【經濟日報╱盧希鵬（台灣科技大學管理學院院長） 】
開學快要一個月，如果我問你，這學期你想學什麼，你會怎麼回答我？
上學年我在美國找我指導教授進修，20年沒見面，他遇見我的第一句話，不是問我想學什麼或是想做什麼（to do），而是問我希望有什麼改變（to be）。當時我愣在那裡，不知道要如何回答？過去學生時代跟著他做了很多的事，而此時此刻，老師關心的不再是我能做什麼事，而是我想要成為怎麼樣的人。
在學校規劃課程時，我們常常注意的也是知識內容的教授，對人格的教育比較缺乏。其中主要的癥結在於人格教育可能很難用教的，人格是一種養成教育，是一種生活。
我在EMBA招生說明會中，跟考生說： 「歡迎來台科大，強化你的血統。」選學校就是選自己的血統書，是一件重要的事。你未來是怎麼樣子的人與有怎麼樣子的生活，通常都與你讀的學校有關，因為在無形之中，學校的生活將改變你的氣度。許多業界的朋友告訴我，他們喜歡台科大的學生，因為我們的學生務實努力、專業負責，有一種打不倒的精神。這不是學來的，這是一種文化，是一種生活。
選公司也是選血統書，你在外商公司工作、中小企業工作、還是在政府單位工作，工作久了之後，這個環境與氛圍，也會改變你的氣度。原來to do是會改變你的to be ，不過都發生在潛移默化之中，等發現時已經來不及了。
我覺得我們的教育教了太多的to do，比較少關心學生的to be，而且從小學就是這樣。
去年帶孩子去美國讀小五，美國老師發下數學考卷，我孩子五分鐘就寫完了，其他美國小孩不相信他們那麼快就能算完，事後還借他的考卷過來看，竟然還100分。我孩子英文不怎麼樣，還是被老師挑出來去考數學跳級。
美國的數學真的太簡單了，因為小學教育，教孩子如何做人與思考，遠勝於那些艱深的數學。
回到台灣讀小六，孩子說他們數學退步了，台灣教的數學太難，所以台灣人的數理能力很強，但是往往忽略了如何做人。
做事（to do）與做人（to be）是傑出管理者的兩大基石，到底是to do改變了to be，還是to be決定了to do？許多時候，我相信：「人對了，事情就能事半功倍。」你是怎樣的人，決定了你的人生氣度，或許這就是「修身齊家治國平天下」的先後次序。
過去年輕，喜歡做事，不過努力做事會疲勞，疲勞有損健康。現在年齡漸長，發現快樂與熱情會帶來努力，而這種努力，卻有益健康。
熱情是一股神祕的力量，讓人陽光、活力、快樂向前行。
【2011/03/08 經濟日報】
2011年3月9日 星期三
2011年3月8日 星期二
一般人討厭被管，但喜歡有人帶
史都華．懷俄特(Stuart Wyatt)/資深企管顧問
關於管理第一個也是最重要的法則是：一般人討厭被管，但喜歡有人帶。先想想看，你是不是經常聽到同事不時聚在一起抱怨和主管有關的事？
你也許認為大部分的員工都會勇於反抗不當的管理，事實上很少人會這麼做。一些個性比較強悍的員工可能會主張：「我們要去反應這件事。」但是當他開口尋求同事的支持時，就會驚覺自己竟然孤立無援。
員工的確經常在私底下抱怨主管，但公開反抗可就非常少見了。這也許是一直有這麼多不稱職的主管，讓一般人的工作變得這麼不愉快的主要原因。在不稱職的主管手下做事非常不愉快，也會有很深的挫折感，因為主管 的不稱職可能會阻礙你的表現。你甚至得為主管犯的錯負責，讓你在客戶、供應商或同事面前出醜或默默承擔別人的指責。在能力普通的主管手下工作，其實也好不到哪去，但是大家都忍氣吞聲、繼續工作。
只有主管稱職時，員工才能表現稱職。好的管理引導出稱職的表現，因為員工知道自己要做什麼、什麼時候該完成，以及要表現出什麼水準，他們個人的努力也能和身邊的同事互相配合。不過這樣就夠了嗎？
思考一下，以下的描述如何突顯管理和領導的差異：
管理：經營、監督、督導、應付、處理、控制。領導：引導、示範、指導、引領、陪同、先行、帶領。
光有管理沒有領導，只能激發出稱職的表現，主管雖然可以掌控團隊，團隊還是沒有全力以赴的動力。加上領導，就能激勵員工加倍努力，表現也會更上一層樓。因為替卓越的領袖工作，員工會受到適當的鼓勵、支持與信任，也因此願意貢獻所長，覺得未來充滿希望，也能自由發揮。這種擁有自主權的經驗可以增加團隊的熱情和能量，有助於營造出期望團隊表現優異的氣氛。
但是只有領導也不行，沒有管理的領導會因為缺乏一致的方向而失敗。所以兩者缺一不可，管理加上領導能夠激發出員工的最大潛能，領導人和團隊都可以感受到實現目標的喜悅，這就是人們喜歡在一流的領導人手下做事的原因。
最優秀的領導人不是只會組織團隊、帶領員工，無論是出於本能還是靠聰明的頭腦，他們知道如何面對各種狀況，讓普通的平凡人創造出不凡的績效。
如果你夠幸運，替這種領導人工作過，就會記得那種讓你心甘情願加倍努力、不遺餘力的感覺。你喜歡替他們做事，雖然不一定每天都充滿樂趣，但是你很有成就感。替這種人做事，你會更積極，也更相信自己能成功。
(本文摘自《最困難的事，別交給最有能力的人：這些帶人技巧，你最好早點知道》，大樂文化 2010年11月出版。)
出版日期: 12/1/2010, 2/24/2011 初版8刷
關於管理第一個也是最重要的法則是：一般人討厭被管，但喜歡有人帶。先想想看，你是不是經常聽到同事不時聚在一起抱怨和主管有關的事？
你也許認為大部分的員工都會勇於反抗不當的管理，事實上很少人會這麼做。一些個性比較強悍的員工可能會主張：「我們要去反應這件事。」但是當他開口尋求同事的支持時，就會驚覺自己竟然孤立無援。
員工的確經常在私底下抱怨主管，但公開反抗可就非常少見了。這也許是一直有這麼多不稱職的主管，讓一般人的工作變得這麼不愉快的主要原因。在不稱職的主管手下做事非常不愉快，也會有很深的挫折感，因為主管 的不稱職可能會阻礙你的表現。你甚至得為主管犯的錯負責，讓你在客戶、供應商或同事面前出醜或默默承擔別人的指責。在能力普通的主管手下工作，其實也好不到哪去，但是大家都忍氣吞聲、繼續工作。
只有主管稱職時，員工才能表現稱職。好的管理引導出稱職的表現，因為員工知道自己要做什麼、什麼時候該完成，以及要表現出什麼水準，他們個人的努力也能和身邊的同事互相配合。不過這樣就夠了嗎？
思考一下，以下的描述如何突顯管理和領導的差異：
管理：經營、監督、督導、應付、處理、控制。領導：引導、示範、指導、引領、陪同、先行、帶領。
光有管理沒有領導，只能激發出稱職的表現，主管雖然可以掌控團隊，團隊還是沒有全力以赴的動力。加上領導，就能激勵員工加倍努力，表現也會更上一層樓。因為替卓越的領袖工作，員工會受到適當的鼓勵、支持與信任，也因此願意貢獻所長，覺得未來充滿希望，也能自由發揮。這種擁有自主權的經驗可以增加團隊的熱情和能量，有助於營造出期望團隊表現優異的氣氛。
但是只有領導也不行，沒有管理的領導會因為缺乏一致的方向而失敗。所以兩者缺一不可，管理加上領導能夠激發出員工的最大潛能，領導人和團隊都可以感受到實現目標的喜悅，這就是人們喜歡在一流的領導人手下做事的原因。
最優秀的領導人不是只會組織團隊、帶領員工，無論是出於本能還是靠聰明的頭腦，他們知道如何面對各種狀況，讓普通的平凡人創造出不凡的績效。
如果你夠幸運，替這種領導人工作過，就會記得那種讓你心甘情願加倍努力、不遺餘力的感覺。你喜歡替他們做事，雖然不一定每天都充滿樂趣，但是你很有成就感。替這種人做事，你會更積極，也更相信自己能成功。
(本文摘自《最困難的事，別交給最有能力的人：這些帶人技巧，你最好早點知道》，大樂文化 2010年11月出版。)
出版日期: 12/1/2010, 2/24/2011 初版8刷
用「上司訊號」贏得部屬的心 掌握微訊息溝通10要領
超越語言以外的「微訊息」，常會透露出說話者心裡真正的想法和感受。十種鍛鍊「上司訊號」的方法，讓你贏得部屬的心。
吳怡靜 天下雜誌
有一種上司，你走進他的辦公室，他會抬頭往上看，與你的眼神接觸，微笑歡迎你，跟你打招呼，認真聆聽你要說的話。
也有一種上司，幾乎不會承認你的存在。他會瞄你一眼，馬上低頭繼續辦公，在你說話的時候一直盯著他的電腦，或看著他的手錶，然後指著桌上某個角落說，「資料放著就好。」
還有一種上司，開會總讓你覺得很悶，「輪到我講話的時候，經理似乎只針對我發出某種特殊的表情，某種看起來毫無興趣的空洞表情、疲乏而緩慢的眨眼，不像他給其他同事的反應，我的發言並沒有得到了解的點頭。……他似乎非常關心現在幾點，他到底在想什麼？午餐約會嗎？……他對我的報告缺乏注意，是故意忽視我的工作，還是有什麼其他原因呢？我實在搞不懂。」
不要低估「小細節的威力」
別以為這些只是主管與部屬互動的小細節，影響不大。千萬不要低估「小細節的威力」，因為職場溝通上，有許多「超越語言以外」的細微線索，會透露出說話者心裡真正的想法和感受。
組織領導顧問史帝芬．楊（Stephen Young）把這種人際溝通的微妙線索，稱為「微訊息」（micro-messages）。而微訊息最常透過下面幾種方式傳遞：
‧臉部表情
‧語氣
‧手勢
‧字詞的選擇
‧眼神接觸
‧問題
‧互動程度
他指出，早在一九七○年代，學術界便開始針對人際溝通上的各種微型訊息，進行研究。例如，ＭＩＴ史隆管理學院教授瑪麗．羅（Mary P. Rowe）曾經研究「沒有說出口的溝通」對人的影響，探討某些人提高或降低聲音、微笑或沒有微笑的方式，會如何影響互動；某個人跟我們有眼神接觸或看向別的地方、某個人冷淡或溫暖地跟職員打招呼的時候，對方會接收到的微訊息。
微訊息可以透過反駁的手勢、身體傾向或遠離某個正在說話的人傳遞，也可以反映在說話者的語氣上。有人估計，一般人每天平均接收到兩千至四千個微訊息，它們看起來並不重要，似乎不值得討論，但影響非同小可，對職場溝通來說，尤其重大。
負面的微訊息（空洞的眼神、迴避的注視、會議裡輕視的聳肩、在你講話時忙著看他的電子郵件或講手機）會暗地破壞員工的自信，導致他或她再三猜測每個決定，漸漸地，員工會不想再有所貢獻，只想把交代的事情做完就好。
而正面的微訊息，則可以提高員工的投入，並對公司的收益表現帶來更好的影響。也許只是在員工進來時，抬頭微笑、員工說話時專注看著他，或者在向別人介紹你的團隊成員時，讓每個成員都感覺受到平等與尊重，沒有厚此薄彼等─看來再簡單不過的小動作，卻能對員工產生莫大的作用。
