■ 台北訊
書名：後發制人──聰明企業如何不創新也能主宰新市場
作者：馬基德斯、吉拉斯基
出版：臉譜
一馬當先進入新市場的企業享有競爭優勢，事實並不盡然。
國際知名策略專家、英國倫敦商學院策略教授馬基德斯（Constantinos Markides）和吉拉斯基（Paul Geroski）指出，運用革命性創新來開創新市場的先鋒廠商，幾乎都是無法持續壯大並征服整併的勝利者。這是因為創造革命性新市場，所需要的能力、心理和態度，與市場成長和整併所需，不僅截然不同，而且相互衝突。也就是說，擅長於創造的企業，難以同時擅長擴張，反之亦然。
已具規模的大企業並不存有開創革命性新市場所需的能力和心態，且由於與發展既有事業所要求的相互扞格，這些能力和心態也無從培養。不過，大型企業倒是具備了巧妙利用其他廠商所發展新市場利基，伺機擴張為大量市場所需的能力和心態。當主宰性設計一旦崛起，便立即搶進市場。既然如此，大型企業理應將創造嶄新而革命性新產品的任務委交外界新創事業，然後自行在整併市場的工作上貫注精神，充分發揮，才是各盡所能的相輔相成之道。
本書旁徵博引，運用許多關於革命性創新的學術研究，並且針對微軟、寶鹼、亞馬遜、佳能、JVC、Heinz以及許多後發先至，進而後來居上的成功企業案例，詳加說明，可說是建構一個極端不同的創新模式。
本書探究以下幾個重點：
‧革命性創新如何創造出嶄新市場？
‧早期市場具有哪些結構性的特質？對有意參與的新成員代表什麼意義？
‧已具規模的大型企業應如何介入此類市場，何時才是正確的時機？
‧身手敏捷的成功企業如何擴大新市場規模？
‧在市場整併的過程中，個別企業應如何機敏而智慧的選擇定位？
‧如何評估企業究竟應擔任市場的開拓先鋒，還是後來居上的整併角色？
【2005/06/25 經濟日報】
2005年6月25日 星期六
好書導讀》激勵人心的好方法
■ 台北訊
書名：向領導大師學激勵──12位當代名人親授激勵技巧的9大課題
作者：約翰．巴多尼
出版： 麥格羅．希爾
成為最大零售業者一直不是沃爾瑪創辦人沃爾頓的夢想，提供給顧客更高的價值才是他的目標。身為新手，沃爾頓借用當時最好的零售點子。好奇心驅使他去拜訪競爭對手的商店，與經理聊天，和公司零售部門主管混在一塊兒，然後寫下所有的東西。
沃爾瑪早期的一位經理回憶沃爾頓經常鼓勵手下的經理也這麼做，以開放的胸襟到競爭對手的商店購物。由此，沃爾頓知道競爭對手哪些做得好，哪些做得差。如果有些的確是好點子，沃爾頓就會有樣學樣。好奇心結合好勝心，讓他向所有人學習，進而增強競爭力。
他把競爭力轉化為對顧客提供的價值。他盡可能直接進貨，並且只賺取蠅頭小利。折扣店的一句格言：「低買高堆，薄利多銷。」對他再適合不過。然而事實上，並非只有沃爾頓一人如此，每一位折扣商都是這樣，而沃爾瑪之所以與眾不同，是在於沃爾頓擅於激勵。
沃爾頓在其自傳《天下第一店》（Made in Ameri-ca）中，把沃爾瑪的成功歸功於員工。「這家公司之所以有今天的成就，在於我們這批經理與同事間享有難以置信的夥伴關係。」他所指的同事是按時計酬的員工。「我們與同事間的夥伴關係是建立在互信的基礎上，這也是沃爾瑪能自激烈競爭中脫穎而出，甚至表現超越自我預期的唯一原因。」
與員工分享利潤
其實，早期沃爾頓與員工間的關係並不好，他表示：「我太小氣了。」他的妻子海倫回憶她曾幫助時薪員工爭取加薪，丈夫卻是不以為然。不過，之後沃爾頓觀念改變了。他是最先決定與員工分享利潤的少數企業主之一，而此一措施也造就了數以千計的百萬富翁。
除了分享財富外，沃爾頓也公開帳目。他要員工將沃爾瑪視為自己的事業。雖然總部對後勤與營運作業嚴格控管，但是沃爾頓要分店或部門經理把所屬單位當成自己的事業。他公開帳目，讓大家知道各個單位以及整個公司的表現有多好。沃爾頓把決策置於第一線，他表示最大的滿足，就是聽到某位經理談論自己的表現：「現在是第五名，不過希望能夠升到第一名。」沃爾頓的競爭鬥志，是會傳染的。
導致此一傳染的主要因之一在於沃爾頓的傳播。他一生最大的奢侈──如果真算是奢侈的話──就是飛行。他擁有18架飛機（都是二手飛機），經常駕著飛機去巡視可能設立店面的地點或是分店。他能夠與員工打成一片。一位經理表示：「他真是和藹可親。有哪一位領導人在與人交談時，一開頭是希望知道你的想法？你有什麼打算？」「他就像是來探望你的多年老友，從來不會讓你失望。」
沃爾頓激勵人心的關鍵有二：一是先徵詢別人的意見，二是與他們建立私人關係。任何一位領袖若能做到這兩點，就可以無往不利。沃爾頓還加上第三個元素，就是尊重。
沃爾頓之所以受到歡迎的另一個原因，是他的親切。後來接替沃爾頓擔任執行長的葛拉斯指出，在沃爾瑪，員工可以未經預約，一路開車到班頓維爾來見沃爾頓，這不算什麼特別的事情。葛拉斯反問：「有多少500億美元企業的董事長，會如此親切對待他的時薪員工？」
尊重與公平對待員工
沃爾頓對員工也深具信心。他在《天下第一店》一書中講了一個故事。達拉斯的一家商店老是遭到小偷光顧，不過更換經理之後，失竊率降到全國平均水準之下。這位新任經理之所以能夠扭轉情勢，是因為他和沃爾頓一樣，尊重與公平對待員工：肯定員工的表現，獎勵逮到竊賊的女性員工，以及提高員工的自我期許。此一故事之所以受人重視，是因為這位經理完全依循沃爾頓的榜樣。企業文化就在如此潛移默化下成形。
沃爾頓提出一些成功經營事業的法則，自傳中所歸納的十條法則，有六條都是聚焦於激勵，其中一條是有關言語的激勵，另外五條則是說明激勵的方式：分享財富、溝通、聆聽、欣賞與慶祝。他身體力行上述方式，也期望資深經理與分店經理這麼做。事實上，這些的總和就是沃爾瑪周六上午聚會的傳統。每逢周六，沃爾瑪經理人齊聚一堂，分享資訊、表揚「英雄」（表彰員工的功績），做些傻事（畢竟這是零售業者），以及齊唱「沃爾瑪之歌」。這聽來有些怪異？沒錯，但是對沃爾瑪卻是十分有用。
沃爾瑪並把這樣的聚會擴大至一年一度的股東大會上。在沃爾瑪，原本只是普通的股東大會，成為長達一周的盛事，股東可以認識公司的高級主管與員工。
在沃爾頓的一生中，員工都經常到他家來烤肉，沃爾頓不僅擔任主人的角色，也是一位問題犀利的生意人。「我們在伊利諾州里屈費德的生意怎麼樣？」對沃爾頓而言，沃爾瑪就是他的家庭，這不僅是因為他全家都參與其中（包括他的兄弟與兒子羅伯），同時也是因為他把經理、員工以及他所訪問、結識與效法的人都視為一家人。
【2005/06/25 經濟日報】
書名：向領導大師學激勵──12位當代名人親授激勵技巧的9大課題
作者：約翰．巴多尼
出版： 麥格羅．希爾
成為最大零售業者一直不是沃爾瑪創辦人沃爾頓的夢想，提供給顧客更高的價值才是他的目標。身為新手，沃爾頓借用當時最好的零售點子。好奇心驅使他去拜訪競爭對手的商店，與經理聊天，和公司零售部門主管混在一塊兒，然後寫下所有的東西。
沃爾瑪早期的一位經理回憶沃爾頓經常鼓勵手下的經理也這麼做，以開放的胸襟到競爭對手的商店購物。由此，沃爾頓知道競爭對手哪些做得好，哪些做得差。如果有些的確是好點子，沃爾頓就會有樣學樣。好奇心結合好勝心，讓他向所有人學習，進而增強競爭力。
他把競爭力轉化為對顧客提供的價值。他盡可能直接進貨，並且只賺取蠅頭小利。折扣店的一句格言：「低買高堆，薄利多銷。」對他再適合不過。然而事實上，並非只有沃爾頓一人如此，每一位折扣商都是這樣，而沃爾瑪之所以與眾不同，是在於沃爾頓擅於激勵。
沃爾頓在其自傳《天下第一店》（Made in Ameri-ca）中，把沃爾瑪的成功歸功於員工。「這家公司之所以有今天的成就，在於我們這批經理與同事間享有難以置信的夥伴關係。」他所指的同事是按時計酬的員工。「我們與同事間的夥伴關係是建立在互信的基礎上，這也是沃爾瑪能自激烈競爭中脫穎而出，甚至表現超越自我預期的唯一原因。」
與員工分享利潤
其實，早期沃爾頓與員工間的關係並不好，他表示：「我太小氣了。」他的妻子海倫回憶她曾幫助時薪員工爭取加薪，丈夫卻是不以為然。不過，之後沃爾頓觀念改變了。他是最先決定與員工分享利潤的少數企業主之一，而此一措施也造就了數以千計的百萬富翁。
除了分享財富外，沃爾頓也公開帳目。他要員工將沃爾瑪視為自己的事業。雖然總部對後勤與營運作業嚴格控管，但是沃爾頓要分店或部門經理把所屬單位當成自己的事業。他公開帳目，讓大家知道各個單位以及整個公司的表現有多好。沃爾頓把決策置於第一線，他表示最大的滿足，就是聽到某位經理談論自己的表現：「現在是第五名，不過希望能夠升到第一名。」沃爾頓的競爭鬥志，是會傳染的。
導致此一傳染的主要因之一在於沃爾頓的傳播。他一生最大的奢侈──如果真算是奢侈的話──就是飛行。他擁有18架飛機（都是二手飛機），經常駕著飛機去巡視可能設立店面的地點或是分店。他能夠與員工打成一片。一位經理表示：「他真是和藹可親。有哪一位領導人在與人交談時，一開頭是希望知道你的想法？你有什麼打算？」「他就像是來探望你的多年老友，從來不會讓你失望。」
沃爾頓激勵人心的關鍵有二：一是先徵詢別人的意見，二是與他們建立私人關係。任何一位領袖若能做到這兩點，就可以無往不利。沃爾頓還加上第三個元素，就是尊重。
沃爾頓之所以受到歡迎的另一個原因，是他的親切。後來接替沃爾頓擔任執行長的葛拉斯指出，在沃爾瑪，員工可以未經預約，一路開車到班頓維爾來見沃爾頓，這不算什麼特別的事情。葛拉斯反問：「有多少500億美元企業的董事長，會如此親切對待他的時薪員工？」
尊重與公平對待員工
沃爾頓對員工也深具信心。他在《天下第一店》一書中講了一個故事。達拉斯的一家商店老是遭到小偷光顧，不過更換經理之後，失竊率降到全國平均水準之下。這位新任經理之所以能夠扭轉情勢，是因為他和沃爾頓一樣，尊重與公平對待員工：肯定員工的表現，獎勵逮到竊賊的女性員工，以及提高員工的自我期許。此一故事之所以受人重視，是因為這位經理完全依循沃爾頓的榜樣。企業文化就在如此潛移默化下成形。
沃爾頓提出一些成功經營事業的法則，自傳中所歸納的十條法則，有六條都是聚焦於激勵，其中一條是有關言語的激勵，另外五條則是說明激勵的方式：分享財富、溝通、聆聽、欣賞與慶祝。他身體力行上述方式，也期望資深經理與分店經理這麼做。事實上，這些的總和就是沃爾瑪周六上午聚會的傳統。每逢周六，沃爾瑪經理人齊聚一堂，分享資訊、表揚「英雄」（表彰員工的功績），做些傻事（畢竟這是零售業者），以及齊唱「沃爾瑪之歌」。這聽來有些怪異？沒錯，但是對沃爾瑪卻是十分有用。
沃爾瑪並把這樣的聚會擴大至一年一度的股東大會上。在沃爾瑪，原本只是普通的股東大會，成為長達一周的盛事，股東可以認識公司的高級主管與員工。
