌握市場資料。」跟著宗慶後10多年的幕僚、對外發言人單啟寧說，即使日理萬機，宗慶後至今仍不肯放手的就是瞭解市場，平均數日就寫完一份銷售通報，供銷售人員及經銷商參考。
除了有最認真的總裁，娃哈哈成功的另一個關鍵是善待經銷商，有錢大家賺。
娃哈哈與經銷商關係很特別，竟要求經銷商提供定額保證金，透過保證金捉緊經銷商的心，更捉住他們的營銷。今年初在經銷商大會裡，就收了70億的保證金，表示經銷商對娃哈哈的信任。透過每年繳交的保證金，娃哈哈提供優惠利息及供貨保證，讓經銷商能安心、專心地的為娃哈哈賣飲料。
▌善待經銷商
「很多經銷商是從幾千元人民幣起家，現在都是上億身價了。」幕僚說：「跟著娃哈哈，一輩子笑哈哈。」不僅有錢賺，娃哈哈還提供傑出經銷商雙B進口轎車，獎勵他們的辛勞，甚至派人長駐在經銷商，幫經銷商「工作」。
宗慶後還有一套車尾燈策略，不做市場先驅者，不在培育市場上付學費。於是娃哈哈研究碳酸市場多年後，穩定進入市場，一進入就能開出紅盤，搶占一成市占率，硬是從可口可樂與百事可樂手中搶下一席之地。
娃哈哈也採取「農村包圍城市」的策略，擴大市占及知名度。
早期，娃哈哈的「非常可樂」捨棄大城市，以免與國外品牌大廠正面交鋒，轉進二、三級城市，甚至農村去，全新建構品牌知名度。因為農村有八、九億人口，每人買一瓶非常可樂，就不得了。
「我們不急著走向世界，守住本地，就能做到世界第一的目標。」單啟寧說。看著最新的AC尼爾森調查報告，娃哈哈去年拿下礦泉水銷量第一的寶座，再次說明娃哈哈實力驚人。
【2009/06/30 經濟日報】
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