「微訊息會塑造每一種關係，」史帝芬．楊指出，「不是破壞一段關係，就是打造更好的工作關係。」因此，想要成為優秀的領導者，就必須掌握有效傳遞微訊息的能力，來激發屬下的自尊、承諾、忠誠、信任和尊重。
善用微訊息：優秀領導的ＤＮＡ
在《老闆真的說可以嗎？》一書中，他提供了十種鍛鍊「上司訊號」的基本方法，鼓勵領導人善用這些要領，增進掌握微訊息的能力，傳達對員工的正面影響：
1. 主動徵求意見
2. 建立私人的連結關係
3. 不斷問問題
4. 讚揚他人的想法
5. 注意你的臉部表情
6. 積極聆聽所有人說話
7. 吸引其他人參與
8. 注意私下的打招呼方式
9. 有建設性地回應不同意見
10. 不要太常打斷別人
以「不斷問問題」為例，如果有屬下控訴，你做出的舉動引起他的不快，絕對不要用防衛性的陳述來回應，「你反應過度了，不要這麼敏感，你應該把注意力放在專案計劃上面，而不是我的眼睛在做什麼，拜託喔！」
你該做的，是提出問題，「你觀察到了什麼？第一次注意到這點，是在什麼時候？對你來說，我該怎麼表現得不同？為什麼之前你沒告訴我？」多問一些問題，會比防衛性的答覆有效多了。你也許並不同意對方的指控，但是多討論為什麼他會有那樣的感覺，有助於建設性的對話，增加雙向溝通的機會。
另外，「建立私人的連結關係」也能幫助主管，傳遞正面的微訊息。史帝芬．楊以自己碰過的一位高階主管為例，當年，他經過主管辦公室的時候，這位主管偶爾會邀請他進去聊聊。
「他會用名字提起我妻子，詢問我兒子和女兒在學校表現得如何。他也會透露一些有關他自己的個人細節，比如說他女兒在大學發生的故事。我們的談話不會持續超過五分鐘，最多十分鐘，但在談話的時候，他從來不會問起公事。」
讓他感受深刻的是，這位主管其實可以輕易地把公事帶入談話中，「但是，他反而選擇讓對話只跟個人有關，好建立我的承諾和忠誠─我並不只是另一位員工，我是在社交圈內部的。」這種簡單而隱含的行為，就是優秀領導能力的表現，「他傳達的微訊息，讓我成為他的最大支持者之一，他指派的每一件任務，我都會興奮地承擔。」
愈常練習傳遞微訊息的要領，就愈能發現，精通這項技術，對有效領導能力有多重要。
史帝芬．楊建議，身為領導者，你可以透過某些微小又簡單的行為─例如，從說「你好」的方式開始─激發屬下的承諾、投入，讓他們勇於發揮創意，釋放潛力。「善用微訊息，因為它是培育優秀領導能力的種子、讓領導者變得更優秀的ＤＮＡ。」
掌握上司訊號10 要領
1. 主動徵求意見
2. 建立私人的連結關係
3. 不斷問問題
4. 讚揚他人的想法
5. 注意你的臉部表情
6. 積極聆聽所有人說話
7. 吸引其他人參與
8. 注意私下的打招呼方式
9. 有建設性地回應不同意見
10.不要太常打斷別人
掌握微訊息必讀
《老闆真的說可以嗎？決定管理到不到位的暗示心理學》
史帝芬．楊著，大寫出版社，2010年12月出版
吳怡靜 天下雜誌
有一種上司，你走進他的辦公室，他會抬頭往上看，與你的眼神接觸，微笑歡迎你，跟你打招呼，認真聆聽你要說的話。
也有一種上司，幾乎不會承認你的存在。他會瞄你一眼，馬上低頭繼續辦公，在你說話的時候一直盯著他的電腦，或看著他的手錶，然後指著桌上某個角落說，「資料放著就好。」
還有一種上司，開會總讓你覺得很悶，「輪到我講話的時候，經理似乎只針對我發出某種特殊的表情，某種看起來毫無興趣的空洞表情、疲乏而緩慢的眨眼，不像他給其他同事的反應，我的發言並沒有得到了解的點頭。……他似乎非常關心現在幾點，他到底在想什麼？午餐約會嗎？……他對我的報告缺乏注意，是故意忽視我的工作，還是有什麼其他原因呢？我實在搞不懂。」
不要低估「小細節的威力」
別以為這些只是主管與部屬互動的小細節，影響不大。千萬不要低估「小細節的威力」，因為職場溝通上，有許多「超越語言以外」的細微線索，會透露出說話者心裡真正的想法和感受。
組織領導顧問史帝芬．楊（Stephen Young）把這種人際溝通的微妙線索，稱為「微訊息」（micro-messages）。而微訊息最常透過下面幾種方式傳遞：
‧臉部表情
‧語氣
‧手勢
‧字詞的選擇
‧眼神接觸
‧問題
‧互動程度
他指出，早在一九七○年代，學術界便開始針對人際溝通上的各種微型訊息，進行研究。例如，ＭＩＴ史隆管理學院教授瑪麗．羅（Mary P. Rowe）曾經研究「沒有說出口的溝通」對人的影響，探討某些人提高或降低聲音、微笑或沒有微笑的方式，會如何影響互動；某個人跟我們有眼神接觸或看向別的地方、某個人冷淡或溫暖地跟職員打招呼的時候，對方會接收到的微訊息。
微訊息可以透過反駁的手勢、身體傾向或遠離某個正在說話的人傳遞，也可以反映在說話者的語氣上。有人估計，一般人每天平均接收到兩千至四千個微訊息，它們看起來並不重要，似乎不值得討論，但影響非同小可，對職場溝通來說，尤其重大。
負面的微訊息（空洞的眼神、迴避的注視、會議裡輕視的聳肩、在你講話時忙著看他的電子郵件或講手機）會暗地破壞員工的自信，導致他或她再三猜測每個決定，漸漸地，員工會不想再有所貢獻，只想把交代的事情做完就好。
而正面的微訊息，則可以提高員工的投入，並對公司的收益表現帶來更好的影響。也許只是在員工進來時，抬頭微笑、員工說話時專注看著他，或者在向別人介紹你的團隊成員時，讓每個成員都感覺受到平等與尊重，沒有厚此薄彼等─看來再簡單不過的小動作，卻能對員工產生莫大的作用。
「微訊息會塑造每一種關係，」史帝芬．楊指出，「不是破壞一段關係，就是打造更好的工作關係。」因此，想要成為優秀的領導者，就必須掌握有效傳遞微訊息的能力，來激發屬下的自尊、承諾、忠誠、信任和尊重。
善用微訊息：優秀領導的ＤＮＡ
在《老闆真的說可以嗎？》一書中，他提供了十種鍛鍊「上司訊號」的基本方法，鼓勵領導人善用這些要領，增進掌握微訊息的能力，傳達對員工的正面影響：
1. 主動徵求意見
2. 建立私人的連結關係
3. 不斷問問題
4. 讚揚他人的想法
5. 注意你的臉部表情
6. 積極聆聽所有人說話
7. 吸引其他人參與
8. 注意私下的打招呼方式
9. 有建設性地回應不同意見
10. 不要太常打斷別人
以「不斷問問題」為例，如果有屬下控訴，你做出的舉動引起他的不快，絕對不要用防衛性的陳述來回應，「你反應過度了，不要這麼敏感，你應該把注意力放在專案計劃上面，而不是我的眼睛在做什麼，拜託喔！」
你該做的，是提出問題，「你觀察到了什麼？第一次注意到這點，是在什麼時候？對你來說，我該怎麼表現得不同？為什麼之前你沒告訴我？」多問一些問題，會比防衛性的答覆有效多了。你也許並不同意對方的指控，但是多討論為什麼他會有那樣的感覺，有助於建設性的對話，增加雙向溝通的機會。
另外，「建立私人的連結關係」也能幫助主管，傳遞正面的微訊息。史帝芬．楊以自己碰過的一位高階主管為例，當年，他經過主管辦公室的時候，這位主管偶爾會邀請他進去聊聊。
「他會用名字提起我妻子，詢問我兒子和女兒在學校表現得如何。他也會透露一些有關他自己的個人細節，比如說他女兒在大學發生的故事。我們的談話不會持續超過五分鐘，最多十分鐘，但在談話的時候，他從來不會問起公事。」
讓他感受深刻的是，這位主管其實可以輕易地把公事帶入談話中，「但是，他反而選擇讓對話只跟個人有關，好建立我的承諾和忠誠─我並不只是另一位員工，我是在社交圈內部的。」這種簡單而隱含的行為，就是優秀領導能力的表現，「他傳達的微訊息，讓我成為他的最大支持者之一，他指派的每一件任務，我都會興奮地承擔。」
愈常練習傳遞微訊息的要領，就愈能發現，精通這項技術，對有效領導能力有多重要。
史帝芬．楊建議，身為領導者，你可以透過某些微小又簡單的行為─例如，從說「你好」的方式開始─激發屬下的承諾、投入，讓他們勇於發揮創意，釋放潛力。「善用微訊息，因為它是培育優秀領導能力的種子、讓領導者變得更優秀的ＤＮＡ。」
掌握上司訊號10 要領
1. 主動徵求意見
2. 建立私人的連結關係
3. 不斷問問題
4. 讚揚他人的想法
5. 注意你的臉部表情
6. 積極聆聽所有人說話
7. 吸引其他人參與
8. 注意私下的打招呼方式
9. 有建設性地回應不同意見
10.不要太常打斷別人
掌握微訊息必讀
《老闆真的說可以嗎？決定管理到不到位的暗示心理學》
史帝芬．楊著，大寫出版社，2010年12月出版
經理人職場管理 打好職場關係7撇步
經理人管理的重點，在於「關係」。七大撇步面面俱到打好關係，讓你的經理人生涯更無往不利。
陳竫詒 天下雜誌
身為經理人，你都管理些什麼呢？如果你開始扳著手指，一一細數「我管小明、小英和小華……」，那麼你將犯下管理大師彼得．杜拉克所說的兩大誤謬。第一，錯以為要管的只有人；第二，過度簡化管理，錯以為把下頭的人管好就好。實際上，管理的重點不在於「人」，而在「關係」。而管理的難度，不單單只有向下，還包括了管理你的上司、管理你的同事、管理外部關係。還有，很重要的，管理你自己。
第一、管好自己：做好形象管理
不管你是真情還是假意，外在形象是大家與你接觸的第一線，你希望在別人眼中是什麼樣子，那就讓自己往那個方向努力吧！
最簡單的作法就是「裝模作樣」，裝久了就變真的了。彼得．杜拉克認為，我們其實一直在裝模作樣，對待父母是一種方式，對待老闆、朋友又是另外一種方式。只是某些時刻，必須要學會有意識地「裝模作樣」。想要顯示你的熱情，可以抬頭挺胸，自然提振你的精神，也提醒了自己展現積極態度；與人握手時，想要強調你的真誠，就多握一會兒；想要營造親民意象，那麼或許可以嘗試幽自己一默，自我解嘲一番。
第二、向上管理：管理你的老闆
與老闆相處是藝術，彼得．杜拉克提供了十個祕訣，幫助你做好向上管理。
1. 自信，不自傲；
2. 尊重，不卑下；
3. 服從，不盲從；
4. 決斷，不越權；
5. 親近，不親密；
6. 多聽，但不等於閉嘴；
7. 不居功；
8. 勇於表現自己，但不可鋒芒畢露；
9. 堅定不移地支援長官；
10. 無私、顧全大局。
第三、向下管理：管理你的部屬
有人認為「顧客就是上帝」，但彼得．杜拉克卻認為，對管理者來說，下屬才是真正的上帝。
搭建舞台，讓員工發揮所長、樂在工作，是管理者的職責所在。在此之前，明確定義團隊的工作目標，將有效避免部屬無所適從、揣摩上意所造成的無效率。賞罰分明則有助於員工正視自身的責任與使命，同時也將從工作中獲得成就感，為自己的工作感到自豪。