在沃爾頓的一生中，員工都經常到他家來烤肉，沃爾頓不僅擔任主人的角色，也是一位問題犀利的生意人。「我們在伊利諾州里屈費德的生意怎麼樣？」對沃爾頓而言，沃爾瑪就是他的家庭，這不僅是因為他全家都參與其中（包括他的兄弟與兒子羅伯），同時也是因為他把經理、員工以及他所訪問、結識與效法的人都視為一家人。
【2005/06/25 經濟日報】
2005年6月24日 星期五
不是做夢而是打造成長藍圖
工商時報/我的大書坊/14版 時報
2005/6/24
書名：願景的實踐─打造零風險的成長藍圖作者：Mark Lipton黃逸華譯出版：藍鯨出版
願景表達的是一種以組織中心的務實觀點，讓人相信組織的未來將比現有的狀況更好。願景是一個吸引人們的目標。
願景是個不易理解的概念。多數人草率地將願景理解成「軟性的」、「無形的」、「便於想像，但是對企業經營的核心細節並非必需」。擁抱願景更是不容易，特別是當市場情況不妙時，絕大多數的領導人已經心有成見，只看得到外在的現象如市場力量，而不是內省公司的問題。
然而不管對什麼公司來說，願景都是邁向成功的必要元素，特別是對那些追求快速成長的公司更是如此。原因為何？因為完整的願景可以提供必要的動力，讓公司度過無可避免的成長陣痛期。
願景就是未來的基本「形狀」，讓公司得以運用各種可能的方式，圍繞著願景建立起來。願景也表達了一種樂觀的態度、對可能性的希望，還有未來的期待。就某個角度而言，在因為彼此衝突的詮釋方式而導致充滿緊張局面的組織世界，願景就像是扮演「清潔公司」的角色。願景表達的是一種以組織中心的務實觀點，讓人相信組織的未來將比現有的狀況更好。願景是一個吸引人們的目標。
願景引導組織在模糊不清與驚奇之間採取行動，也能引導人們感受到自己的生命與工作正朝向一個可辨識且具正當性的目標前進。決定是否開闢新的業務線時，公司到底是怎麼思考的？我們期待員工具備什麼樣的特質？我們的經營風格能否有其特色？公司的文化如何支持經營的模式？我們如何看待顧客？願景引導的就是這些程序。
換個方式來說，組織願景必須與三個核心基調呼應，並清楚地標示出人們期待自己投身其中的組織可以回答的種種問題。
首先，願景必須表達出企業的目的，以說明企業的存在理由，並且確定為何在各種企業活動裡都會牽涉到願景。有些人窮其一生都試圖解答嚴肅的存在問題，組織的存在理由也有相同的問題：身為一個組織，我們為什麼存在？這些努力到底是為了誰的利益？我們能讓這個世界有所改變嗎？
其次，願景必須定義出策略，但是不能僅是簡單地從經營規畫或是古典的策略規畫的觀點推導出來。此項策略必須有助於建立組織的自我認同，以及與其他組織有所區隔的明顯特色。這呼應了另外一個問題：如何實現存在理由？
在這個脈絡下，策略就不是一個用來實現短期目標的為期兩、三年的規畫，而是用來表達企業希望完成的目標的運作邏輯。如果存在理由試圖改變人們管理其庫存的決策方式，那麼這個策略必須清楚地解釋如何達成目的的原則。策略定義的是組織現有的或計畫發展的競爭力或者競爭優勢。舉例來說，嘉信理財(Charles Schwab)規畫願景時所訂定的策略便包括下列內容：「服務客戶時，必須抱持公平、同理心與負責的態度；毫不鬆懈地追求改善服務的內容與服務的方式；不斷地贏得顧客的信任，並不負所託；在合宜的價格下，提供高品質、道德可靠的產品與服務。」
2005/6/24
書名：願景的實踐─打造零風險的成長藍圖作者：Mark Lipton黃逸華譯出版：藍鯨出版
願景表達的是一種以組織中心的務實觀點，讓人相信組織的未來將比現有的狀況更好。願景是一個吸引人們的目標。
願景是個不易理解的概念。多數人草率地將願景理解成「軟性的」、「無形的」、「便於想像，但是對企業經營的核心細節並非必需」。擁抱願景更是不容易，特別是當市場情況不妙時，絕大多數的領導人已經心有成見，只看得到外在的現象如市場力量，而不是內省公司的問題。
然而不管對什麼公司來說，願景都是邁向成功的必要元素，特別是對那些追求快速成長的公司更是如此。原因為何？因為完整的願景可以提供必要的動力，讓公司度過無可避免的成長陣痛期。
願景就是未來的基本「形狀」，讓公司得以運用各種可能的方式，圍繞著願景建立起來。願景也表達了一種樂觀的態度、對可能性的希望，還有未來的期待。就某個角度而言，在因為彼此衝突的詮釋方式而導致充滿緊張局面的組織世界，願景就像是扮演「清潔公司」的角色。願景表達的是一種以組織中心的務實觀點，讓人相信組織的未來將比現有的狀況更好。願景是一個吸引人們的目標。
願景引導組織在模糊不清與驚奇之間採取行動，也能引導人們感受到自己的生命與工作正朝向一個可辨識且具正當性的目標前進。決定是否開闢新的業務線時，公司到底是怎麼思考的？我們期待員工具備什麼樣的特質？我們的經營風格能否有其特色？公司的文化如何支持經營的模式？我們如何看待顧客？願景引導的就是這些程序。
換個方式來說，組織願景必須與三個核心基調呼應，並清楚地標示出人們期待自己投身其中的組織可以回答的種種問題。
首先，願景必須表達出企業的目的，以說明企業的存在理由，並且確定為何在各種企業活動裡都會牽涉到願景。有些人窮其一生都試圖解答嚴肅的存在問題，組織的存在理由也有相同的問題：身為一個組織，我們為什麼存在？這些努力到底是為了誰的利益？我們能讓這個世界有所改變嗎？
其次，願景必須定義出策略，但是不能僅是簡單地從經營規畫或是古典的策略規畫的觀點推導出來。此項策略必須有助於建立組織的自我認同，以及與其他組織有所區隔的明顯特色。這呼應了另外一個問題：如何實現存在理由？
在這個脈絡下，策略就不是一個用來實現短期目標的為期兩、三年的規畫，而是用來表達企業希望完成的目標的運作邏輯。如果存在理由試圖改變人們管理其庫存的決策方式，那麼這個策略必須清楚地解釋如何達成目的的原則。策略定義的是組織現有的或計畫發展的競爭力或者競爭優勢。舉例來說，嘉信理財(Charles Schwab)規畫願景時所訂定的策略便包括下列內容：「服務客戶時，必須抱持公平、同理心與負責的態度；毫不鬆懈地追求改善服務的內容與服務的方式；不斷地贏得顧客的信任，並不負所託；在合宜的價格下，提供高品質、道德可靠的產品與服務。」
6大方針有效治理合資事業
工商時報/經營知識/15版 James Bamford David Ernst譯：李宛蓉
2005/6/24
歷經近幾年多起企業財務弊案之後，不論在國內外，公開上市公司的治理都是高階主管關切的議題，相較之下，由２個以上母公司合資經營的事業在財務制度方面就不如獨資企業健全，主要原因是合資事業多半不納入標準的公司規劃與審核程序之內，母公司也未給予充分關心，因此潛在的風險不小，稍一不慎恐怕會摧毀出資公司的合夥關係。
合資事業治理跟上市公司不同
最新的麥肯錫季刊指出，公司治理不當會造成企業長期績效不佳、無法調適與進化、管理成本過高等缺點，從客觀條件看來，合資事業的管理有時的確有多頭馬車之嫌，如果能遵循一套專屬的公司治理方針，將有助母公司(和投資大眾)更明確評估旗下的合資事業，高階主管也能在公司新加入一宗合資事業時，獲得更深入的資訊。
究竟公開發行公司和合資事業的治理有何不同？麥肯錫季刊的分析是，公開發行公司的股東意願非常一致，他們都希望公司利潤最佳化，並且有效管理風險，反觀合資企業多半只有幾個大股東，他們的心願比較複雜。
舉例說，董事會成員的決策必須遷就每一母公司的不同策略與經濟利益，也必須確保並監督營運資源(包括技術、原物料、人員)的流轉，還必須克服其他營運問題(諸如為母公司系統下對合資事業有所貢獻的工程師與業務員等員工設計獎勵制度)，更得出面解決不同母公司之間的利益衝突。(見附表)
如何治理合資事業？
基於合資事業的獨特性質，麥肯錫提出一套合資事業治理方針，為了提高合資事業的責信度、速度、透明度與績效，這套方針是最起碼的需求：
1、至少聘用１位外部董事
現在公開上市公司盛行聘用外部董事，但合資事業仍然很少採用。聘請外部董事的優點在於改善公司營運的透明度、有助強化績效導向、提升整體獲利，此外，當不同母公司出現利益衝突時，外部董事可以立場超然地為最有利於公司的策略護航。
美孚石油和殼牌石油於1996年合資設立Aera能源公司就是採用這種方式，委請外部董事擔任稽核與薪資委員會的主席，這些董事並非出身石油業，更能為公司帶來嶄新視野，他們並不代表母公司任何一方，因此能夠直言無諱討論公司缺點，促進整體合資事業的利益，而非捍衛母公司的利益。
2、任命1位首席董事或強勢總裁
合資事業的董事會通常由出資母公司各自選派3、4位董事組成，他們只扮演一般性監督角色，不表現專精領域的特長。其實合資事業董事會應該採用高度專業化模式，才能在重要領域(如財務、製造、法規)提供真正洞見。
如果能任命1位首席董事或強勢總裁，就可和公司執行長平起平坐，擁有挑戰管理團隊的權力，並負起掌握母公司支援資源之責，他們每年至少應該花20天在合資事業的經營事務上。
3、檢討與酬賞董事會成員的績效
大部分合資事業的董事會成員給薪方式都和他們所監督的公司績效沒有關聯，其實這點值得商榷，應該效法上市公司以績效量度董事薪資的方式，評估他們對公司的實質貢獻，評估標準包括董事對合資事業制定策略的影響力、是否負擔風險管理責任、是否能吸引好的人才、能否及時得到母公司的支持決定等等。
此外，合資事業應該考慮把公司盈虧或其他績效目標達成與否，直接反映到董事的薪給高低，至少總薪的5％應該與合資事業績效劃上等號。
4、支持外部稽核
合資事業雖然大致能提供基本財務與營運數據，但較少能從母公司的角度去了解自己的經濟情況(包括轉讓價格利潤)，也不太會檢討公司的次級管理數據，例如針對不同顧客或產品類別的獲利能力資訊、對主要經營風險的評估、對競爭者績效的細部比較等，如果忽略這些資料，董事會可能無法真正掌握公司究竟賺錢或賠錢，因為這樣的治理制度，使得母公司的真實投入成本曖昧不明。
拿轉讓價格利潤這項議題來說，經常搞得出資的母公司雙方關係緊張，有些母公司甚至把年度議價會議視為「牌局」，顯示雙方都有爾虞我詐的感覺。因此合資事業應考慮尋求外部稽核，以公正超然的立場檢討母子公司間的交易，防止財務資訊混淆，無法反映真實的盈虧狀況。
5、創造真正的挑戰程序
太多合資事業不接受完整的績效檢核，他們置身母公司正常報告程序之外，母公司也不太願意為了只能獲得半數利潤的合資公司，耗費稀有管理資源進行監督，此外，想要改變合資事業的營運通常需要所有母公司的同意，稱得上是吃力不討好的工作。