第四、橫向管理：管理你的同事
部門間的合縱連橫，往往是管理中很容易被忽略的一環。但是管理學中有名的「木桶原理」告訴我們，如果把各個關係當作是圈住木桶的木板，決定木桶盛水量多少的，不是最長的木板，而是最短的那一塊。快快補強被你忽略的同儕管理，避免成為木桶的大漏洞。
第五、對外管理：管理外部關係
世界很小，待人要更好，時時結好緣，總會有意想不到的助益。
總結這五大關係，其實只要掌握七大原則，就可以讓你從上到下、從內到外，面面俱到地打好關係，工作起來將更為輕鬆愉快。
1. 提供建設性的解決之道：問題大家都會定義，但是想辦法解決吧，這才是老闆、下屬、同事、客戶，人人都需要的方向。
2. 不要加入抱怨遊戲：「這不是我的錯，這是因為誰誰誰怎樣怎樣……，」當你開始加入抱怨的陣營，你也開始樹立起敵人了。
3. 溝通，不分口語、肢體，都是關鍵：人人頭頂都裝著雷達器，你的一舉一動全在觀測範圍中。想要優游於各個關係，想要良好溝通、準確傳達你的意思，言語與行動都是關鍵，不可輕忽。
4. 不要忽視直接關係人：共事遇到了問題，私底下先找直接關係人討論。忽略相關人，直接在會議桌或老闆面前捅他一刀，並不是太聰明的做法，因為你將錯失盟友的信任，沒有同盟，是無法攻下重要山頭的。
5. 信守諾言：環環相扣的工作任務，牽一髮而動全身。信守承諾，使命必達，切忌破壞彼此的信任，成為拖累團隊的老鼠屎。
6. 分享：無論是榮耀、利益、功勞還是創意，無論是有形還是無形，只要是好東西，不要忘了分享。這是打好關係、強化信任的強心劑。
7. 給予他人協助，找到自我價值：不論是給予鼓勵、讚美，或者是給予表現的機會與舞台，協助對方找到自我的價值與重要性，彼此的相處建立在愉悅踏實的根基上，關係將更加緊密、融洽。
別急著端出權威管人，面面俱到的良好關係， 將讓你的經理人生涯更無往不利。
打好關係的7大原則
1.提供建設性的解決之道。
2.不要加入抱怨遊戲。
3.溝通，不分口語、肢體，都是關鍵。
4.不要忽視直接關係人。
5.信守諾言。
6.分享。
7.給予他人協助，找到自我價值。
打好關係必讀
《經理人要做什麼—杜拉克談五維管理》 彼得．杜拉克著，樸實文化出版，2007年12月
《史上最強的24個管理法則：圖解杜拉克的五維管理精髓》 岡本憲宏、師瑞德著，易富文化出版，2009年7月
陳竫詒 天下雜誌
身為經理人，你都管理些什麼呢？如果你開始扳著手指，一一細數「我管小明、小英和小華……」，那麼你將犯下管理大師彼得．杜拉克所說的兩大誤謬。第一，錯以為要管的只有人；第二，過度簡化管理，錯以為把下頭的人管好就好。實際上，管理的重點不在於「人」，而在「關係」。而管理的難度，不單單只有向下，還包括了管理你的上司、管理你的同事、管理外部關係。還有，很重要的，管理你自己。
第一、管好自己：做好形象管理
不管你是真情還是假意，外在形象是大家與你接觸的第一線，你希望在別人眼中是什麼樣子，那就讓自己往那個方向努力吧！
最簡單的作法就是「裝模作樣」，裝久了就變真的了。彼得．杜拉克認為，我們其實一直在裝模作樣，對待父母是一種方式，對待老闆、朋友又是另外一種方式。只是某些時刻，必須要學會有意識地「裝模作樣」。想要顯示你的熱情，可以抬頭挺胸，自然提振你的精神，也提醒了自己展現積極態度；與人握手時，想要強調你的真誠，就多握一會兒；想要營造親民意象，那麼或許可以嘗試幽自己一默，自我解嘲一番。
第二、向上管理：管理你的老闆
與老闆相處是藝術，彼得．杜拉克提供了十個祕訣，幫助你做好向上管理。
1. 自信，不自傲；
2. 尊重，不卑下；
3. 服從，不盲從；
4. 決斷，不越權；
5. 親近，不親密；
6. 多聽，但不等於閉嘴；
7. 不居功；
8. 勇於表現自己，但不可鋒芒畢露；
9. 堅定不移地支援長官；
10. 無私、顧全大局。
第三、向下管理：管理你的部屬
有人認為「顧客就是上帝」，但彼得．杜拉克卻認為，對管理者來說，下屬才是真正的上帝。
搭建舞台，讓員工發揮所長、樂在工作，是管理者的職責所在。在此之前，明確定義團隊的工作目標，將有效避免部屬無所適從、揣摩上意所造成的無效率。賞罰分明則有助於員工正視自身的責任與使命，同時也將從工作中獲得成就感，為自己的工作感到自豪。
第四、橫向管理：管理你的同事
部門間的合縱連橫，往往是管理中很容易被忽略的一環。但是管理學中有名的「木桶原理」告訴我們，如果把各個關係當作是圈住木桶的木板，決定木桶盛水量多少的，不是最長的木板，而是最短的那一塊。快快補強被你忽略的同儕管理，避免成為木桶的大漏洞。
第五、對外管理：管理外部關係
世界很小，待人要更好，時時結好緣，總會有意想不到的助益。
總結這五大關係，其實只要掌握七大原則，就可以讓你從上到下、從內到外，面面俱到地打好關係，工作起來將更為輕鬆愉快。
1. 提供建設性的解決之道：問題大家都會定義，但是想辦法解決吧，這才是老闆、下屬、同事、客戶，人人都需要的方向。
2. 不要加入抱怨遊戲：「這不是我的錯，這是因為誰誰誰怎樣怎樣……，」當你開始加入抱怨的陣營，你也開始樹立起敵人了。
3. 溝通，不分口語、肢體，都是關鍵：人人頭頂都裝著雷達器，你的一舉一動全在觀測範圍中。想要優游於各個關係，想要良好溝通、準確傳達你的意思，言語與行動都是關鍵，不可輕忽。
4. 不要忽視直接關係人：共事遇到了問題，私底下先找直接關係人討論。忽略相關人，直接在會議桌或老闆面前捅他一刀，並不是太聰明的做法，因為你將錯失盟友的信任，沒有同盟，是無法攻下重要山頭的。
5. 信守諾言：環環相扣的工作任務，牽一髮而動全身。信守承諾，使命必達，切忌破壞彼此的信任，成為拖累團隊的老鼠屎。
6. 分享：無論是榮耀、利益、功勞還是創意，無論是有形還是無形，只要是好東西，不要忘了分享。這是打好關係、強化信任的強心劑。
7. 給予他人協助，找到自我價值：不論是給予鼓勵、讚美，或者是給予表現的機會與舞台，協助對方找到自我的價值與重要性，彼此的相處建立在愉悅踏實的根基上，關係將更加緊密、融洽。
別急著端出權威管人，面面俱到的良好關係， 將讓你的經理人生涯更無往不利。
打好關係的7大原則
1.提供建設性的解決之道。
2.不要加入抱怨遊戲。
3.溝通，不分口語、肢體，都是關鍵。
4.不要忽視直接關係人。
5.信守諾言。
6.分享。
7.給予他人協助，找到自我價值。
打好關係必讀
《經理人要做什麼—杜拉克談五維管理》 彼得．杜拉克著，樸實文化出版，2007年12月
《史上最強的24個管理法則：圖解杜拉克的五維管理精髓》 岡本憲宏、師瑞德著，易富文化出版，2009年7月
2011年3月1日 星期二
實踐清掃學 瀕倒公司成模範
* 2011-02-28
* 中國時報
* 【林志成／岐阜縣報導】
掃廁所可讓一家公司起死回生？二十年前日本經濟泡沫時，日本東海神榮電子幾乎倒閉，社長田中義人「死馬當活馬醫」，去住家附近小神社掃廁所半年多，從中有所體悟後，將清掃觀念帶進公司，讓公司重新活了過來，並順利度過二○○八年世界金融風暴。
位在日本岐阜縣惠那市的東海神榮電子生產製造電腦印刷電路板，因社長掃廁所的成功經驗，法國、西班牙、澳洲、台灣及日本的企業紛前往學習。
田中義人表示，一九九一年日本經濟泡沫化，公司營業額僅剩一半，幾乎倒閉。那時日本清掃活動先驅鍵山秀三郎告訴他，「去清掃，可以讓你的公司起死回生。」當時他半信半疑姑且一試，到住家附近小神社掃廁所。
「剛開始，家人不要我去，要我不要丟人現眼。」他說，那神社是小朋友遊戲的地方，到處垃圾，廁所也很髒，他每天花三十分鐘清掃廁所及環境。經過三個月，到那裡玩的人不再亂丟垃圾，也有人替斑駁的遊戲器材上漆、變新；半年後，神社開始修建。一切因他掃廁所而有了改變。
東海神榮電子生產電腦半導體相關製品，必須使用強酸等化學溶劑，當時工作環境相當髒亂、惡劣。田中義人在神社掃半年廁所後，決定將清掃觀念帶進公司，要求每個員工學習專業清掃技術，每天上午七時三十分上班後，花一小時徹底清掃公司設備，再開始工作，進入任何廠區都要穿專用拖鞋。
清掃成為二百四十位員工最重要的信條後，公司機器保持在最佳狀態，原本攤提年限六年，卻足足使用了二十二年；加上良率不斷提升，產能更好。東海神榮電子因清掃而成功的實例，吸引各國企業爭相觀摩。
* 中國時報
* 【林志成／岐阜縣報導】
掃廁所可讓一家公司起死回生？二十年前日本經濟泡沫時，日本東海神榮電子幾乎倒閉，社長田中義人「死馬當活馬醫」，去住家附近小神社掃廁所半年多，從中有所體悟後，將清掃觀念帶進公司，讓公司重新活了過來，並順利度過二○○八年世界金融風暴。
位在日本岐阜縣惠那市的東海神榮電子生產製造電腦印刷電路板，因社長掃廁所的成功經驗，法國、西班牙、澳洲、台灣及日本的企業紛前往學習。
田中義人表示，一九九一年日本經濟泡沫化，公司營業額僅剩一半，幾乎倒閉。那時日本清掃活動先驅鍵山秀三郎告訴他，「去清掃，可以讓你的公司起死回生。」當時他半信半疑姑且一試，到住家附近小神社掃廁所。
「剛開始，家人不要我去，要我不要丟人現眼。」他說，那神社是小朋友遊戲的地方，到處垃圾，廁所也很髒，他每天花三十分鐘清掃廁所及環境。經過三個月，到那裡玩的人不再亂丟垃圾，也有人替斑駁的遊戲器材上漆、變新；半年後，神社開始修建。一切因他掃廁所而有了改變。
東海神榮電子生產電腦半導體相關製品，必須使用強酸等化學溶劑，當時工作環境相當髒亂、惡劣。田中義人在神社掃半年廁所後，決定將清掃觀念帶進公司，要求每個員工學習專業清掃技術，每天上午七時三十分上班後，花一小時徹底清掃公司設備，再開始工作，進入任何廠區都要穿專用拖鞋。
清掃成為二百四十位員工最重要的信條後，公司機器保持在最佳狀態，原本攤提年限六年，卻足足使用了二十二年；加上良率不斷提升，產能更好。東海神榮電子因清掃而成功的實例，吸引各國企業爭相觀摩。
2010年10月29日 星期五
測測你的自燃力
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
天下雜誌
金融海嘯以來，台灣的失業人口出現結構性轉變。一方面，大量高學歷者和中年人，加入長期失業行列；另方面，企業界卻大嘆人才空前難找。人才供需，顯然出了大問題。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了30年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作。」
不須主管交代，做事超越主管期望
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
測測你的自燃力
請從以下每道題目1～３的選項中，選出一個最符合自己的：
機動力
一、當公司或部門策略改變：
1.我通常會主動積極調整自己的工作來配合。
2.主管要求我，我一定會配合。
3.最好是能夠讓我依照習慣的模式做事。
二、公司要求調部門、調職務、調地點：
1.我會正面看待，設法把調動變成對自己及組織雙贏的改變。
2.最好不要，但是如果一定要，我想我會接受。
3.我目前的情況比較不適合有調動。
三、對於組織裡人事物的多元化：
1.我很喜歡，並且積極倡導。
2.我能夠接受。
3.我喜歡和跟我很像的人一起工作。
契合力
一、和他人相處：
1.我很重視並且倡導彼此尊重與公正。
2.我能夠做到尊重他人與公正。
3.有時我無法做到尊重他人或保持公正。
二、對於組織的形象：
1.我很注意並努力提升。
2.我能夠做到符合且保護組織形象。
3.我的職務和組織形象比較沒有關係。
三、對於組織的價值和文化：
1.我積極宣揚。
2.我認同。
3.我目前的工作不太需要考慮到這一點。
驅動力
一、對於團隊的改造：
1.我習慣思考並提出改造團隊的想法和做法。
2.我不習慣帶頭，但願意配合團隊的改變。
3.我現在的職位並不需要考慮這件事情。
二、我在團隊裡是一個什麼樣的人？
1.我喜歡培養、協助別人領導團隊。
2.我喜歡帶頭領導。
3.我喜歡被人領導。
三、對於困難的挑戰：
1.我總是欣然接受，正面迎擊。
2.雖然每次都有些掙扎，但我最後還是說服自己接受。
3.我比較喜歡規律平順的工作。
企圖心
一、對於追求卓越：
1.我努力追求和達成卓越的目標。
2.我選擇我喜歡的事追求卓越。
3.我追求平衡的生活，凡事但求盡心盡力。
二、做任何事情：
1.我喜歡用超高標準要求自己。
2.我喜歡用比一般高一點的標準。
3.我會要求自己做到自己平常的水準。
三、對於自己的教育訓練與發展：
1.我持續投入心力在自己的訓練和發展上，也喜歡培養訓練別人。
2.我經常在尋找和參與公司內外的進修和訓練。
3.進修和訓練對我幫助不大。
駕馭力
一、對與自己業務相關的人：
1.我會預估他們未來的需求，設想自己可以怎麼樣調整工作因應。
2.我已了解他們現在的需求，也很熟練提供服務。
3.我會根據過去經驗，調整工作因應。
二、對於部門策略：
1.我能參與擬定，並在工作中落實部門策略。
2.我清楚，也能夠對人說明部門策略。
3.我現在的職務還沒有到需要參與及執行部門策略。
三、當團隊需要做決定時：
1.我會協助同事考量各種選項的利弊得失、規劃出事情的優先順序，並協助他們改善流程和執行。
2.我會從很多個選項中，為自己及團隊做出適當的決定。
3.我會根據自己所知，決定個人的選項。
解答：若您的答案
絕大部份是（1），那麼您是：自燃人。
‧推薦「自燃人」必讀：善用你的「自燃力」，３招跳級領高薪！
絕大部份是（2），那麼您是：可燃人。
‧推薦「可燃人」必讀：燃燒工作熱情，喚醒你的「自燃人種」基因
絕大部份是（3），那麼可能：這工作不適合您，可以要求調職或考慮換跑道。
‧推薦「不可燃人」必讀：轉職關鍵五問，薪水漲一倍！
天下雜誌
金融海嘯以來，台灣的失業人口出現結構性轉變。一方面，大量高學歷者和中年人，加入長期失業行列；另方面，企業界卻大嘆人才空前難找。人才供需，顯然出了大問題。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了30年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作。」
不須主管交代，做事超越主管期望
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
測測你的自燃力
請從以下每道題目1～３的選項中，選出一個最符合自己的：
機動力
一、當公司或部門策略改變：
1.我通常會主動積極調整自己的工作來配合。
2.主管要求我，我一定會配合。
3.最好是能夠讓我依照習慣的模式做事。
二、公司要求調部門、調職務、調地點：
1.我會正面看待，設法把調動變成對自己及組織雙贏的改變。
2.最好不要，但是如果一定要，我想我會接受。
3.我目前的情況比較不適合有調動。
三、對於組織裡人事物的多元化：
1.我很喜歡，並且積極倡導。
2.我能夠接受。
3.我喜歡和跟我很像的人一起工作。
契合力
一、和他人相處：
1.我很重視並且倡導彼此尊重與公正。
2.我能夠做到尊重他人與公正。
3.有時我無法做到尊重他人或保持公正。
二、對於組織的形象：
1.我很注意並努力提升。
2.我能夠做到符合且保護組織形象。
3.我的職務和組織形象比較沒有關係。
三、對於組織的價值和文化：
1.我積極宣揚。
2.我認同。
3.我目前的工作不太需要考慮到這一點。
驅動力
一、對於團隊的改造：
1.我習慣思考並提出改造團隊的想法和做法。
2.我不習慣帶頭，但願意配合團隊的改變。
3.我現在的職位並不需要考慮這件事情。
二、我在團隊裡是一個什麼樣的人？
1.我喜歡培養、協助別人領導團隊。
2.我喜歡帶頭領導。
3.我喜歡被人領導。
三、對於困難的挑戰：
1.我總是欣然接受，正面迎擊。
2.雖然每次都有些掙扎，但我最後還是說服自己接受。
3.我比較喜歡規律平順的工作。
企圖心
一、對於追求卓越：
1.我努力追求和達成卓越的目標。
2.我選擇我喜歡的事追求卓越。
3.我追求平衡的生活，凡事但求盡心盡力。
二、做任何事情：
1.我喜歡用超高標準要求自己。
2.我喜歡用比一般高一點的標準。
3.我會要求自己做到自己平常的水準。
三、對於自己的教育訓練與發展：
1.我持續投入心力在自己的訓練和發展上，也喜歡培養訓練別人。
2.我經常在尋找和參與公司內外的進修和訓練。
3.進修和訓練對我幫助不大。
駕馭力
一、對與自己業務相關的人：
1.我會預估他們未來的需求，設想自己可以怎麼樣調整工作因應。
2.我已了解他們現在的需求，也很熟練提供服務。
3.我會根據過去經驗，調整工作因應。
二、對於部門策略：
1.我能參與擬定，並在工作中落實部門策略。
2.我清楚，也能夠對人說明部門策略。
3.我現在的職務還沒有到需要參與及執行部門策略。
三、當團隊需要做決定時：
1.我會協助同事考量各種選項的利弊得失、規劃出事情的優先順序，並協助他們改善流程和執行。
2.我會從很多個選項中，為自己及團隊做出適當的決定。
3.我會根據自己所知，決定個人的選項。
解答：若您的答案
絕大部份是（1），那麼您是：自燃人。
‧推薦「自燃人」必讀：善用你的「自燃力」，３招跳級領高薪！
絕大部份是（2），那麼您是：可燃人。
‧推薦「可燃人」必讀：燃燒工作熱情，喚醒你的「自燃人種」基因
絕大部份是（3），那麼可能：這工作不適合您，可以要求調職或考慮換跑道。
‧推薦「不可燃人」必讀：轉職關鍵五問，薪水漲一倍！
企業人才新趨勢 尋找自燃人
金融海嘯以來，台灣的失業人口出現結構性轉變。一方面，大量高學歷者和中年人，加入長期失業行列；另方面，企業界卻大嘆人才空前難找。人才供需，顯然出了大問題。
賀桂芬 天下雜誌
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。夫妻倆大半生，都耗在襄陽守城上。楊過曾問郭靖，襄陽守得住嗎？郭靖答以襄陽最了不起的人物是諸葛亮，他的才略，「我們粗人也懂不了，」只能學他的鞠躬盡瘁，死而後已。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
稻盛和夫自己，就是個不折不扣的自燃人。初出社會，他被指派研究新的陶瓷材料。沒有文獻，沒有研究設備，沒有前人。而他自己，別說新陶瓷，舊陶瓷他也一竅不通，惟一能依恃的，只有「熱情投入、殫心竭慮」的精神。
稻盛和夫個性像小孩，有新發現、新收穫，他常喜不自勝，腳底像裝了彈簧，鬼叫鬼跳，被他的助理瞪斥「不像男人！」而正是這種熱情和投入的精神，為稻盛譜出一頁又一頁絢爛的事業篇章。
連日航破產，稻盛也是日本政府惟一想得到的救兵。儘管成敗未定，但頭號自燃人稻盛和夫不會沒有作為。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了三十年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。
「企業主和人資長聚在一起，最常說的話，就是你有沒有好的人可以介紹給我？」人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作，」袁明來指出，「因為產業變化實在太快，企業的方向、目標、策略都是浮動的，必須經常修正。如果員工沒有上述能力，根本沒法快速改變。」
「同一個公司，不年的年代，即使是對最基層的同仁，要求已經有很大的不同，」陶尊芷拿出匯豐商銀過去和現在對每一個層級的員工職能要求，「以前，我們要求基層同仁要有專業知識、適應力、責任感、溝通能力和工作效率。現在，最基層的人也必須要有駕馭能力、企圖心、自我驅策、機動彈性和思慮周延的決策能力。不能再等老闆撥一個算盤珠子，你才動一下。」
超越主管期望與職務要求
巫奇昌原本是藥品代理公司的小業務，在藥品界，手握處方用藥決策大權的各科主任醫師，和藥商之間的關係「說好聽點像主僕，幫醫生接小孩、送便當、繳水電費，什麼都做，」巫奇昌形容。沒有經驗，沒有醫藥背景，頭六個月拜訪醫生，天天上演枯坐久等戲碼。
台灣某種盛行的疾病專用藥市場，由兩家外商藥廠寡佔，競爭對手市佔率八成，巫奇昌公司代理的藥劑佔兩成。「除非主僕變朋友，否則局面不可能扭轉，」他苦思。