為了扭轉這種現象，合資事業最好設法創造一套積極的報告與檢討程序，確使子公司盡職向母公司報告所有細節。
譬如有一家經營消費產品融資的合資事業就把自己直接連接到母公司的檢討程序上，母公司則將它視為一個自己獨資的事業單位來看待，最重要的差別是母公司雙方的董事會成員都積極參與相關會議，並且從母公司的角度來挑戰合資事業所提的方案；另一種作法是由合資事業自己設立一套獨立的檢討程序，納入一個強有力的財務與稽核委員會，同時積極任用外部稽核人員，藉此促升營運績效。
6、放手讓合資事業的執行長去經營
許多合資事業的董事會常常會干預公司的營運事務或決策，尤其在公司績效一落千丈或公司涵蓋的地理、產品範疇出現根本變化時，董事會更容易出手干涉。
然而為了盡快作成客觀決策，也為了吸引並激勵優秀領導人，董事會必須充分授權給合資事業執行長，讓他扮演真正的總經理角色，給他幾方面實權：人員聘用與解僱、資本支出的事先同意權、保留盈餘轉投資的權利。董事會與執行長應簽署一份績效合同，聲明兩造各自職責與界線，藉此確保母公司對合資事業績效抱持與執行長類似的期望。
(本文摘自麥肯錫季刊，2005 Special Edition: Value and p erformance, Governing joint ventures一文)
2005/6/24
歷經近幾年多起企業財務弊案之後，不論在國內外，公開上市公司的治理都是高階主管關切的議題，相較之下，由２個以上母公司合資經營的事業在財務制度方面就不如獨資企業健全，主要原因是合資事業多半不納入標準的公司規劃與審核程序之內，母公司也未給予充分關心，因此潛在的風險不小，稍一不慎恐怕會摧毀出資公司的合夥關係。
合資事業治理跟上市公司不同
最新的麥肯錫季刊指出，公司治理不當會造成企業長期績效不佳、無法調適與進化、管理成本過高等缺點，從客觀條件看來，合資事業的管理有時的確有多頭馬車之嫌，如果能遵循一套專屬的公司治理方針，將有助母公司(和投資大眾)更明確評估旗下的合資事業，高階主管也能在公司新加入一宗合資事業時，獲得更深入的資訊。
究竟公開發行公司和合資事業的治理有何不同？麥肯錫季刊的分析是，公開發行公司的股東意願非常一致，他們都希望公司利潤最佳化，並且有效管理風險，反觀合資企業多半只有幾個大股東，他們的心願比較複雜。
舉例說，董事會成員的決策必須遷就每一母公司的不同策略與經濟利益，也必須確保並監督營運資源(包括技術、原物料、人員)的流轉，還必須克服其他營運問題(諸如為母公司系統下對合資事業有所貢獻的工程師與業務員等員工設計獎勵制度)，更得出面解決不同母公司之間的利益衝突。(見附表)
如何治理合資事業？
基於合資事業的獨特性質，麥肯錫提出一套合資事業治理方針，為了提高合資事業的責信度、速度、透明度與績效，這套方針是最起碼的需求：
1、至少聘用１位外部董事
現在公開上市公司盛行聘用外部董事，但合資事業仍然很少採用。聘請外部董事的優點在於改善公司營運的透明度、有助強化績效導向、提升整體獲利，此外，當不同母公司出現利益衝突時，外部董事可以立場超然地為最有利於公司的策略護航。
美孚石油和殼牌石油於1996年合資設立Aera能源公司就是採用這種方式，委請外部董事擔任稽核與薪資委員會的主席，這些董事並非出身石油業，更能為公司帶來嶄新視野，他們並不代表母公司任何一方，因此能夠直言無諱討論公司缺點，促進整體合資事業的利益，而非捍衛母公司的利益。
2、任命1位首席董事或強勢總裁
合資事業的董事會通常由出資母公司各自選派3、4位董事組成，他們只扮演一般性監督角色，不表現專精領域的特長。其實合資事業董事會應該採用高度專業化模式，才能在重要領域(如財務、製造、法規)提供真正洞見。
如果能任命1位首席董事或強勢總裁，就可和公司執行長平起平坐，擁有挑戰管理團隊的權力，並負起掌握母公司支援資源之責，他們每年至少應該花20天在合資事業的經營事務上。
3、檢討與酬賞董事會成員的績效
大部分合資事業的董事會成員給薪方式都和他們所監督的公司績效沒有關聯，其實這點值得商榷，應該效法上市公司以績效量度董事薪資的方式，評估他們對公司的實質貢獻，評估標準包括董事對合資事業制定策略的影響力、是否負擔風險管理責任、是否能吸引好的人才、能否及時得到母公司的支持決定等等。
此外，合資事業應該考慮把公司盈虧或其他績效目標達成與否，直接反映到董事的薪給高低，至少總薪的5％應該與合資事業績效劃上等號。
4、支持外部稽核
合資事業雖然大致能提供基本財務與營運數據，但較少能從母公司的角度去了解自己的經濟情況(包括轉讓價格利潤)，也不太會檢討公司的次級管理數據，例如針對不同顧客或產品類別的獲利能力資訊、對主要經營風險的評估、對競爭者績效的細部比較等，如果忽略這些資料，董事會可能無法真正掌握公司究竟賺錢或賠錢，因為這樣的治理制度，使得母公司的真實投入成本曖昧不明。
拿轉讓價格利潤這項議題來說，經常搞得出資的母公司雙方關係緊張，有些母公司甚至把年度議價會議視為「牌局」，顯示雙方都有爾虞我詐的感覺。因此合資事業應考慮尋求外部稽核，以公正超然的立場檢討母子公司間的交易，防止財務資訊混淆，無法反映真實的盈虧狀況。
5、創造真正的挑戰程序
太多合資事業不接受完整的績效檢核，他們置身母公司正常報告程序之外，母公司也不太願意為了只能獲得半數利潤的合資公司，耗費稀有管理資源進行監督，此外，想要改變合資事業的營運通常需要所有母公司的同意，稱得上是吃力不討好的工作。
為了扭轉這種現象，合資事業最好設法創造一套積極的報告與檢討程序，確使子公司盡職向母公司報告所有細節。
譬如有一家經營消費產品融資的合資事業就把自己直接連接到母公司的檢討程序上，母公司則將它視為一個自己獨資的事業單位來看待，最重要的差別是母公司雙方的董事會成員都積極參與相關會議，並且從母公司的角度來挑戰合資事業所提的方案；另一種作法是由合資事業自己設立一套獨立的檢討程序，納入一個強有力的財務與稽核委員會，同時積極任用外部稽核人員，藉此促升營運績效。
6、放手讓合資事業的執行長去經營
許多合資事業的董事會常常會干預公司的營運事務或決策，尤其在公司績效一落千丈或公司涵蓋的地理、產品範疇出現根本變化時，董事會更容易出手干涉。
然而為了盡快作成客觀決策，也為了吸引並激勵優秀領導人，董事會必須充分授權給合資事業執行長，讓他扮演真正的總經理角色，給他幾方面實權：人員聘用與解僱、資本支出的事先同意權、保留盈餘轉投資的權利。董事會與執行長應簽署一份績效合同，聲明兩造各自職責與界線，藉此確保母公司對合資事業績效抱持與執行長類似的期望。
(本文摘自麥肯錫季刊，2005 Special Edition: Value and p erformance, Governing joint ventures一文)
世說新語》廉頗老矣
■ 洪志鵬
【原文】廉頗老矣，尚能飯否？
【出處】辛棄疾 「永遇樂，千古江山」
【解釋】廉頗已經老了，還能再用他嗎？
公司老臣、資深員工，面對後生小輩競爭，都會有長江後浪推前浪的壓力。尤其公司遭受外來危機，或面對「勞退新制」這種制度上的變化，心術不正、小處計較的老闆，就會動資深員工的歪腦筋，讓他們面對「世代交替」的壓力，變成擋路的大石頭。
目睹這種情形，我就會想──這些公司號稱產品領先、歷史悠久、規模龐大，卻整天在動資深員工的主意，到頭來證明他們需求的員工條件和搬家公司沒什麼兩樣，不過是年輕力壯耐勞耐操，資深員工的業界經驗，對他們來說毫無價值。
加入這樣的公司，要三思而行。第一，人才要求標準不高，代表這家公司沒有核心能力，若非老闆有獨門秘傳的絕技，公司並沒有傲視同業的競爭優勢。再者，在這種公司工作，不要奢望能自我成長，因為他們看重的是年輕力壯和節省成本，不會用心栽培員工。最後，等到自己也變成資深員工，就變成老闆眼中擋路的大石頭。
我見過一些厲害的老鳥業務員，言談中就能輕易贏得客戶的信任，而且很快就抓住重點、看出端倪，知道對方真正的需求，如此一來就能針對客戶隱藏的需求，提供完全量身訂做的解決方案。有的人在乎的是錢，品質反倒其次；有的人最重視服務，只要有技術人員駐進，就會覺得安心。有的人想上媒體出鋒頭，只要三不五時製造機會讓他上媒體，他就會花公司的錢，買下你推銷的任何產品。但客戶不會把自己的企圖說出來，這時候就要看業務員的功力了，誰能洞燭機先，就能投其所好、案子手到擒來。
潛意識、第六感、本能反應，都是經驗的累積。別人要開會討論半天，蒐集資料作一堆評估報告，厲害的老鳥只要看一眼，就知道問題出在哪裡，該不該進行下去。
當然，「資深」不一定就厲害，長年打混摸魚的老賊四處都有，但資深又厲害的員工，他們的價值和能力是公司的寶藏，是別人無法取代的。珍惜這些寶藏，讓老臣繼續為公司貢獻，對公司來說絕對有很大助益。企業斤斤計較退休金、對老員工動歪腦筋，會讓新進員工醒悟這種公司不可以久待。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/06/24 經濟日報】
【原文】廉頗老矣，尚能飯否？
【出處】辛棄疾 「永遇樂，千古江山」
【解釋】廉頗已經老了，還能再用他嗎？
公司老臣、資深員工，面對後生小輩競爭，都會有長江後浪推前浪的壓力。尤其公司遭受外來危機，或面對「勞退新制」這種制度上的變化，心術不正、小處計較的老闆，就會動資深員工的歪腦筋，讓他們面對「世代交替」的壓力，變成擋路的大石頭。
目睹這種情形，我就會想──這些公司號稱產品領先、歷史悠久、規模龐大，卻整天在動資深員工的主意，到頭來證明他們需求的員工條件和搬家公司沒什麼兩樣，不過是年輕力壯耐勞耐操，資深員工的業界經驗，對他們來說毫無價值。
加入這樣的公司，要三思而行。第一，人才要求標準不高，代表這家公司沒有核心能力，若非老闆有獨門秘傳的絕技，公司並沒有傲視同業的競爭優勢。再者，在這種公司工作，不要奢望能自我成長，因為他們看重的是年輕力壯和節省成本，不會用心栽培員工。最後，等到自己也變成資深員工，就變成老闆眼中擋路的大石頭。
我見過一些厲害的老鳥業務員，言談中就能輕易贏得客戶的信任，而且很快就抓住重點、看出端倪，知道對方真正的需求，如此一來就能針對客戶隱藏的需求，提供完全量身訂做的解決方案。有的人在乎的是錢，品質反倒其次；有的人最重視服務，只要有技術人員駐進，就會覺得安心。有的人想上媒體出鋒頭，只要三不五時製造機會讓他上媒體，他就會花公司的錢，買下你推銷的任何產品。但客戶不會把自己的企圖說出來，這時候就要看業務員的功力了，誰能洞燭機先，就能投其所好、案子手到擒來。