巫奇昌從小最在行的就是考試。「我就想，醫師升遷也需要考試，尤其是走管理職的醫師，很多都需要念ＥＭＢＡ鍍金。」因此，他想出兩招。第一招，當醫生的家教，幫醫生整理、複習，考ＥＭＢＡ。第二招，週末為醫生家屬舉辦採果踏青等親子活動。這兩招果然奏效，接下來的四年，局勢翻轉，「我變八成，對手變兩成，」對手的總經理因此下台，而他自己，從小業務變成總經理。「醫生不會轉業，一旦變好朋友，就是終生客戶，」巫奇昌「自燃」的力量，讓他扭轉乾坤，築起牢不可破的城池。
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
BOX
欠缺國際化能力 台灣人才的「封閉」危機
態度之外，台灣人才國際化的能力也讓企業憂心忡忡。
友達人資策略協理古秀華，剛剛才隨經濟部攬才團到矽谷求才回來。但結果顯然讓人失望。「矽谷來自世界各地的人才還是很多，但是我們在矽谷的人才已經斷層，三十到四十歲這一層已經沒有了。」
除了自燃態度之外，古秀華看到台灣的人才供應的四大轉變，亟需從個人到企業、政府積極面對：
一、國內大學、研究所太容易念，大部份學生沒有國際化思維和能力。
二、留學生減少。
三、外國人到台灣的誘因比以前更低。
四、現在年輕人找工作，主要已經不是為了脫貧和財務誘因，他們要的是無彊界的互動和舞台，但很多企業留才的環境沒有跟著改變。
「像香港和美國，全世界的人都跑去，歐洲人也在歐洲跑來跑去。台灣的人被一直被這個島給保護著，結果別人進不來，我們的人也出不去。」
人稱「人資界教母」，陶尊芷長年在人資界，也觀察到台灣的人才供應正面臨多年來最嚴重的「封閉」危機，「我們的人國際化愈來愈差，外商公司全都卡在人很難找。
賀桂芬 天下雜誌
黃蓉和郭靖，是金庸小說裡個性最鮮明、反差最大的一對夫婦：郭靖敦厚秉直，黃蓉古靈精怪。夫妻倆大半生，都耗在襄陽守城上。楊過曾問郭靖，襄陽守得住嗎？郭靖答以襄陽最了不起的人物是諸葛亮，他的才略，「我們粗人也懂不了，」只能學他的鞠躬盡瘁，死而後已。
日本經營之聖、京瓷創辦人稻盛和夫，在新書《稻盛和夫工作法》中，將人分成自燃、可燃和不可燃三種。「可燃人」靠近火就會燃燒；「不可燃人」即使靠近火也不會燃燒；「自燃人」則不需借助外力，自己就可以熊熊燃燒。
稻盛和夫自己，就是個不折不扣的自燃人。初出社會，他被指派研究新的陶瓷材料。沒有文獻，沒有研究設備，沒有前人。而他自己，別說新陶瓷，舊陶瓷他也一竅不通，惟一能依恃的，只有「熱情投入、殫心竭慮」的精神。
稻盛和夫個性像小孩，有新發現、新收穫，他常喜不自勝，腳底像裝了彈簧，鬼叫鬼跳，被他的助理瞪斥「不像男人！」而正是這種熱情和投入的精神，為稻盛譜出一頁又一頁絢爛的事業篇章。
連日航破產，稻盛也是日本政府惟一想得到的救兵。儘管成敗未定，但頭號自燃人稻盛和夫不會沒有作為。
可燃郭靖 vs.自燃黃蓉
套在郭、黃二人身上，「郭靖可燃，沒有自燃人黃蓉的引燃、助燃，襄陽城守不了三十年，」最早投入台灣產學合作，專為企業進行長期策略、和人才規劃，清大化工所教授張榮語說。
反觀台灣，企業界大嘆人才難尋，失業率卻居高不下，台灣的人才供需，顯然出了問題。
「企業主和人資長聚在一起，最常說的話，就是你有沒有好的人可以介紹給我？」人資協會理事長、匯豐商銀資深副總裁陶尊芷，道出台灣企業界的共同心聲，「好的人才真的很缺很缺。」
國際機構研究台灣投資環境，不利因素的最大公約數，也都是「人才奇缺」。缺的，不是專業能力，而是國際化的經歷，全球化的思維，以及「自燃力」。
台達電集團的旺能光電總經理袁明來，指出過去企業求才，大多是有特定、明確的學經歷條件，「以前找的是專才，比方機械設計、線路設計，有點經驗，大概就可以了。現在，這些都已經變成最基本的條件，專業之外，我們希望他能夠懂外語，能積極主動、隨時調整、舉一反三、溝通協調和團隊合作，」袁明來指出，「因為產業變化實在太快，企業的方向、目標、策略都是浮動的，必須經常修正。如果員工沒有上述能力，根本沒法快速改變。」
「同一個公司，不年的年代，即使是對最基層的同仁，要求已經有很大的不同，」陶尊芷拿出匯豐商銀過去和現在對每一個層級的員工職能要求，「以前，我們要求基層同仁要有專業知識、適應力、責任感、溝通能力和工作效率。現在，最基層的人也必須要有駕馭能力、企圖心、自我驅策、機動彈性和思慮周延的決策能力。不能再等老闆撥一個算盤珠子，你才動一下。」
超越主管期望與職務要求
巫奇昌原本是藥品代理公司的小業務，在藥品界，手握處方用藥決策大權的各科主任醫師，和藥商之間的關係「說好聽點像主僕，幫醫生接小孩、送便當、繳水電費，什麼都做，」巫奇昌形容。沒有經驗，沒有醫藥背景，頭六個月拜訪醫生，天天上演枯坐久等戲碼。
台灣某種盛行的疾病專用藥市場，由兩家外商藥廠寡佔，競爭對手市佔率八成，巫奇昌公司代理的藥劑佔兩成。「除非主僕變朋友，否則局面不可能扭轉，」他苦思。
巫奇昌從小最在行的就是考試。「我就想，醫師升遷也需要考試，尤其是走管理職的醫師，很多都需要念ＥＭＢＡ鍍金。」因此，他想出兩招。第一招，當醫生的家教，幫醫生整理、複習，考ＥＭＢＡ。第二招，週末為醫生家屬舉辦採果踏青等親子活動。這兩招果然奏效，接下來的四年，局勢翻轉，「我變八成，對手變兩成，」對手的總經理因此下台，而他自己，從小業務變成總經理。「醫生不會轉業，一旦變好朋友，就是終生客戶，」巫奇昌「自燃」的力量，讓他扭轉乾坤，築起牢不可破的城池。
陶尊芷指出，環境變了，但很多人沒有察覺，以致於很多找工作的人找不到工作，工作中的人難以適應，失業了的人回不了職場。
「以前我的秘書，安靜得常常好多天跟我講不到一句話。有一天，為了製造機會讓她跟大家講話，我跟她說請全公司喝咖啡，結果她安安靜靜的拿單子給大家填，大家也不知道為什麼有咖啡喝。這樣的員工過去是很好的員工，但現在不是了，」一家跨國集團台灣區總經理莊玲玉說，「我現在的秘書，每次出國開會，她都會幫我把出門第一分鐘開始，到最後一分鐘所需要的資訊，包括地圖、聯絡人電話姓名、飯店附近食衣住行，全都按照時間排好、標記好。別人都很羡慕我。」
不須主管交代，做事超越主管期望，想的、做的不只是職位上的事。你是黃蓉，還是郭靖？
BOX
欠缺國際化能力 台灣人才的「封閉」危機
態度之外，台灣人才國際化的能力也讓企業憂心忡忡。
友達人資策略協理古秀華，剛剛才隨經濟部攬才團到矽谷求才回來。但結果顯然讓人失望。「矽谷來自世界各地的人才還是很多，但是我們在矽谷的人才已經斷層，三十到四十歲這一層已經沒有了。」
除了自燃態度之外，古秀華看到台灣的人才供應的四大轉變，亟需從個人到企業、政府積極面對：
一、國內大學、研究所太容易念，大部份學生沒有國際化思維和能力。
二、留學生減少。
三、外國人到台灣的誘因比以前更低。
四、現在年輕人找工作，主要已經不是為了脫貧和財務誘因，他們要的是無彊界的互動和舞台，但很多企業留才的環境沒有跟著改變。
「像香港和美國，全世界的人都跑去，歐洲人也在歐洲跑來跑去。台灣的人被一直被這個島給保護著，結果別人進不來，我們的人也出不去。」
人稱「人資界教母」，陶尊芷長年在人資界，也觀察到台灣的人才供應正面臨多年來最嚴重的「封閉」危機，「我們的人國際化愈來愈差，外商公司全都卡在人很難找。
領導人害企業無法「轉大人」
作者：林紹婷 出處：天下雜誌458期
創立多年的公司成長卻停滯，關鍵原因居然是創辦這家公司的人？
公司成長的轉骨期為何會失敗？企業因應成長瓶頸的革新有哪些基本步驟？
在台灣，當一個兒童成長到成人時期，通常會用「轉骨期」來形容，也就是指長大成人的過渡階段，如何在這個成長的關鍵時期做好調養很重要。
在企業的成長歷程中，也有所謂的「轉骨期」，尤其是隨著企業不斷成長與茁壯，創辦人這一代如何帶領企業走向轉型與變革，是企業能夠持續成長與開創新局的關鍵。
當公司處於「轉骨期」時，經常會遇到什麼問題？而在企業的轉型過程中，創辦人又該做好怎樣的準備與調整？
不久之前，我在美國遇到一家公司，它和很多台灣公司很類似，是在三十年前創辦的，它的創辦人目前還在公司，而且仍擔任公司的董事長兼執行長。
這家公司在過去三十年來經營得很成功，成長速度很快，也打造出頗具規模的版圖。可是，最近這兩年他們卻發現一件事，就是儘管三十年來公司一直在成長，但公司的內部架構和運作流程卻沒有跟上腳步，缺少一套有系統的營運與管理制度。
隨著這幾年大環境的低迷，這家企業開始遇到一些瓶頸，發現在公司治理上需要進行變革與改進，於是就找顧問公司進行診斷。
所有決策唯創辦人是從
當我以顧問的角色進入這家公司後，發現到它之所以面臨發展瓶頸，就是這麼多年來並沒有建立起決策流程與制度，公司一直都是依循一套根深柢固的運作方式，那就是所有決策唯創辦人是從，而創辦人也一直沒有鼓勵要在內部建立流程或制度。很多事情都是就這麼順理成章地做了，很多決策都是創辦人與幾個人商量好就定了，除非創辦人一聲令下，否則公司其他人並沒有權力去做任何決策或變動。
在這種情況下，許多大小決策只要下面的人有不同的聲音或意見，就沒辦法走下去，結果全部都要回到創辦人做最後的拍板。也就是說，這家公司的決策權並沒有下放，也沒有一套可以讓決策權下放的制度與流程。有很多台灣公司都有這樣的狀況，甚至可以說，只要創辦人還在公司扮演決策高層，最後都會面臨這樣的狀況。
當企業決策權過度集中於一人，同時也沒有建立其他的決策流程制度時，在企業發展到某個程度後，就會發現到很難繼續成長，很難突破目前的環境。
譬如，要做成本監控或成本管理時，會完全沒有著力點。除了創辦人，沒有人可以下達要進行裁員，或是在某些分公司開始進行成本控管的決策。這時一旦遇到大環境景氣不佳，公司營運就會出現牛步化，業績也開始陷入不上不下的窘境。
會面臨這樣情況的企業，通常也是因為創辦人是抱持著不希望破壞公司原有文化的心理，所以公司就會一直沒辦法從大家長制的公司，成長到經理人制的公司，也就是無法順利渡過企業的「轉骨期」。
要怎樣突破這樣的狀況，讓企業可以順利轉型、成長？基本上有幾個步驟：
第一，創辦人扮演最重要的角色。譬如，我會建議這家三十年的美國公司的創辦人，必須以身作則，不但要身先士卒去推動建立經理人制下所應該有的系統和流程，自己更一定要尊重與服從經理人制度下的流程，不可以一聲令下，就推翻透過這個流程所做的決定。
第二，從企業文化的變革與重塑做起。要在一家企業內進行成長過渡時期的變革與轉型，要從最基本的企業文化著手。此時，最有效的方法就是創辦人自己跳下來，對員工闡釋他所看到的企業遠景，向員工說明他要如何帶領公司從現在這個階段轉變成未來他所看到的階段。因為很多員工是跟著創辦人一起成長的，他們也不了解所謂的不同的文化是什麼，因此，讓員工知道他真的有心要讓公司成長、要讓公司轉變，讓員工清楚也了解這條路到底要怎麼走下去，這是創辦人在所不辭的任務。
第三，建立制度化的決策與流程系統。包括企業內所有的經營管理、人事獎懲、財務會計等執行決策，都有一套可以依循的制度化流程，除了確保這套流程制度的建立外，更要透過層層主管的實踐來確認這些流程有沒有被落實，同時間也必須要有相對應的配套監控。從創辦人開始，到由公司的高級主管往下發散，都必須認知與遵守這個新的遊戲規則。
第四，專業經理人的人才養成與引進。通常在一家擁有三十年歷史的公司裡，一定有很多都是跟著創辦人多年的元老，他們都有很多戰績與功勞，卻不見得擁有專業經理人的歷練，因此，一旦公司要啟動轉型與變革，一方面要讓公司裡的人才開始學習，一方面也要進行某種程度的換血，引進新人才，讓公司的人才庫素質豐厚而多元。
（作者為麥肯錫紐約分公司董事）
創立多年的公司成長卻停滯，關鍵原因居然是創辦這家公司的人？
公司成長的轉骨期為何會失敗？企業因應成長瓶頸的革新有哪些基本步驟？
在台灣，當一個兒童成長到成人時期，通常會用「轉骨期」來形容，也就是指長大成人的過渡階段，如何在這個成長的關鍵時期做好調養很重要。
在企業的成長歷程中，也有所謂的「轉骨期」，尤其是隨著企業不斷成長與茁壯，創辦人這一代如何帶領企業走向轉型與變革，是企業能夠持續成長與開創新局的關鍵。
當公司處於「轉骨期」時，經常會遇到什麼問題？而在企業的轉型過程中，創辦人又該做好怎樣的準備與調整？
不久之前，我在美國遇到一家公司，它和很多台灣公司很類似，是在三十年前創辦的，它的創辦人目前還在公司，而且仍擔任公司的董事長兼執行長。
這家公司在過去三十年來經營得很成功，成長速度很快，也打造出頗具規模的版圖。可是，最近這兩年他們卻發現一件事，就是儘管三十年來公司一直在成長，但公司的內部架構和運作流程卻沒有跟上腳步，缺少一套有系統的營運與管理制度。
隨著這幾年大環境的低迷，這家企業開始遇到一些瓶頸，發現在公司治理上需要進行變革與改進，於是就找顧問公司進行診斷。
所有決策唯創辦人是從
當我以顧問的角色進入這家公司後，發現到它之所以面臨發展瓶頸，就是這麼多年來並沒有建立起決策流程與制度，公司一直都是依循一套根深柢固的運作方式，那就是所有決策唯創辦人是從，而創辦人也一直沒有鼓勵要在內部建立流程或制度。很多事情都是就這麼順理成章地做了，很多決策都是創辦人與幾個人商量好就定了，除非創辦人一聲令下，否則公司其他人並沒有權力去做任何決策或變動。
在這種情況下，許多大小決策只要下面的人有不同的聲音或意見，就沒辦法走下去，結果全部都要回到創辦人做最後的拍板。也就是說，這家公司的決策權並沒有下放，也沒有一套可以讓決策權下放的制度與流程。有很多台灣公司都有這樣的狀況，甚至可以說，只要創辦人還在公司扮演決策高層，最後都會面臨這樣的狀況。
當企業決策權過度集中於一人，同時也沒有建立其他的決策流程制度時，在企業發展到某個程度後，就會發現到很難繼續成長，很難突破目前的環境。
譬如，要做成本監控或成本管理時，會完全沒有著力點。除了創辦人，沒有人可以下達要進行裁員，或是在某些分公司開始進行成本控管的決策。這時一旦遇到大環境景氣不佳，公司營運就會出現牛步化，業績也開始陷入不上不下的窘境。
會面臨這樣情況的企業，通常也是因為創辦人是抱持著不希望破壞公司原有文化的心理，所以公司就會一直沒辦法從大家長制的公司，成長到經理人制的公司，也就是無法順利渡過企業的「轉骨期」。
要怎樣突破這樣的狀況，讓企業可以順利轉型、成長？基本上有幾個步驟：
第一，創辦人扮演最重要的角色。譬如，我會建議這家三十年的美國公司的創辦人，必須以身作則，不但要身先士卒去推動建立經理人制下所應該有的系統和流程，自己更一定要尊重與服從經理人制度下的流程，不可以一聲令下，就推翻透過這個流程所做的決定。
第二，從企業文化的變革與重塑做起。要在一家企業內進行成長過渡時期的變革與轉型，要從最基本的企業文化著手。此時，最有效的方法就是創辦人自己跳下來，對員工闡釋他所看到的企業遠景，向員工說明他要如何帶領公司從現在這個階段轉變成未來他所看到的階段。因為很多員工是跟著創辦人一起成長的，他們也不了解所謂的不同的文化是什麼，因此，讓員工知道他真的有心要讓公司成長、要讓公司轉變，讓員工清楚也了解這條路到底要怎麼走下去，這是創辦人在所不辭的任務。
第三，建立制度化的決策與流程系統。包括企業內所有的經營管理、人事獎懲、財務會計等執行決策，都有一套可以依循的制度化流程，除了確保這套流程制度的建立外，更要透過層層主管的實踐來確認這些流程有沒有被落實，同時間也必須要有相對應的配套監控。從創辦人開始，到由公司的高級主管往下發散，都必須認知與遵守這個新的遊戲規則。
第四，專業經理人的人才養成與引進。通常在一家擁有三十年歷史的公司裡，一定有很多都是跟著創辦人多年的元老，他們都有很多戰績與功勞，卻不見得擁有專業經理人的歷練，因此，一旦公司要啟動轉型與變革，一方面要讓公司裡的人才開始學習，一方面也要進行某種程度的換血，引進新人才，讓公司的人才庫素質豐厚而多元。
（作者為麥肯錫紐約分公司董事）
當個聰明的調停者─四招化解部屬衝突
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌 458期 2010/10
身為主管，當部屬發生衝突，你該當個仲裁者，還是調解者？除了點出癥結，是否還要決定「如何解決」？專家提供四大步驟，讓你不再困惑！
案例：你帶領一個六名成員的專案團隊，正在開發一項新商品。每位成員都各有專長，問題是，負責市場研究的張三，和規劃產品定價的李四兩人，起了爭執。
「你再不把市場調查資料拿出來，我的定價就要開天窗，拜託快一點吧！」
「市場調查哪有那麼快，你不要拿這些我無法控制的事情來責怪人！」
兩個手下都是優秀的員工，也很願意為工作全力以赴，但眼看兩人間的緊張態勢，逐漸變得水火不容，你該怎麼做，才能讓他們「破冰」？
經理人管理的是人，只要是人，就會有人性，而人性常會把我們推向衝突。員工之間發生衝突，不僅很常見，且無法避免。
身為經理人，你的任務之一，就是要有效管理衝突。衝突不一定都能圓滿化解，但你的目標是協助雙方，找出一種大家都能接受的「和平協議」，最糟的狀況，讓雙方即便互不喜歡，也能合作完成任務。
面對部屬間的衝突，主管應該在什麼時候介入？其實，對主管來說，最理想的衝突管理，就是根本不要介入。「先讓對立的兩方找機會自行解決問題，」麻州班特利學院管理學教授柏恩斯指出，「但是當情況開始失控，而且影響到雙方或其他同事的工作時，就是你採取行動的時候。」
組織行為專家丹納（Daniel Dana）則建議經理人，在解決團隊成員間的糾紛時，應該扮演「低強制力、公正而中立」的第三者角色，並且學習以調解（mediation）作為衝突管理的核心技巧。在《調解衝突技巧立即上手》一書中，他提出了一套透過「對話」進行溝通的調解流程：
步驟一、進行初步會談；分別安排與當事的雙方私下會談，目的是要完成四件事。
1. 聽聽兩邊的說法：你可以這樣開頭，「我知道最近你和某某處得不太好，有點擔心你們之間的緊繃氣氛，因為這不只影響你們自己的工作，也會影響到團隊其他人，你怎麼看待這個問題？」傾聽雙方各自的說法，但不要對任何一方遽下判斷或給建議。多問一些開放式問題，例如「你為什麼那樣想？」設法找出更多細節。
2. 界定應被解決的工作問題：作為調解者的主管，必須界定「要解決什麼」；而當事人則必須決定「如何解決」。
因此，你應該清楚定義這次會談要解決的問題，例如告訴雙方「你們在工作配合度上的問題，已經影響到你們和團隊的工作績效，所以，我要你們找出一個彼此能順利共事的方法。」
3. 為三方調解會議做說明：許多人總認為，領導人就是要評斷是非對錯、就是要給別人答案，但在調解衝突時，主管應該盡量凸顯自己的中立角色，例如在安排調解會議時，明白指出，「我會協助你們找出一個可行的解決方案，但我不會幫你們決定要用哪一種，我的角色只是協助你們對話，至於要如何解決，決定權還是操在你們手裡。」
4. 確保雙方都同意參與：通常，我們都不想跟自己討厭的人面對面談話，不過，因為這是「解決工作上問題的一項公事」，發生衝突的當事人非得參加會談不可。
步驟二、規劃會談的環境架構
地點：最好不要在你的辦公室（免得屬下把你當成仲裁者，而非調解者），盡量選擇遠離團隊平常工作區域的會議室。
座位安排：讓雙方面對面坐在桌子的兩側，可以使兩人保持眼神接觸，並且直接與對方交談。
時間與日期：選擇的標準很簡單：「這兩人在什麼時候，最能將注意力集中在解決衝突上？」
時間長度：調解會議和一般的會議不同，它既不是要交換資訊，也不是要做出決策，而是要產生態度上的改變，也就是要讓雙方的態度，從原本的「我和你的對抗」，變成「我們和問題的對抗」，所以時間長度不能設限。不過，要是調解過程進行順利，通常可以在九十分鐘內，看到改變。
步驟三、進行三方會談：主管應該在開場白再次強調，這次會談的目的，是要找出解決方法，不是要挑別人的錯誤，希望雙方都以開放、對事不對人、尊重對方的方式來對談。
1. 確保討論不偏離主題：衝突的雙方是否專注地討論問題，還是談起了不相干的主題，或甚至完全停止交談，陷入僵持的沈默？一旦討論離題，主管就必須溫和但堅定地拉回正題，例如提醒對方，「你現在說的，和我們今天要解決的問題有任何關係嗎？」「我看得出，你對這個會議沒什麼信心，不過我們還是要談下去。」「請對著他／她說，不要對我說。」
2. 支持善意的表達：主管應留意，是否有任何一方在談話中，流露出了善意，而對方卻沒有注意到？如果是這樣，你就可以指出來，用意是鼓勵雙方開始交換善意。帶有善意的表達，可能包括了：
▼道歉
▼承認是自己的責任
▼讓步
▼自我坦白
▼表達出對另一人的正面感覺
▼提出一個雙方皆能獲益的問題解決方案
3. 耐心等待突破點：主管應避免說太多或做太多；不要給建議；即使有人開口問你，也不要提出你自己的觀點。耐心等待衝突雙方的態度改變，慢慢從敵對轉為合作。