潛意識、第六感、本能反應，都是經驗的累積。別人要開會討論半天，蒐集資料作一堆評估報告，厲害的老鳥只要看一眼，就知道問題出在哪裡，該不該進行下去。
當然，「資深」不一定就厲害，長年打混摸魚的老賊四處都有，但資深又厲害的員工，他們的價值和能力是公司的寶藏，是別人無法取代的。珍惜這些寶藏，讓老臣繼續為公司貢獻，對公司來說絕對有很大助益。企業斤斤計較退休金、對老員工動歪腦筋，會讓新進員工醒悟這種公司不可以久待。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/06/24 經濟日報】
找尋目標市場商機（下）
■ 黃福瑞
當然，目標市場的評估，有時還須平衡創造銷售量與利潤的「財務需求」、以及長期性的「策略需求」，不能單從財務角度來思考。例如不少知名品牌或新興消費性商品會在台北市SOGO商圈設店，即使店租高昂， 造成許多品牌店面無法獲利，不過SOGO商圈是台灣的流行時尚中心所附加的廣告效益，還是吸引業者紛紛進駐。
另一個例子是企業資源規劃 (ERP)軟體市場，由於教育單位的預算限制， 銷售軟體給各大專院校企業管理及工業管理系所這個市場，並不能給軟體廠商帶來立即可觀的營業額及利潤，但廠商著眼於這些系所的教授、學生及訓練中的企業界學員，很多人將來會成為各大企業內ERP軟體的主要使用者及採購評估成員，因此適當投資「教育市場」這個市場區隔，並搶占市場占有率， 便具有策略上的特殊價值。IBM、思愛普（SAP）、甲骨文等知名軟體業者總部，大都支持這種策略論點，以定價1折到3折的價格授權學術單位使用這些原本價格高昂的資訊軟體。
完成目標市場規模、成長性、獲利性以及策略性評估後，還需要衡量企業自身的資源、實力及後勤系統是否適合進入這一塊市場區隔。企業資金實力及募資能力不足，卻貿然進入以規模經濟及價格取勝的量販商品市場，結果可想而知。相對的，以廉價取勝，長期忽略經營特色、品質及服務的平價賣場，在面臨大型競爭對手的價格競爭下，希望一夕之間轉型成服務金字塔頂端客群的頂級賣場，無異緣木求魚。
以中大型電腦銷售擅長的IBM，挾全球最大資訊廠商的資源與800億美元年營業額的實力，面對PC市場彈性靈活的競爭對手，仍無法將原本適合中大型電腦系統營運的組織、系統與流程進行成功轉型，經過20年的廝殺纏鬥，還是無法有效建立競爭優勢，將整個PC部門出售給聯想電腦， 黯然退出這個市場。
在企業資源有限的前提下，選擇正確的目標市場，進而發展新商品或通路，擬定卓越的行銷策略、徹底執行，並發展組織與系統，建立核心競爭優勢，才能有效確保企業長期獲利。
「男怕選錯行，女怕嫁錯郎」，進軍不當的目標市場，往往事倍功半，輕則損兵折將，獲利受損；但絕大部分案例顯示入錯市場的企業或事業單位，幾年後往往必須耗費龐大的資源及心力來進行企業轉型，甚至尾大不掉，拖累整個企業或集團的營運，能不慎乎？
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com)
【2005/06/24 經濟日報】
當然，目標市場的評估，有時還須平衡創造銷售量與利潤的「財務需求」、以及長期性的「策略需求」，不能單從財務角度來思考。例如不少知名品牌或新興消費性商品會在台北市SOGO商圈設店，即使店租高昂， 造成許多品牌店面無法獲利，不過SOGO商圈是台灣的流行時尚中心所附加的廣告效益，還是吸引業者紛紛進駐。
另一個例子是企業資源規劃 (ERP)軟體市場，由於教育單位的預算限制， 銷售軟體給各大專院校企業管理及工業管理系所這個市場，並不能給軟體廠商帶來立即可觀的營業額及利潤，但廠商著眼於這些系所的教授、學生及訓練中的企業界學員，很多人將來會成為各大企業內ERP軟體的主要使用者及採購評估成員，因此適當投資「教育市場」這個市場區隔，並搶占市場占有率， 便具有策略上的特殊價值。IBM、思愛普（SAP）、甲骨文等知名軟體業者總部，大都支持這種策略論點，以定價1折到3折的價格授權學術單位使用這些原本價格高昂的資訊軟體。
完成目標市場規模、成長性、獲利性以及策略性評估後，還需要衡量企業自身的資源、實力及後勤系統是否適合進入這一塊市場區隔。企業資金實力及募資能力不足，卻貿然進入以規模經濟及價格取勝的量販商品市場，結果可想而知。相對的，以廉價取勝，長期忽略經營特色、品質及服務的平價賣場，在面臨大型競爭對手的價格競爭下，希望一夕之間轉型成服務金字塔頂端客群的頂級賣場，無異緣木求魚。
以中大型電腦銷售擅長的IBM，挾全球最大資訊廠商的資源與800億美元年營業額的實力，面對PC市場彈性靈活的競爭對手，仍無法將原本適合中大型電腦系統營運的組織、系統與流程進行成功轉型，經過20年的廝殺纏鬥，還是無法有效建立競爭優勢，將整個PC部門出售給聯想電腦， 黯然退出這個市場。
在企業資源有限的前提下，選擇正確的目標市場，進而發展新商品或通路，擬定卓越的行銷策略、徹底執行，並發展組織與系統，建立核心競爭優勢，才能有效確保企業長期獲利。
「男怕選錯行，女怕嫁錯郎」，進軍不當的目標市場，往往事倍功半，輕則損兵折將，獲利受損；但絕大部分案例顯示入錯市場的企業或事業單位，幾年後往往必須耗費龐大的資源及心力來進行企業轉型，甚至尾大不掉，拖累整個企業或集團的營運，能不慎乎？
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com)
【2005/06/24 經濟日報】
日本商社 抓牢消費流通產業
■ 潘進丁
日本商社因應流通業興盛與國際化趨勢，積極整合通路，布局不同市場，廣伸觸角……
商社，是一種運用全球資金，以最靈敏的情報網絡和系統，加上暢通無阻的國際物流網，操作全球物資獲利的事業。這種經濟體不只是日本經濟、社會的一大支柱，因其網絡廣布，深入掌控各地重要物資交易，即使在全球、尤其亞洲，也是舉足輕重。
隨著時代的轉變、資訊科技的進步，商社早期的市場情報優勢雖多少被取代，部分商社也因此式微或解體，但大多早已因應環境變遷，轉型為控股公司，如八爪章魚般地朝零售、流通、餐飲等民生消費產業多角化投資發展，反而更無所不在。
尤其，伊藤忠、三菱、三井、丸紅等大商社，因應流通浪潮興起及國際化時代的來臨，除在日本國內水平或垂直整合各種通路，也積極在不同市場布局流通業，除了觸角更廣，也進一步回饋、強化其大宗物資貿易本業的競爭力，未來在亞洲及全球的發展和影響力更不容忽視。
以台灣為例，不只重大交通建設所用的建材機電，可能是透過商社的仲介或採購，台灣消費者吃的吉野家牛肉，也是日本商社業務的一環。
組織規模 龐大繁雜
日本商社源自二次大戰前的財閥集團，它們當時也傾全力支援日本發動戰爭所需的物資。戰後，美國深怕這些財閥勢力再起，刻意將之切割解體。但隨戰後日本的復甦，這些商社很快凝聚力量與資源，重新站起，形成日本知名的九大商社，其中包括三井、三菱、住友、伊藤忠、丸紅、又又日（日棉、日商岩井合併）六大商社，以及縮小成專業商社的兼松等。
論規模，商社的組織，有如恐龍般龐大而繁雜，營業額動輒十幾兆日圓，業務範圍涵蓋各種能源或大宗物資貿易，以及各種民生消費產業。以伊藤忠為例，光是旗下的食品流通事業集團企業，就有數百家。
但是，泡沫經濟的衝擊，讓這些經濟大恐龍，面臨前所未有的危機，為了整頓求生，有的商社深化本業專長，或忍痛切除不擅長的事業。也有的為求現，被迫優先賣掉手中的金雞母，先是西友集團以1,300億日圓，把旗下Family Mart 的三成持股賣給伊藤忠；接著大榮集團，以更高的代價，把旗下的Lawson二成多股權賣給三菱。
強化通路 整合求生
曾以上兆日圓營業額，成為日本最大零售集團的大榮，此後也一蹶不振。雖然日本政府為避免大榮倒閉引發經濟和社會危機，持續融資挹注，去年大榮仍難逃重整命運，今年初在日本產業再生機構的主導下，丸紅商社和另一家財務投資公司Advantage出面接手。
以纖維事業起家的丸紅屬綜合商社，旗下事業涵蓋鋼鐵、能源、食品、超市等領域，市場分析，丸紅之所以要參與大榮重整，用意在補強流通事業，強化對下游通路的掌握。
日本民生消費批發市場大餅，每年有57兆日圓的規模，其中食品就占約半，相當可觀。眼看較早介入的伊藤忠、三菱等商社，營業額快速翻升，在亞洲及大中華市場做生意的機會大增，近年來，三井也與旗下有伊藤華洋堂大型店及7-Eleven超商的伊藤榮堂集團愈走愈近，甚至成為全球採購的重要策略夥伴。
中間批發物流 功能強勁
這些商社之所以能在日本成功整合流通業，或成為戰略夥伴，主要得力於強勁的中間批發物流功能。
不同於歐美或台灣，通路多與供應商直接往來，日本因商業發展及社會形態特殊，中間批發物流商的力量強大，涵蓋商流、物流、資訊流及開店陳列等全方位功能，甚至可以為通路量身訂做特殊服務，所以難以被取代淘汰。這也是歐美流通業在日本多半吃不開的主因。
商社介入流通業後，利用原本往上掌握上千家製造商、往下有上萬家通路的優勢，把中間的物流批發功能更加發揚光大，在批發商專業而全方位的服務下，日本中小型通路因此有存活空間，所以日本前十大食品流通業，在整體日本零售市場占有率僅一成而已，不像美國前十大流通業，市占率高達六成。
食品流通業 緊咬不放
儘管日本流通業為降低成本、提高營運績效，近幾年開始效法歐美流通業，與廠商直往，去除中間物流批發機制的聲音，旗下有Jusco大型店的永旺集團，甚至自行設立大型物流中心，但因多數供應商有所顧忌，是否能突破現況，仍有待觀察。
眼看資訊網路時代興起，過去「擁有情報即擁有商機」的優勢逐漸消失，商社更加速朝消費流通產業轉型與整合。其實商社經營批發物流或通路，利潤固然是考量，但真正的目的仍在衝高營收數字，因為，數字代表規模，規模代表勢力和商機，所以商社對於食品流通產業莫不緊咬不放。
以伊藤忠為例，除投資日本FamilyMart，長期以來伊藤忠食品是日本7-Eleven主力批發物流夥伴，同時，旗下西野商事負責日本Fami-lyMart批發物流。
日式供應體系 輸出大陸
大陸零售流通業還在起步階段，中間批發系統幾乎沒有發展，未來這個市場將以歐美或日本模式整合供應鍊，尚難定論，但可以看出，日本商社及流通集團，都企圖在大陸複製建構日本式一條鞭式的供應體系，自行整合上下游，所以現在業者多在大陸自行布局投資專屬物流系統。
例如，三菱為了所投資的Lawson登陸，與良友集團成立「良菱配銷」。在台灣，三菱與台灣與7-Eleven關係密切，旗下的台灣菱食與統一集團的捷盟合作多年。