4. 讓我們達成協議：當雙方的態度改變，機會之窗開啟時，你必須把握這個機會，幫助雙方達成協議，而協議必須指出，雙方未來要如何互動，以避免同樣的問題再度發生。
步驟四、後續追蹤：找出解決方案，達成協議後，主管應把書面紀錄詳讀一遍，讓兩位員工確認紀錄無誤，且雙方都同意接受此一協議。最後，會談結束前，主管應該要求兩人在一、兩週後，再到辦公室一談，以便追蹤協議的執行與雙方的關係變化。
身為主管，當部屬發生衝突，你該當個仲裁者，還是調解者？除了點出癥結，是否還要決定「如何解決」？專家提供四大步驟，讓你不再困惑！
案例：你帶領一個六名成員的專案團隊，正在開發一項新商品。每位成員都各有專長，問題是，負責市場研究的張三，和規劃產品定價的李四兩人，起了爭執。
「你再不把市場調查資料拿出來，我的定價就要開天窗，拜託快一點吧！」
「市場調查哪有那麼快，你不要拿這些我無法控制的事情來責怪人！」
兩個手下都是優秀的員工，也很願意為工作全力以赴，但眼看兩人間的緊張態勢，逐漸變得水火不容，你該怎麼做，才能讓他們「破冰」？
經理人管理的是人，只要是人，就會有人性，而人性常會把我們推向衝突。員工之間發生衝突，不僅很常見，且無法避免。
身為經理人，你的任務之一，就是要有效管理衝突。衝突不一定都能圓滿化解，但你的目標是協助雙方，找出一種大家都能接受的「和平協議」，最糟的狀況，讓雙方即便互不喜歡，也能合作完成任務。
面對部屬間的衝突，主管應該在什麼時候介入？其實，對主管來說，最理想的衝突管理，就是根本不要介入。「先讓對立的兩方找機會自行解決問題，」麻州班特利學院管理學教授柏恩斯指出，「但是當情況開始失控，而且影響到雙方或其他同事的工作時，就是你採取行動的時候。」
組織行為專家丹納（Daniel Dana）則建議經理人，在解決團隊成員間的糾紛時，應該扮演「低強制力、公正而中立」的第三者角色，並且學習以調解（mediation）作為衝突管理的核心技巧。在《調解衝突技巧立即上手》一書中，他提出了一套透過「對話」進行溝通的調解流程：
步驟一、進行初步會談；分別安排與當事的雙方私下會談，目的是要完成四件事。
1. 聽聽兩邊的說法：你可以這樣開頭，「我知道最近你和某某處得不太好，有點擔心你們之間的緊繃氣氛，因為這不只影響你們自己的工作，也會影響到團隊其他人，你怎麼看待這個問題？」傾聽雙方各自的說法，但不要對任何一方遽下判斷或給建議。多問一些開放式問題，例如「你為什麼那樣想？」設法找出更多細節。
2. 界定應被解決的工作問題：作為調解者的主管，必須界定「要解決什麼」；而當事人則必須決定「如何解決」。
因此，你應該清楚定義這次會談要解決的問題，例如告訴雙方「你們在工作配合度上的問題，已經影響到你們和團隊的工作績效，所以，我要你們找出一個彼此能順利共事的方法。」
3. 為三方調解會議做說明：許多人總認為，領導人就是要評斷是非對錯、就是要給別人答案，但在調解衝突時，主管應該盡量凸顯自己的中立角色，例如在安排調解會議時，明白指出，「我會協助你們找出一個可行的解決方案，但我不會幫你們決定要用哪一種，我的角色只是協助你們對話，至於要如何解決，決定權還是操在你們手裡。」
4. 確保雙方都同意參與：通常，我們都不想跟自己討厭的人面對面談話，不過，因為這是「解決工作上問題的一項公事」，發生衝突的當事人非得參加會談不可。
步驟二、規劃會談的環境架構
地點：最好不要在你的辦公室（免得屬下把你當成仲裁者，而非調解者），盡量選擇遠離團隊平常工作區域的會議室。
座位安排：讓雙方面對面坐在桌子的兩側，可以使兩人保持眼神接觸，並且直接與對方交談。
時間與日期：選擇的標準很簡單：「這兩人在什麼時候，最能將注意力集中在解決衝突上？」
時間長度：調解會議和一般的會議不同，它既不是要交換資訊，也不是要做出決策，而是要產生態度上的改變，也就是要讓雙方的態度，從原本的「我和你的對抗」，變成「我們和問題的對抗」，所以時間長度不能設限。不過，要是調解過程進行順利，通常可以在九十分鐘內，看到改變。
步驟三、進行三方會談：主管應該在開場白再次強調，這次會談的目的，是要找出解決方法，不是要挑別人的錯誤，希望雙方都以開放、對事不對人、尊重對方的方式來對談。
1. 確保討論不偏離主題：衝突的雙方是否專注地討論問題，還是談起了不相干的主題，或甚至完全停止交談，陷入僵持的沈默？一旦討論離題，主管就必須溫和但堅定地拉回正題，例如提醒對方，「你現在說的，和我們今天要解決的問題有任何關係嗎？」「我看得出，你對這個會議沒什麼信心，不過我們還是要談下去。」「請對著他／她說，不要對我說。」
2. 支持善意的表達：主管應留意，是否有任何一方在談話中，流露出了善意，而對方卻沒有注意到？如果是這樣，你就可以指出來，用意是鼓勵雙方開始交換善意。帶有善意的表達，可能包括了：
▼道歉
▼承認是自己的責任
▼讓步
▼自我坦白
▼表達出對另一人的正面感覺
▼提出一個雙方皆能獲益的問題解決方案
3. 耐心等待突破點：主管應避免說太多或做太多；不要給建議；即使有人開口問你，也不要提出你自己的觀點。耐心等待衝突雙方的態度改變，慢慢從敵對轉為合作。
4. 讓我們達成協議：當雙方的態度改變，機會之窗開啟時，你必須把握這個機會，幫助雙方達成協議，而協議必須指出，雙方未來要如何互動，以避免同樣的問題再度發生。
步驟四、後續追蹤：找出解決方案，達成協議後，主管應把書面紀錄詳讀一遍，讓兩位員工確認紀錄無誤，且雙方都同意接受此一協議。最後，會談結束前，主管應該要求兩人在一、兩週後，再到辦公室一談，以便追蹤協議的執行與雙方的關係變化。
莎士比亞名著《亨利五世》中的領導力、激勵和管理精髓
這是一場聞名古今的戰役—1415年10月25日，英王亨利五世在法國北部的阿金庫爾大敗法軍。亨利五世懷揣奪回百年前被法國佔領國土的夢想，率領6000餘人的隊伍。根據不同歷史記載，此役法軍投入3到6萬人，大多數是馬上馬下都能進攻的鐵甲騎士。英軍既無鐵甲，也無戰馬，歷經兩個月艱苦跋涉到達日後的加來港一帶的戰場時，已經疲憊不堪。
但是，英軍卻擁有具決定性作用的優勢—亨利五世的領導才能和化劣勢成決勝優勢的能力。戰爭開始前，亨利五世發表了那份歷史上最著名的演講—起碼莎士比亞筆下的亨利五世這麼做過。這篇演講後來在二戰盟軍橫跨英吉利海峽強攻諾曼第之前，中場休息時暫時落後一方的休息室裡，還有即將開赴伊拉克的美軍的網站上被多次用到。
亨利五世是這樣做的：他將隊伍埋伏在林地間的空地上，迫使法軍只能擠在一處漏斗形的地帶，緩慢前行。這樣法軍的人數優勢顯現不出來。他又充分利用下雨天氣將戰場變得泥濘不堪的戰機。雨天路滑對於法軍來說是災難性的，60磅重甲在身的法軍，向後滑倒就爬不起來，向前摔倒又會溺斃在泥沼中。
另外，亨利棄用傳統好用的弩,改用射程更長並能輕易穿透厚甲的長弓。直接結果是，長弓射出雨點般的箭落在交鋒面後面的法軍身上，消滅了法軍急需的後續支援力量。英軍配備的長矛又比法軍的長出1英尺，這樣兩軍貼身交手時，英軍往往可以先發制人並且一槍致命。亨利五世戰前的靈機一閃，在兩軍交手戰線地區埋滿了尖刺拒馬。法軍戰馬衝殺過來時會因此受傷並摔倒在地，將騎在上面的法軍重重摔在地上並且堵塞道路。
戰鬥持續了幾個小時，法軍損失了6000餘人，而英軍只損失450人。
歷史書和莎翁的作品中，不乏對這場戰爭的各版本記述。兩周前 ，Movers & Shakespeares公司的創始人肯和卡羅爾·阿德爾曼夫婦（Carol and Ken Adelman），用莎翁筆下這場最經典戰例，教授公司高層現代管理技巧。阿德爾曼夫婦曾就職沃頓商學院，並是學院下屬高級經理培訓專案“領導力歷程”（The Leadership Journey）的講師。
卡羅爾·阿德爾曼現任美國哈德遜研究所(Hudson Institute) 全球振興中心(Center for Global Prosperity)主任，每年都發佈《全球慈善性捐款與匯款指數》（Global Philanthropy and Remittances）。肯·阿德爾曼曾出任美國駐聯合國大使，以及雷根政府時期的軍備控制與裁軍署署長。
8年前，夫婦兩人開辦了Movers & Shakespeares公司，原因正如卡羅爾在課程中強調的那樣，莎翁善於挖掘人性最深刻一面，並有將其講述出來的天才，這正是“最好學習途徑”。當然，晦澀難懂的筆觸是這一文學巨匠留給後人一道難題，連高中生都很難讀懂，她補充道。
阿德爾曼夫婦深入研究莎士比亞作品後，從中提煉出領導力的課程。最近一期，關注點是亨利五世，通過觀看1989年一部同名電影，電影中肯尼士·布拉納（Kenneth Branagh）扮演亨利五世，艾瑪·湯普森（Emma Thompson）扮演法國公主凱薩琳（Katharine）。課堂討論集中在戰爭場面、振奮士氣的演講、亨利國王對法國公族凱薩琳的追求、對偷竊被抓士兵的處罰以及渡海進攻法國前亨利五世與坎特伯雷大主教間的會面。
“兄弟連”
肯·阿德爾曼指出，對阿金庫爾戰役中，亨利五世展現出超群領導能力。例如，他衝鋒陷陣，而法國國王查理斯六世卻躲在巴黎，讓一幫貴族指揮法軍打仗。“亨利願意創新，例如，他能認識到長弓的優越性並讓士兵們對長弓儘快熟悉，” 阿德爾曼強調道。阿金庫爾戰役前，英軍中80%是步兵，20%是弓箭手；戰役後，比例發生了變化，20%是步兵，80%是弓箭手。
英軍最大的優勢就是出發前亨利五世的那篇演說。演說中包括名句“下定決心則萬事俱備”（All things are ready if our minds be so）—這是莎士比亞的創造，亨利五世的實際演講內容並不存在。演講前，亨利五世來到士兵中間，聽取他們的討論和感受，然後站在士兵的角度發表了那段著名演講。與之相對，法軍領軍人物（電影中這樣展示的）站在軍隊的前頭，但士兵們誰也聽不到那些激勵的語言。
這是劇中亨利國王的講演片段：
"That he which hath no stomach to this fight, 如果有誰沒勇氣打這一仗，
Let him depart; his passport shall be made就隨他掉隊，我們發給他通行證
And crowns for convoy put into his purse: 並且把沿途所需的旅費放進他的錢袋