伊藤忠除投資台灣全家，旗下西野商事也是全台物流的股東。為了上海全家，伊藤忠與頂新在上海合資成立頂通物流。在北京，伊藤榮堂與第三方物流合資成立北京太平洋物流，專門服務旗下的伊藤洋華堂大型店及7-Eleven超商。
聯合台灣 複製成功經驗
日本流通業在本國，面對激烈競爭，各個都很強，但出了國門成功的不多，外商在日本也多半失敗，在中國大陸，未來誰是贏家，還有待觀察。
但至少對伊藤忠來說，在台灣有成功經驗，與台灣夥伴共同進軍大陸，還與在大陸已有相當基礎的頂新集團聯盟，策略上柔軟而彈性，相對成功機會較大。
商社除了介入流通業，在食品餐飲方面，也常因從事大宗原物料貿易及採購批發而參與投資，例如伊藤忠旗下即有吉野家、雪印乳品等，三菱投資肯德基等。這些餐飲通路的主要食材如麵粉、牛肉、雞肉等，透過商社採購，固然可以取得最佳的成本與貨源，末端通路回饋的需求與銷售情形，更是商社買賣操作原物料的重要資訊情報。
分析日本大商社近幾年積極國際化的原因，與日本人口負成長、少子化的趨勢有關，俗話說，「食品業靠嘴巴發財」，人口負成長，預料日本食品消費市場勢必萎縮，如果不跨出去，走到海外市場，商社的業務與營收也會受影響。
在這些大商社眼中，台灣市場雖小，卻很可貴，除了是日本商業模式在華人市場的最佳測試地，一旦成功，更可結合在此培養的人才團隊，聯手到其他市場去複製成功經驗。在日本商社國際化，尤其是中國大陸的布局中，台灣食品集團和零售業，有不可取代的價值。
（作者是全家便利商店董事長，王家英策劃、整理）
【2005/06/24 經濟日報】
日本商社因應流通業興盛與國際化趨勢，積極整合通路，布局不同市場，廣伸觸角……
商社，是一種運用全球資金，以最靈敏的情報網絡和系統，加上暢通無阻的國際物流網，操作全球物資獲利的事業。這種經濟體不只是日本經濟、社會的一大支柱，因其網絡廣布，深入掌控各地重要物資交易，即使在全球、尤其亞洲，也是舉足輕重。
隨著時代的轉變、資訊科技的進步，商社早期的市場情報優勢雖多少被取代，部分商社也因此式微或解體，但大多早已因應環境變遷，轉型為控股公司，如八爪章魚般地朝零售、流通、餐飲等民生消費產業多角化投資發展，反而更無所不在。
尤其，伊藤忠、三菱、三井、丸紅等大商社，因應流通浪潮興起及國際化時代的來臨，除在日本國內水平或垂直整合各種通路，也積極在不同市場布局流通業，除了觸角更廣，也進一步回饋、強化其大宗物資貿易本業的競爭力，未來在亞洲及全球的發展和影響力更不容忽視。
以台灣為例，不只重大交通建設所用的建材機電，可能是透過商社的仲介或採購，台灣消費者吃的吉野家牛肉，也是日本商社業務的一環。
組織規模 龐大繁雜
日本商社源自二次大戰前的財閥集團，它們當時也傾全力支援日本發動戰爭所需的物資。戰後，美國深怕這些財閥勢力再起，刻意將之切割解體。但隨戰後日本的復甦，這些商社很快凝聚力量與資源，重新站起，形成日本知名的九大商社，其中包括三井、三菱、住友、伊藤忠、丸紅、又又日（日棉、日商岩井合併）六大商社，以及縮小成專業商社的兼松等。
論規模，商社的組織，有如恐龍般龐大而繁雜，營業額動輒十幾兆日圓，業務範圍涵蓋各種能源或大宗物資貿易，以及各種民生消費產業。以伊藤忠為例，光是旗下的食品流通事業集團企業，就有數百家。
但是，泡沫經濟的衝擊，讓這些經濟大恐龍，面臨前所未有的危機，為了整頓求生，有的商社深化本業專長，或忍痛切除不擅長的事業。也有的為求現，被迫優先賣掉手中的金雞母，先是西友集團以1,300億日圓，把旗下Family Mart 的三成持股賣給伊藤忠；接著大榮集團，以更高的代價，把旗下的Lawson二成多股權賣給三菱。
強化通路 整合求生
曾以上兆日圓營業額，成為日本最大零售集團的大榮，此後也一蹶不振。雖然日本政府為避免大榮倒閉引發經濟和社會危機，持續融資挹注，去年大榮仍難逃重整命運，今年初在日本產業再生機構的主導下，丸紅商社和另一家財務投資公司Advantage出面接手。
以纖維事業起家的丸紅屬綜合商社，旗下事業涵蓋鋼鐵、能源、食品、超市等領域，市場分析，丸紅之所以要參與大榮重整，用意在補強流通事業，強化對下游通路的掌握。
日本民生消費批發市場大餅，每年有57兆日圓的規模，其中食品就占約半，相當可觀。眼看較早介入的伊藤忠、三菱等商社，營業額快速翻升，在亞洲及大中華市場做生意的機會大增，近年來，三井也與旗下有伊藤華洋堂大型店及7-Eleven超商的伊藤榮堂集團愈走愈近，甚至成為全球採購的重要策略夥伴。
中間批發物流 功能強勁
這些商社之所以能在日本成功整合流通業，或成為戰略夥伴，主要得力於強勁的中間批發物流功能。
不同於歐美或台灣，通路多與供應商直接往來，日本因商業發展及社會形態特殊，中間批發物流商的力量強大，涵蓋商流、物流、資訊流及開店陳列等全方位功能，甚至可以為通路量身訂做特殊服務，所以難以被取代淘汰。這也是歐美流通業在日本多半吃不開的主因。
商社介入流通業後，利用原本往上掌握上千家製造商、往下有上萬家通路的優勢，把中間的物流批發功能更加發揚光大，在批發商專業而全方位的服務下，日本中小型通路因此有存活空間，所以日本前十大食品流通業，在整體日本零售市場占有率僅一成而已，不像美國前十大流通業，市占率高達六成。
食品流通業 緊咬不放
儘管日本流通業為降低成本、提高營運績效，近幾年開始效法歐美流通業，與廠商直往，去除中間物流批發機制的聲音，旗下有Jusco大型店的永旺集團，甚至自行設立大型物流中心，但因多數供應商有所顧忌，是否能突破現況，仍有待觀察。
眼看資訊網路時代興起，過去「擁有情報即擁有商機」的優勢逐漸消失，商社更加速朝消費流通產業轉型與整合。其實商社經營批發物流或通路，利潤固然是考量，但真正的目的仍在衝高營收數字，因為，數字代表規模，規模代表勢力和商機，所以商社對於食品流通產業莫不緊咬不放。
以伊藤忠為例，除投資日本FamilyMart，長期以來伊藤忠食品是日本7-Eleven主力批發物流夥伴，同時，旗下西野商事負責日本Fami-lyMart批發物流。
日式供應體系 輸出大陸
大陸零售流通業還在起步階段，中間批發系統幾乎沒有發展，未來這個市場將以歐美或日本模式整合供應鍊，尚難定論，但可以看出，日本商社及流通集團，都企圖在大陸複製建構日本式一條鞭式的供應體系，自行整合上下游，所以現在業者多在大陸自行布局投資專屬物流系統。
例如，三菱為了所投資的Lawson登陸，與良友集團成立「良菱配銷」。在台灣，三菱與台灣與7-Eleven關係密切，旗下的台灣菱食與統一集團的捷盟合作多年。
伊藤忠除投資台灣全家，旗下西野商事也是全台物流的股東。為了上海全家，伊藤忠與頂新在上海合資成立頂通物流。在北京，伊藤榮堂與第三方物流合資成立北京太平洋物流，專門服務旗下的伊藤洋華堂大型店及7-Eleven超商。
聯合台灣 複製成功經驗
日本流通業在本國，面對激烈競爭，各個都很強，但出了國門成功的不多，外商在日本也多半失敗，在中國大陸，未來誰是贏家，還有待觀察。
但至少對伊藤忠來說，在台灣有成功經驗，與台灣夥伴共同進軍大陸，還與在大陸已有相當基礎的頂新集團聯盟，策略上柔軟而彈性，相對成功機會較大。
商社除了介入流通業，在食品餐飲方面，也常因從事大宗原物料貿易及採購批發而參與投資，例如伊藤忠旗下即有吉野家、雪印乳品等，三菱投資肯德基等。這些餐飲通路的主要食材如麵粉、牛肉、雞肉等，透過商社採購，固然可以取得最佳的成本與貨源，末端通路回饋的需求與銷售情形，更是商社買賣操作原物料的重要資訊情報。
分析日本大商社近幾年積極國際化的原因，與日本人口負成長、少子化的趨勢有關，俗話說，「食品業靠嘴巴發財」，人口負成長，預料日本食品消費市場勢必萎縮，如果不跨出去，走到海外市場，商社的業務與營收也會受影響。
在這些大商社眼中，台灣市場雖小，卻很可貴，除了是日本商業模式在華人市場的最佳測試地，一旦成功，更可結合在此培養的人才團隊，聯手到其他市場去複製成功經驗。在日本商社國際化，尤其是中國大陸的布局中，台灣食品集團和零售業，有不可取代的價值。
（作者是全家便利商店董事長，王家英策劃、整理）
【2005/06/24 經濟日報】
2005年6月23日 星期四
管理潛在風險提升競爭力
工商時報/我的大書坊/14版 尤金‧漢伯瑞希特
2005/6/21
書名：失衡的世界
作者：保羅．勞迪席納 李芳齡譯
出版：麥格羅‧希爾
如果到今天你還是在應付變革，你的動作未免太慢了。你必須預知將來會發生何種變革，視變革為一個機會，並貢獻一己之力促成變革。未來世界當然充滿各種變數，也會出現各種千奇百怪的情況。儘管如此，從政界到商界，不論你是何種領域的領袖，不可能什麼都不做地靜待重大事件接踵而至、一個接一個地降臨到自己身上。
我也不希望進入一個充滿變化的未來世界，然而可預見的是，未來的商場環境並未提供一個透明化的經濟情況，絕不允許你用優哉游哉的態度做生意。人們已越來越難預測經濟與政治方面的發展趨勢，從 SARS危機、伊拉克戰爭、恐怖主義攻擊事件，到劇烈震盪的原油價格等，無不對今日有密切連動關係的全球經濟網絡，帶來一波波巨大的衝擊。面對這些變數可能造成的後果，組織勢必得加強恢復力、加快反應速度，並且提高彈性。
此外，面對排山倒海而來的變革、亂流，以及數量已多到氾濫程度的資訊潮流，就算是再能幹的經理人，都已被迫在用直覺反應做決策，甚至變得手足無措了。然而，成功企業會鼓勵員工進入未來，主動塑造未來，主動回應未來趨勢。成功企業敢於投資未來市場，簡言之，成功企業不被焦慮牽著鼻子走，而是主動出擊掌握機會。
當我們試著把眼光放得更遠時，我們發現，未來挑戰可能會更加嚴苛，為了未雨綢繆，我們已提前做準備。我們的市場變化很大，因為一些新興經濟體—尤其是中國大陸，新一代消費人口成長速度最快。這些新經濟體的人民生活水準不斷提升，將帶動消費人口快速增加，預估到2015年時，人數將是現在的10倍。了解此一趨勢代表的意義後，我們即可研判未來公司應如何定位，順勢而為，讓公司獲得最大利益。
幸運的是，歷經過去數十年起起伏伏的經濟景氣循環，我們仍能讓公司持續保有一流的策略規畫能力。深謀遠慮讓我們獲益，這一點是無庸置疑的。我們對現有核心策略深具信心，儘管如此，我們仍將持續強化它們，並隨著環境變動，針對既有基礎作必要的調整或擴充。身處不斷變遷的環境中，你必須為永續發展做好萬全準備。
(本文摘自本書推薦序，作者為巴斯夫集團執行董事會董事長)
2005/6/21
書名：失衡的世界
作者：保羅．勞迪席納 李芳齡譯
出版：麥格羅‧希爾
如果到今天你還是在應付變革，你的動作未免太慢了。你必須預知將來會發生何種變革，視變革為一個機會，並貢獻一己之力促成變革。未來世界當然充滿各種變數，也會出現各種千奇百怪的情況。儘管如此，從政界到商界，不論你是何種領域的領袖，不可能什麼都不做地靜待重大事件接踵而至、一個接一個地降臨到自己身上。
我也不希望進入一個充滿變化的未來世界，然而可預見的是，未來的商場環境並未提供一個透明化的經濟情況，絕不允許你用優哉游哉的態度做生意。人們已越來越難預測經濟與政治方面的發展趨勢，從 SARS危機、伊拉克戰爭、恐怖主義攻擊事件，到劇烈震盪的原油價格等，無不對今日有密切連動關係的全球經濟網絡，帶來一波波巨大的衝擊。面對這些變數可能造成的後果，組織勢必得加強恢復力、加快反應速度，並且提高彈性。
此外，面對排山倒海而來的變革、亂流，以及數量已多到氾濫程度的資訊潮流，就算是再能幹的經理人，都已被迫在用直覺反應做決策，甚至變得手足無措了。然而，成功企業會鼓勵員工進入未來，主動塑造未來，主動回應未來趨勢。成功企業敢於投資未來市場，簡言之，成功企業不被焦慮牽著鼻子走，而是主動出擊掌握機會。
當我們試著把眼光放得更遠時，我們發現，未來挑戰可能會更加嚴苛，為了未雨綢繆，我們已提前做準備。我們的市場變化很大，因為一些新興經濟體—尤其是中國大陸，新一代消費人口成長速度最快。這些新經濟體的人民生活水準不斷提升，將帶動消費人口快速增加，預估到2015年時，人數將是現在的10倍。了解此一趨勢代表的意義後，我們即可研判未來公司應如何定位，順勢而為，讓公司獲得最大利益。
幸運的是，歷經過去數十年起起伏伏的經濟景氣循環，我們仍能讓公司持續保有一流的策略規畫能力。深謀遠慮讓我們獲益，這一點是無庸置疑的。我們對現有核心策略深具信心，儘管如此，我們仍將持續強化它們，並隨著環境變動，針對既有基礎作必要的調整或擴充。身處不斷變遷的環境中，你必須為永續發展做好萬全準備。
(本文摘自本書推薦序，作者為巴斯夫集團執行董事會董事長)
許士軍看台塑管理：賞罰分明
《經理人月刊》6月號 口述／許士軍，整理／陳昌陽
2005/6/7
台塑不是家族企業，而是企業家族，王永慶管理台塑要求責任分明，一旦被發現做不好，馬上會被打入冷宮，不但職位變得不重要，而且走到哪裡都會被冷眼相看、瞧不起。
編者按：上一期《經理人月刊》推出「向台塑學管理」的主題學習，報導台塑集團歷經半世紀的努力，建立起的台塑王國，及其在管理獨到之處，受到讀者廣大的回響。這一期，我們特別邀請元智管理學院客座教授許士軍（曾協助王永慶創辦長庚管理學院，擔任首任院長），以長期對台塑集團實務的經驗，分享他眼中的台塑管理制度。
力求規模經濟 重視數字
台塑四寶──台塑、南亞、台化、台塑石化，還有發電事業等，都是建立資本和規模經濟的第二波企業，在這種產業上，王永慶很厲害，他以成本與品質來競爭，做到最大規模，電也是一樣，你家的電跟我家的電都是一樣的，台塑集團的PVC（聚氯乙烯）、上游原料及銅箔基板都是標準化的，所以王永慶可以在這一點上發揮得淋漓盡致，就這一部分我很尊敬他。
王永慶很會選擇產業，他不是一個固守原來領域的人，所以他從PVC，一直往其他領域擴充，石化、汽油、發電等，這一點也是非常厲害的，在過去50年，剛好台灣是屬於第二波企業，造就了台塑集團的快速發展。但第二波企業能否繼續在台灣持續高成長，也攸關台塑集團未來的成長性。
王永慶是管理機器、產品、生產、原料的專家，所以他認為表單、數字管理最有效，他是完全看數字在管理，人反而是配角，為了配合產品、生產程序、成本等，人是可以被犧牲的。王永慶的基本觀念是合理化，就是一切管理都要理性化。
王永慶用第二波企業在經營第三波企業（醫院、養生文化村、廚餘等），像廚餘靠科技來處理，複雜的東西用科技來做。王永慶非常相信電腦，用資訊科技（IT）來管理，他在管理長庚醫院的時候，其實就是把人都當做assembly line（裝配線）來管理，節省成本、講求規律，沒有很多人性化及關懷，這一類的企業經營模式慢慢地在台灣已經不行了，台塑逐漸把醫院的管理模式轉移到中國大陸去，預計在中國大陸還可以再活20年。
組織目標導向 賞罰分明
王永慶管理企業是責任分明，所以他交待任何事情，下面的人不敢馬虎，而且不敢躲，因為你一躲就沒有前途了，而且所有當紅的人勇於任事，把事情做好；因為你一旦不行，他就把你打入冷宮，這是很難過的。
王永慶管理台塑，就是讓台塑人有切身感，切身感來自於有紅蘿蔔又有棍子，王永慶對工作分工要求很細，誰做的好或不好，馬上就會發現，一旦被發現做不好，即使中階以上幹部也會馬上被打入冷宮，打入冷宮的那個人，在公司裡根本就抬不起頭，不但職位變得不重要，而且走到哪裡都被冷眼相看、瞧不起，那種社會壓力很大。
你在台塑裡面就會發現有些人看到王永慶怕死了，因為他是被打入冷宮的人，如果你是有表現的人，那不但年終有黑包（獎金）可以拿，而且到那裡去，人家都曉得你是董事長紅人，會有精神上的滿足，這就是台塑集團中非常強烈的賞罰分明的文化。
一般企業的員工都有很大的彈性，目標都是員工自己訂出來的，但在台塑工作的人，工作範圍很清楚，責任很分明，目標很清楚，台塑人只要埋頭苦幹，你只要做得好，就可以得到物質上及精神上實質的獎勵，又神氣、又威風。
強人權威領導 強調服從
但是一旦適應了台塑企業文化，因台塑的工作分工方式、氣氛、獎勵跟其他企業都不太一樣，員工如果要跳槽到其他地方去，就會發生不適應，一般而言，在台塑工作十年以上，就很難跳槽到其他組織去了。
當然，台塑已經51年，每一階段的情況都不太一樣，我離開台塑已經有10年了，不過，我還是可以舉王永慶當年主持會議的例子。那時候不論是平時或假日，只要王永慶通知開會就要開會，開會的時候，王永慶常對中高階主管說：「你們講講話呀！你們提意見！」就是沒有人敢提耶！因為要講好很難，不好的機會比較大，那麼大家乾脆都不講，當時，連王文洋坐在他身邊都不敢講。
開會到一半時，王永慶要是臨時要去上廁所，整個會議就停頓，沒有人敢說話，感覺王永慶就像「皇帝」一樣，我想這可能是台灣國民性的問題，我們都喜歡這樣的領導者，覺得他這樣很可靠，講話算數，這也是第二波企業的特點。
王永慶的人格特質非常特別，在台塑工作的人，看到王永慶簽一個「慶」字，心理上有一種跪下去，好像是「奉天呈運，皇帝昭曰」的感覺，他的權威高到這種地步，每一個員工雖然都距離王永慶十萬八千里，可是每天感覺王永慶就在身邊。
雖然如此，如果你問我台塑有專業經理人嗎？我的答案是：有的。像特別助理特別多，別小看這些特別助理，他們的權力可是非常大，都是專門負責執行的，因為上面有一個人給他們頂住，只要他們能對上面忠心耿耿，全力以赴，不論經過多少年台塑企業文化洗禮，他們還是能勇往直前。
權力結構嚴密 接班隱憂
為什麼台塑的專業經理人可以發揮，那是因為上面有一個能幹的領導者，能訂出方向、公正考核，專業經理人只要照著上面訂的方向去做就可以了。但是，如果換成管理大師所講的，專業經理人都可以當家做主，自己可以去創新，一個禮拜還有多少小時要做工作以外的事情，接觸外面的世界，哎喲！那台塑早就垮掉了。
台塑不是家族企業，而是企業家族，王永慶是公司董事長，也是大家族的家長；他不但是組織的頭，也是文化上的頭，是政治上的頭，是經濟上的頭，集這麼多功能於一身。王永慶說給你幾百萬獎金，就可以給；他說讓你在公司裡有面子、有地位，你就很有地位；他說你好，你就好，這真是太厲害了。
企業家族可以是經理人，但是大家心裡面感覺我們是一個家，有一套家族倫理在，雖然沒有血緣關係，大家看到大家長時，感覺你是他的兒子、姪兒、孫子，他有家族家長的權威性。
企業家族對自己的血緣關係已經模糊化，有人說這是管理的一個很好的樣板（module），就是你跟他有血緣，沒有血緣都是一樣的，都感覺到我們是一個家庭，但是這個蠻難的，終究跟他有血緣關係，每天一塊吃飯，跟他同一個姓。
所以，企業家族的領導人必須要公正、魄力，要開明專制，意思是說，不自私，敢用有能力的人，聽取好的意見，但什麼事是對的，什麼是不對的，他會自己決定。他有權威，而這個權威就是建構在開明的基礎上，台塑集團的管理風格就有企業家族的特性。
當然，台塑集團也是一個政治結構很嚴密的地方，誰是權力的內圈，誰最得王永慶的重視，誰最得利，都非常敏感，所以在後王永慶時代，他很低調地進行接班作業，因為他深知權力核心不能隨便更動，一動裡面的權力結構就會癱瘓瓦解，所以他絕口不談接班問題，他是一個深謀遠慮的人，知道這種事只能做不能講，以降低未來台塑集團的接班人危機。
2005/6/7
台塑不是家族企業，而是企業家族，王永慶管理台塑要求責任分明，一旦被發現做不好，馬上會被打入冷宮，不但職位變得不重要，而且走到哪裡都會被冷眼相看、瞧不起。
編者按：上一期《經理人月刊》推出「向台塑學管理」的主題學習，報導台塑集團歷經半世紀的努力，建立起的台塑王國，及其在管理獨到之處，受到讀者廣大的回響。這一期，我們特別邀請元智管理學院客座教授許士軍（曾協助王永慶創辦長庚管理學院，擔任首任院長），以長期對台塑集團實務的經驗，分享他眼中的台塑管理制度。
力求規模經濟 重視數字
台塑四寶──台塑、南亞、台化、台塑石化，還有發電事業等，都是建立資本和規模經濟的第二波企業，在這種產業上，王永慶很厲害，他以成本與品質來競爭，做到最大規模，電也是一樣，你家的電跟我家的電都是一樣的，台塑集團的PVC（聚氯乙烯）、上游原料及銅箔基板都是標準化的，所以王永慶可以在這一點上發揮得淋漓盡致，就這一部分我很尊敬他。
王永慶很會選擇產業，他不是一個固守原來領域的人，所以他從PVC，一直往其他領域擴充，石化、汽油、發電等，這一點也是非常厲害的，在過去50年，剛好台灣是屬於第二波企業，造就了台塑集團的快速發展。但第二波企業能否繼續在台灣持續高成長，也攸關台塑集團未來的成長性。
王永慶是管理機器、產品、生產、原料的專家，所以他認為表單、數字管理最有效，他是完全看數字在管理，人反而是配角，為了配合產品、生產程序、成本等，人是可以被犧牲的。王永慶的基本觀念是合理化，就是一切管理都要理性化。
王永慶用第二波企業在經營第三波企業（醫院、養生文化村、廚餘等），像廚餘靠科技來處理，複雜的東西用科技來做。王永慶非常相信電腦，用資訊科技（IT）來管理，他在管理長庚醫院的時候，其實就是把人都當做assembly line（裝配線）來管理，節省成本、講求規律，沒有很多人性化及關懷，這一類的企業經營模式慢慢地在台灣已經不行了，台塑逐漸把醫院的管理模式轉移到中國大陸去，預計在中國大陸還可以再活20年。
組織目標導向 賞罰分明
王永慶管理企業是責任分明，所以他交待任何事情，下面的人不敢馬虎，而且不敢躲，因為你一躲就沒有前途了，而且所有當紅的人勇於任事，把事情做好；因為你一旦不行，他就把你打入冷宮，這是很難過的。
王永慶管理台塑，就是讓台塑人有切身感，切身感來自於有紅蘿蔔又有棍子，王永慶對工作分工要求很細，誰做的好或不好，馬上就會發現，一旦被發現做不好，即使中階以上幹部也會馬上被打入冷宮，打入冷宮的那個人，在公司裡根本就抬不起頭，不但職位變得不重要，而且走到哪裡都被冷眼相看、瞧不起，那種社會壓力很大。
你在台塑裡面就會發現有些人看到王永慶怕死了，因為他是被打入冷宮的人，如果你是有表現的人，那不但年終有黑包（獎金）可以拿，而且到那裡去，人家都曉得你是董事長紅人，會有精神上的滿足，這就是台塑集團中非常強烈的賞罰分明的文化。
一般企業的員工都有很大的彈性，目標都是員工自己訂出來的，但在台塑工作的人，工作範圍很清楚，責任很分明，目標很清楚，台塑人只要埋頭苦幹，你只要做得好，就可以得到物質上及精神上實質的獎勵，又神氣、又威風。
強人權威領導 強調服從
但是一旦適應了台塑企業文化，因台塑的工作分工方式、氣氛、獎勵跟其他企業都不太一樣，員工如果要跳槽到其他地方去，就會發生不適應，一般而言，在台塑工作十年以上，就很難跳槽到其他組織去了。
當然，台塑已經51年，每一階段的情況都不太一樣，我離開台塑已經有10年了，不過，我還是可以舉王永慶當年主持會議的例子。那時候不論是平時或假日，只要王永慶通知開會就要開會，開會的時候，王永慶常對中高階主管說：「你們講講話呀！你們提意見！」就是沒有人敢提耶！因為要講好很難，不好的機會比較大，那麼大家乾脆都不講，當時，連王文洋坐在他身邊都不敢講。
開會到一半時，王永慶要是臨時要去上廁所，整個會議就停頓，沒有人敢說話，感覺王永慶就像「皇帝」一樣，我想這可能是台灣國民性的問題，我們都喜歡這樣的領導者，覺得他這樣很可靠，講話算數，這也是第二波企業的特點。
王永慶的人格特質非常特別，在台塑工作的人，看到王永慶簽一個「慶」字，心理上有一種跪下去，好像是「奉天呈運，皇帝昭曰」的感覺，他的權威高到這種地步，每一個員工雖然都距離王永慶十萬八千里，可是每天感覺王永慶就在身邊。
雖然如此，如果你問我台塑有專業經理人嗎？我的答案是：有的。像特別助理特別多，別小看這些特別助理，他們的權力可是非常大，都是專門負責執行的，因為上面有一個人給他們頂住，只要他們能對上面忠心耿耿，全力以赴，不論經過多少年台塑企業文化洗禮，他們還是能勇往直前。
權力結構嚴密 接班隱憂
為什麼台塑的專業經理人可以發揮，那是因為上面有一個能幹的領導者，能訂出方向、公正考核，專業經理人只要照著上面訂的方向去做就可以了。但是，如果換成管理大師所講的，專業經理人都可以當家做主，自己可以去創新，一個禮拜還有多少小時要做工作以外的事情，接觸外面的世界，哎喲！那台塑早就垮掉了。
台塑不是家族企業，而是企業家族，王永慶是公司董事長，也是大家族的家長；他不但是組織的頭，也是文化上的頭，是政治上的頭，是經濟上的頭，集這麼多功能於一身。王永慶說給你幾百萬獎金，就可以給；他說讓你在公司裡有面子、有地位，你就很有地位；他說你好，你就好，這真是太厲害了。
企業家族可以是經理人，但是大家心裡面感覺我們是一個家，有一套家族倫理在，雖然沒有血緣關係，大家看到大家長時，感覺你是他的兒子、姪兒、孫子，他有家族家長的權威性。
企業家族對自己的血緣關係已經模糊化，有人說這是管理的一個很好的樣板（module），就是你跟他有血緣，沒有血緣都是一樣的，都感覺到我們是一個家庭，但是這個蠻難的，終究跟他有血緣關係，每天一塊吃飯，跟他同一個姓。
所以，企業家族的領導人必須要公正、魄力，要開明專制，意思是說，不自私，敢用有能力的人，聽取好的意見，但什麼事是對的，什麼是不對的，他會自己決定。他有權威，而這個權威就是建構在開明的基礎上，台塑集團的管理風格就有企業家族的特性。
當然，台塑集團也是一個政治結構很嚴密的地方，誰是權力的內圈，誰最得王永慶的重視，誰最得利，都非常敏感，所以在後王永慶時代，他很低調地進行接班作業，因為他深知權力核心不能隨便更動，一動裡面的權力結構就會癱瘓瓦解，所以他絕口不談接班問題，他是一個深謀遠慮的人，知道這種事只能做不能講，以降低未來台塑集團的接班人危機。
蘋果電腦創辦人賈伯斯創造新體驗
《經理人月刊》6月號 整理‧撰文／齊立文
2005/6/14
從麥金塔電腦，到iMac、iPod旋風，賈伯斯讓電腦與科技產品除了是工具之外，還附加了時尚的美感，撩起人們「即使沒用，也想擁有」的渴望……
科技雜誌《Wired》在2005年5月號公布今年度的「Wired 40」名單，以企業在科技、創新及策略願景的表現為衡量指標，蘋果電腦排名第一。而毫無疑問的，蘋果在科技領域的創新精神形象，向來便與史帝夫‧賈伯斯畫上等號。不過，這與他身為蘋果共同創辦人與現任CEO無關，而是因為無論在軟硬體、廣告行銷、工藝設計等領域，處處可見他的介入和參與。賈伯斯的思考前瞻且多元，不但對蘋果極具影響力，在整個科技產業更是動見觀瞻。
改變世界 創造使用者新體驗
由賈伯斯和史帝夫‧沃茲尼亞克（Steve Wozniak）在1976年共同創辦的蘋果電腦，在1970年代以「蘋果二號」（1977）掀起了個人電腦革命，繼而在1980年代以麥金塔電腦（1984）再度革新了個人電腦。然而到了1985年，賈伯斯卻因為性格及行事作風不見容於董事會，黯然隱退。翌年賈伯斯旋即創立NeXT電腦公司，並且從《星際大戰》名導喬治‧盧卡斯（George Lucas）購得他旗下的影像特效部門，成立如今在電腦動畫電影上所向披靡的皮克斯（Pixar），作品包括《玩具總動員》《蟲蟲危機》《怪獸電力公司》《海底總動員》《超人特攻隊》等。
1996年底，蘋果買下NeXT；數月後，賈伯斯重返蘋果，擔任代理CEO，年薪1美元（他還因此以「薪水最低的CEO」列名金氏世界紀錄）。往後幾年，藉由iMac（1998）、iPod（2001）、iTunes（2003）的相繼推出，蘋果不但在個人電腦上起死回生，還成功跨足消費性電子產品市場。2000年，賈伯斯挾著卓著績效，成為正式CEO（年薪還是1美元），獲得了豐厚的股票選擇權和一架私人噴射機。
剛滿50歲的賈伯斯，從小的志願就是改變世界。美國《商業周刊》認為，賈伯斯已經三度改變世界：第一次，他藉著個人電腦，讓專家獨享的強大運算能力普及於眾；第二次，他藉由皮克斯證明了電腦動畫也能述說感人、有想像力的故事；第三次，他透過iPod和iTunes，撼動了音樂產業。
創意不絕 用新科技簡化大眾生活
賈伯斯經常把創新掛在嘴邊，外界也公認他是蘋果的創意引擎。在被問及自己在公司的創新上扮演何種角色時，賈伯斯認為多虧有經營團隊分攤管理工作，讓他有閒暇投注於新事物。但創新並非緊盯著新鮮的玩意，更重要的是，賈伯斯總是考慮到消費者的需求，以及他們在使用時的體驗，從而發掘出新技術的商業潛能。他的一貫作風便是勇於運用新科技，但前提是設法讓新科技為大眾所用，成為簡化生活的工具。
例如，圖形化使用者介面（GUI）是由全錄公司Palo Alto研究中心所研發，但賈伯斯卻在看過一眼後，便欣喜於找到了可以讓個人電腦在操作上更簡易且人性化的關鍵性技術，預感未來所有電腦都必須如此運作，進而將之用於麥金塔電腦。
雖然在個人電腦的規格、周邊配備、外觀設計、軟硬體的採納與汰用上，蘋果一直是首開風氣的先驅者，但是卻只贏得了創新者的光環，無緣享用創新的果實。直到iPod的推出，蘋果才嚐到名利雙收的滋味。諷刺的是，賈伯斯坦言他險些就錯過了數位音樂列車，還自嘲是個「笨蛋」（dope），竟然無視於幾百萬年輕人都在燒錄CD和下載MP3的這股風潮。然而，說是錯過，卻還是比很多人及早省悟，如今蘋果在數位音樂軟硬體的技術，已遙遙領先許多消費性電子產品大廠。
大膽做夢 叫「不可能」一個個滾蛋
賈伯斯的說服力和行銷技巧過人，無論在「麥金塔世界博覽會」（Macworld Expos）或全球各地的新品發表會上，時常可見他站上第一線，引介新產品，勾勒新願景。
除了賈伯斯的個人魅力，廣告亦是塑造蘋果品牌資產的關鍵。在準備推出麥金塔電腦時，賈伯斯就希望廣告內容震懾人心，甚至連產品都可以不必出現，彷彿「產品已經好到沒必要再呈現給大家看」。結果，從第一支廣告片〈1984〉起，直到1998年的〈Think Different〉，以及其他無數具煽動力與視覺效果的廣告，均成功打造出蘋果顛覆權威、冒險犯難、大膽做夢的形象。管理大師柯林斯（Jim Collins）稱賈伯斯為「商界貝多芬」。他或許說不上是設計師、工程師，也沒有MBA學位，但絕對稱得上是敏銳的商業策士：為挽救岌岌可危的蘋果，他找上宿敵比爾蓋茲的微軟出錢投資；在皮克斯沒沒無聞時，他有辦法說服動畫巨擘迪士尼參與影片製作與發行；甚至在唱片工業大舉掃蕩線上非法下載音樂之際，他竟然讓主流唱片公司願意開放數位音樂授權。
妙解設計 求「順」重於求「酷」」
無可諱言，蘋果就是能撩起人們「即使沒用，也想擁有」的渴望。賈伯斯雖然不實際從事設計，但是卻主導著產品的設計方向，讓電腦與科技產品附加了時尚、炫耀與裝飾的功能。即便是蘋果的商標：一顆被咬掉一口的五彩蘋果，他都希望以最簡潔的圖案，呈現出蘋果極致的工藝水平。
美學上，賈伯斯是個現代主義者，信奉簡約的優雅（simple elegance），也一直將個人的設計品味應用到產品上：他曾以「醜陋」為由而拒用某塊電路板，即使只有維修技術人員才會看到電腦內部結構。對賈伯斯而言，一切攸關「品味」，產品的一切細節，都反映出企業及其產品的精神與性格。
1996年接受《Wired》雜誌訪問時，賈伯斯對設計有如下看法：設計指的不是「它有多酷」（how it looks），而是「它有多順」（how it works）。真正好的設計，必須達到「心領神會」的境地，熱情且專注地將事物研究透徹。他說，「創意人可以把過往的經驗，組合成新事物。而他們之所以能做到這點，是因為他們經驗豐富，或是比其他人花更多心力去思考他們的經驗。」
以硬帶軟 iPod帶出數位音樂新領域
《Fast Company》雜誌曾經解釋何以在個人電腦市場上，從不講究讓電腦更酷、更吸引人的Dell得以穩居龍頭，但麥金塔的市占率卻長年盤桓在2%？原因之一是，蘋果所從事的是技術創新，而這只會帶來一小撮忠誠用戶，但戴爾從事的是商業模式創新，將其他公司的技術創新，以更低廉的價格傳遞給廣大用戶。
藉由數位音樂播放器iPod、數位音樂軟體iTunes，以及線上音樂專賣店iTunes，蘋果開始朝向商業模式創新的路上走，不但為數位音樂下載建立合法下載與付費的機制，也透過軟體和硬體的結合，為蘋果開創了新的獲利來源。iTunes數位音樂專賣店的推出，證明了消費者願意接受使用者付費的觀念，也讓主流唱片公司相信：除了實體通路販售的卡帶、CD，網際網路亦是可獲利的配銷通路。
隨著iTunes專賣店所售出的音樂，迅速囊括合法下載音樂市場的70%，而從iTunes下載的音樂檔案又只能在iPod上播放，iPod的銷售如虎添翼（市占率59%）。這套結合軟硬體的模式，可說是天衣無縫，讓使用者從購買、編輯到聆聽音樂，全都離不開蘋果。用賈伯斯自己的話說：「蘋果電腦為數位音樂時代提供了第一套完整的解決方案。您可以在iTunes專賣店購買喜愛的音樂，用iTunes選播歌曲，並且用iPod完整儲存並隨身攜帶您的音樂收藏。」
以軟領軍 開發下一波創新主力
2004年中動了胰腺癌腫瘤割除手術的賈伯斯，在今年初接受《Fortune》雜誌專訪時表示，蘋果未來的主要競爭優勢將來自於「軟體」。從注意到數位音樂風潮，到開發iTunes音樂管理軟體，再到iPod和iTunes音樂網站，賈伯斯看到了軟體技術創新所引發的良性循環。當音樂和影像不一定要存放在硬體載具裡，與生活息息相關的將是軟體，而軟體也將成為創造使用者體驗（user experiences）的媒介。透過軟體，賈伯斯打算提供創造、編輯、管理、播放數位內容所需的一切，藉由為使用者創造完美的體驗，誘使他們將注意力轉向蘋果的硬體產品。
賈伯斯曾指出，創新公司必須要有非常「產品導向」的文化，而且光是擁有厲害的工程師或聰明人還不夠，還得有一股地心引力般的力量，將無數漂浮在空中的科技創意兜攏在一起。賈伯斯的創新之道，應該就是延攬技藝高超且全力以赴的高手，然後發揮自己身上的那一股吸力，整合出源源不絕的創意。
史帝夫‧賈伯斯（Steven Paul Jobs）
出生：1955年
學歷：美國奧勒岡州Reed College肄業
現職：蘋果電腦和皮克斯動畫CEO
歷任：NeXT電腦公司創辦人
創新語錄：「創新，決定了誰是領導者，誰是追隨者。」
2005/6/14
從麥金塔電腦，到iMac、iPod旋風，賈伯斯讓電腦與科技產品除了是工具之外，還附加了時尚的美感，撩起人們「即使沒用，也想擁有」的渴望……
科技雜誌《Wired》在2005年5月號公布今年度的「Wired 40」名單，以企業在科技、創新及策略願景的表現為衡量指標，蘋果電腦排名第一。而毫無疑問的，蘋果在科技領域的創新精神形象，向來便與史帝夫‧賈伯斯畫上等號。不過，這與他身為蘋果共同創辦人與現任CEO無關，而是因為無論在軟硬體、廣告行銷、工藝設計等領域，處處可見他的介入和參與。賈伯斯的思考前瞻且多元，不但對蘋果極具影響力，在整個科技產業更是動見觀瞻。
改變世界 創造使用者新體驗
由賈伯斯和史帝夫‧沃茲尼亞克（Steve Wozniak）在1976年共同創辦的蘋果電腦，在1970年代以「蘋果二號」（1977）掀起了個人電腦革命，繼而在1980年代以麥金塔電腦（1984）再度革新了個人電腦。然而到了1985年，賈伯斯卻因為性格及行事作風不見容於董事會，黯然隱退。翌年賈伯斯旋即創立NeXT電腦公司，並且從《星際大戰》名導喬治‧盧卡斯（George Lucas）購得他旗下的影像特效部門，成立如今在電腦動畫電影上所向披靡的皮克斯（Pixar），作品包括《玩具總動員》《蟲蟲危機》《怪獸電力公司》《海底總動員》《超人特攻隊》等。
1996年底，蘋果買下NeXT；數月後，賈伯斯重返蘋果，擔任代理CEO，年薪1美元（他還因此以「薪水最低的CEO」列名金氏世界紀錄）。往後幾年，藉由iMac（1998）、iPod（2001）、iTunes（2003）的相繼推出，蘋果不但在個人電腦上起死回生，還成功跨足消費性電子產品市場。2000年，賈伯斯挾著卓著績效，成為正式CEO（年薪還是1美元），獲得了豐厚的股票選擇權和一架私人噴射機。
剛滿50歲的賈伯斯，從小的志願就是改變世界。美國《商業周刊》認為，賈伯斯已經三度改變世界：第一次，他藉著個人電腦，讓專家獨享的強大運算能力普及於眾；第二次，他藉由皮克斯證明了電腦動畫也能述說感人、有想像力的故事；第三次，他透過iPod和iTunes，撼動了音樂產業。
創意不絕 用新科技簡化大眾生活
賈伯斯經常把創新掛在嘴邊，外界也公認他是蘋果的創意引擎。在被問及自己在公司的創新上扮演何種角色時，賈伯斯認為多虧有經營團隊分攤管理工作，讓他有閒暇投注於新事物。但創新並非緊盯著新鮮的玩意，更重要的是，賈伯斯總是考慮到消費者的需求，以及他們在使用時的體驗，從而發掘出新技術的商業潛能。他的一貫作風便是勇於運用新科技，但前提是設法讓新科技為大眾所用，成為簡化生活的工具。
例如，圖形化使用者介面（GUI）是由全錄公司Palo Alto研究中心所研發，但賈伯斯卻在看過一眼後，便欣喜於找到了可以讓個人電腦在操作上更簡易且人性化的關鍵性技術，預感未來所有電腦都必須如此運作，進而將之用於麥金塔電腦。
雖然在個人電腦的規格、周邊配備、外觀設計、軟硬體的採納與汰用上，蘋果一直是首開風氣的先驅者，但是卻只贏得了創新者的光環，無緣享用創新的果實。直到iPod的推出，蘋果才嚐到名利雙收的滋味。諷刺的是，賈伯斯坦言他險些就錯過了數位音樂列車，還自嘲是個「笨蛋」（dope），竟然無視於幾百萬年輕人都在燒錄CD和下載MP3的這股風潮。然而，說是錯過，卻還是比很多人及早省悟，如今蘋果在數位音樂軟硬體的技術，已遙遙領先許多消費性電子產品大廠。
大膽做夢 叫「不可能」一個個滾蛋
賈伯斯的說服力和行銷技巧過人，無論在「麥金塔世界博覽會」（Macworld Expos）或全球各地的新品發表會上，時常可見他站上第一線，引介新產品，勾勒新願景。
除了賈伯斯的個人魅力，廣告亦是塑造蘋果品牌資產的關鍵。在準備推出麥金塔電腦時，賈伯斯就希望廣告內容震懾人心，甚至連產品都可以不必出現，彷彿「產品已經好到沒必要再呈現給大家看」。結果，從第一支廣告片〈1984〉起，直到1998年的〈Think Different〉，以及其他無數具煽動力與視覺效果的廣告，均成功打造出蘋果顛覆權威、冒險犯難、大膽做夢的形象。管理大師柯林斯（Jim Collins）稱賈伯斯為「商界貝多芬」。他或許說不上是設計師、工程師，也沒有MBA學位，但絕對稱得上是敏銳的商業策士：為挽救岌岌可危的蘋果，他找上宿敵比爾蓋茲的微軟出錢投資；在皮克斯沒沒無聞時，他有辦法說服動畫巨擘迪士尼參與影片製作與發行；甚至在唱片工業大舉掃蕩線上非法下載音樂之際，他竟然讓主流唱片公司願意開放數位音樂授權。
妙解設計 求「順」重於求「酷」」
無可諱言，蘋果就是能撩起人們「即使沒用，也想擁有」的渴望。賈伯斯雖然不實際從事設計，但是卻主導著產品的設計方向，讓電腦與科技產品附加了時尚、炫耀與裝飾的功能。即便是蘋果的商標：一顆被咬掉一口的五彩蘋果，他都希望以最簡潔的圖案，呈現出蘋果極致的工藝水平。
美學上，賈伯斯是個現代主義者，信奉簡約的優雅（simple elegance），也一直將個人的設計品味應用到產品上：他曾以「醜陋」為由而拒用某塊電路板，即使只有維修技術人員才會看到電腦內部結構。對賈伯斯而言，一切攸關「品味」，產品的一切細節，都反映出企業及其產品的精神與性格。
1996年接受《Wired》雜誌訪問時，賈伯斯對設計有如下看法：設計指的不是「它有多酷」（how it looks），而是「它有多順」（how it works）。真正好的設計，必須達到「心領神會」的境地，熱情且專注地將事物研究透徹。他說，「創意人可以把過往的經驗，組合成新事物。而他們之所以能做到這點，是因為他們經驗豐富，或是比其他人花更多心力去思考他們的經驗。」
以硬帶軟 iPod帶出數位音樂新領域
《Fast Company》雜誌曾經解釋何以在個人電腦市場上，從不講究讓電腦更酷、更吸引人的Dell得以穩居龍頭，但麥金塔的市占率卻長年盤桓在2%？原因之一是，蘋果所從事的是技術創新，而這只會帶來一小撮忠誠用戶，但戴爾從事的是商業模式創新，將其他公司的技術創新，以更低廉的價格傳遞給廣大用戶。
藉由數位音樂播放器iPod、數位音樂軟體iTunes，以及線上音樂專賣店iTunes，蘋果開始朝向商業模式創新的路上走，不但為數位音樂下載建立合法下載與付費的機制，也透過軟體和硬體的結合，為蘋果開創了新的獲利來源。iTunes數位音樂專賣店的推出，證明了消費者願意接受使用者付費的觀念，也讓主流唱片公司相信：除了實體通路販售的卡帶、CD，網際網路亦是可獲利的配銷通路。
隨著iTunes專賣店所售出的音樂，迅速囊括合法下載音樂市場的70%，而從iTunes下載的音樂檔案又只能在iPod上播放，iPod的銷售如虎添翼（市占率59%）。這套結合軟硬體的模式，可說是天衣無縫，讓使用者從購買、編輯到聆聽音樂，全都離不開蘋果。用賈伯斯自己的話說：「蘋果電腦為數位音樂時代提供了第一套完整的解決方案。您可以在iTunes專賣店購買喜愛的音樂，用iTunes選播歌曲，並且用iPod完整儲存並隨身攜帶您的音樂收藏。」
以軟領軍 開發下一波創新主力
2004年中動了胰腺癌腫瘤割除手術的賈伯斯，在今年初接受《Fortune》雜誌專訪時表示，蘋果未來的主要競爭優勢將來自於「軟體」。從注意到數位音樂風潮，到開發iTunes音樂管理軟體，再到iPod和iTunes音樂網站，賈伯斯看到了軟體技術創新所引發的良性循環。當音樂和影像不一定要存放在硬體載具裡，與生活息息相關的將是軟體，而軟體也將成為創造使用者體驗（user experiences）的媒介。透過軟體，賈伯斯打算提供創造、編輯、管理、播放數位內容所需的一切，藉由為使用者創造完美的體驗，誘使他們將注意力轉向蘋果的硬體產品。
賈伯斯曾指出，創新公司必須要有非常「產品導向」的文化，而且光是擁有厲害的工程師或聰明人還不夠，還得有一股地心引力般的力量，將無數漂浮在空中的科技創意兜攏在一起。賈伯斯的創新之道，應該就是延攬技藝高超且全力以赴的高手，然後發揮自己身上的那一股吸力，整合出源源不絕的創意。
史帝夫‧賈伯斯（Steven Paul Jobs）
出生：1955年
學歷：美國奧勒岡州Reed College肄業
現職：蘋果電腦和皮克斯動畫CEO
歷任：NeXT電腦公司創辦人
創新語錄：「創新，決定了誰是領導者，誰是追隨者。」
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