We would not die in that man's company我們不願跟這樣一個人死在一塊兒
That fears his fellowship to die with us... 他竟然害怕跟咱們大夥兒一起死
Old men forget: yet all shall be forgot, 老年人記性不好：可是他即使忘去了一切，
But he'll remember with advantages也會分外清楚地記得在那一天裡他幹下的英雄事蹟
What feats he did that day: then shall our names
Familiar in his mouth as household words我們的名字在他的嘴裡本來就像家常話一樣熟悉：
Harry the King, Bedford and Exeter, 什麼英王亨利啊，培福、愛克塞特啊，
Warwick andTalbot, Salisbury and Gloucester, 華列克、泰保啊，薩立斯伯雷、葛羅斯特啊
Be in their flowing cups freshly remember'd. 到那時他們在飲酒談笑間，就會親切地重新把這些名字記起。
This story shall the good man teach his son那個故事，那位好老人家會細細講給他兒子聽
And Crispin Crispian shall ne'er go by, 克裡斯賓節，從今天直到世界末日，永遠不會隨便過去
From this day to the ending of the world,
But we in it shall be remember'd;在這個節日裡的我們也永不會被人們忘記。
We few, we happy few, we band of brothers; 我們，是少數幾個人，幸運的少數幾個人，我們，是一支兄弟的隊伍
For he today that shed his blood with me今天他跟我一起流著血，
Shall be my brother." 他就是我的好兄弟。
“亨利描繪出成功的前景” 阿德爾曼說道。“他談論上帝，但隻字不提‘失敗’二字。他說，兒子會因父親參加過這場戰役而感到自豪。他說‘我們是兄弟連’，自己也是其中一員。他將這一使命與每個人連結在了一起。”
另外，阿德爾曼指出，他不希望強迫別人追隨他，因為那樣將會沖淡這份榮耀。他對部隊說，那些不願打仗的士兵，可以自由離去。最後，亨利對剩下來的人說，他們 “將成為家喻戶曉的傳奇。”儘管當今職場中，我們不能宣揚宗教，但是我們可以提醒下屬我們行動目的是高尚的，並就此與他們溝通。
師出有名
與出征前振奮人心的演講相比，當年28歲初登王座的亨利五世向坎特伯雷大主教詢問過一個簡單的問題：他，即亨利五世，是否有權利收回法國？而大主教的回答卻顯得左顧右盼、匪夷所思。摘要如下：
"Nor did the French possess the Salique land撒利族的土地從來都不是法蘭西的
Until four hundred one and twenty years直到法拉蒙王駕崩以後421年
After defunction of King Pharamond,
Idly supposed the founder of this law; 而大家卻毫沒來由地錯把法拉蒙王當作了這條法律的創制人
Who died within the year of our redemption法拉蒙王是在我主426年死的
Four hundred twenty-six; and Charles the Great查理曼大帝卻是在805年
Subdued the Saxons, and did seat the French才征服了薩克遜族，把法蘭西的國境推過了舍拉河
Beyond the river Sala, in the year
Eight hundred five. Besides, their writers say, 此外，他們的歷史家說過，
King Pepin, which deposed Childeric, 那廢除喜爾德利王位的培平王，
Did, as heir general, being descended就是克羅退爾王的女兒白莉蒂爾的子嗣
Of Blithild, which was daughter to King Clothair...."
對話就這樣繼續著，直到亨利最終忍不住重複了自己的問題：“我有沒有權利和理由要那塊領土？”（答案最終當然是肯定的。）大主教的表現並不出眾，卡羅爾·阿德爾曼指出，作為高級管理人員，他說話吞吞吐吐、用詞模棱兩可、用別人搞不懂的例子、數位和表格，說話繞過彎子而不是直達主題。
實際上，亨利五世與大主教對話的結果，早在對話開始前就已經有了定論。根據該劇前端的對話，大主教會授予亨利五世進攻法國的權利，因為亨利五世阻止了議會一項向教會徵稅並沒收一半教會所有地議案的通過。亨利五世還全力支持英國貴族瓜分戰敗法國財富的夢想。作為國王，亨利五世希望通過戰爭贏得國民和貴族的尊重。所有這些都沒有在亨利五世與大主教談話中出現，更沒有出現實質性問題：英國是否能打贏戰爭？為了獲勝需要派多少兵馬？
那為什麼要與大主教會面呢？“為了團結教會並從其得到認可，”肯·阿德爾曼說道。“上帝賦予亨利侵略法國的權利，這場戰爭就是正義的。”他補充道，同樣重要的是，“亨利最後一句話正好進一步說明了此戰的目的性和合法性。”亨利五世這樣說道：“現在，我們終於下定決心了，在上帝和你的幫助下，加上貴胄的齊心協力，法國終將是我們的，我們將讓法國臣服，否則將徹底消滅他們……”
對於領導力課程的問題是：這是不是達成重大決策的最好途徑？阿德爾曼的答案是：“根據我的經驗，如果你希望在所在組織進行大幅改革，這將是唯一途徑。你必須滿足不同團體的特定利益後，才能他們團結在大目標下。”
他強調道，上述經驗無論在商界還是在政界，都百顛不破。阿德爾曼回憶雷根政府時期自己曾經參加過一次國家安全顧問（national security advisor (NSA)）會議的經歷。會議議題是討論雷根一直推崇的戰略防禦計畫（SDI (Strategic Defense Initiative)）。事實上，雷根總統在會前已就計畫與各相關團體討論過。會前，國家安全顧問也找過阿德爾曼，要求其支持。“當最終開會同意實施此計畫時，所有人都到場並表達了支持，其中包括國防部長卡斯帕·溫伯格（Caspar Weinberger）和國務卿喬治·舒爾茨（George Shultz），”阿德爾曼回憶道。會議討論在一片祥和氣氛中進行，“雷根總統環顧四周，說道，‘今天的會開得很好。’”
“鍘美案”
《亨利五世》一書中包含很多教育題材，其中一幕，亨利的兒時玩伴和酒友巴道夫（Bardolph）因從法國教堂裡偷竊錫制聖餐杯被抓。亨利曾明令禁止軍隊劫掠財務或侵擾法國平民，違者將處以絞刑。
大戰在即，巴道夫因盜竊被抓，士兵將其五花大綁、打得鼻青臉腫，用馬馱著去見亨利五世。士兵們都在觀望，看國王是否會真的處死自己的朋友。對於高管班來說也提出同樣的問題：亨利國王該怎麼做？
不同意處死巴道夫的一派認為囚犯巴道夫已經受到嚴懲，而罪行相對較輕，巴道夫也沒有自衛的機會。另外，大戰在即，奇缺人手的英軍不能自戕。支持處死巴道夫的一派認為國王已經對此明確規定，國王希望法國人民明白英國國王不會縱容姑息劫掠鄉里的行徑，國王絕不會在核心利益方面妥協，更不會讓持嚴懲觀點的助手跌面子。
最終，亨利明令絞死自己的朋友。幸運的是，當代首席執行官不用絞死違反公司規定的員工，亨利有關處死巴道夫的決定引出了有關高管權利和對違規者適當“處罰” 等問題的討論。在決策對錯與否之前，“國王可能更在乎自己的名聲” ，阿德爾曼指出，作為年輕國王“亨利需要展示自己強硬的一面。”
巧舌化敵
《亨利五世》一書中最著名的求愛場景發生在巴黎王宮裡，亨利五世與法國國王、王后、卡特琳公主及其他人見面。亨利五世正在談他所謂的“和平協定”（避免使用羞辱法國人的“投降”字眼）並決定向卡特琳公主求愛，迎娶她為王后，而非憑協定粗暴命令結婚。阿德爾曼認為，求婚這一招很聰明，“畢竟，亨利剛剛把卡特琳的父親趕下臺，又殺死了6000法國士兵。”良好的溝通和說服技巧，可以讓這對新國王和王后有一個良好的開端。
下麵是亨利五世向卡特琳公主求婚表白（開篇不久他就用“凱特”昵稱公主），字裡行間透出亨利的聰明智慧：
"Fair Katharine, and most fair, 美麗的凱薩琳，絕世的美人兒！
Will you vouchsafe to teach a soldier terms你可願意指點一個當兵的，該怎樣說話，
Such as will enter at a lady's ear他的話才能夠進入小姐的耳中，
And plead his love-suit to her gentle heart?... 他的獻愛求情才能打動她的芳心？
And while thou livest, dear Kate, take a fellow of plain and親愛的凱蒂，就在你的生命裡收容一個心直口拙、不會把“永不變心”背得滾瓜爛熟的人吧；
uncoined constancy; for he perforce must do thee他怎麼也委屈不了你，
right, because he hath not the gift to woo in other因為他沒有再到別人跟前去求愛獻媚的本領。
places: for these fellows of infinite tongue, that那些舌尖上用功夫的傢伙，憑著花言巧語，
can rhyme themselves into ladies' favours, they do博得了女人的歡心；
always reason themselves out again. What! a可是他們也會推三托四，把自己的無情撇得一乾二淨
speaker is but a prater; a rhyme is but a ballad.什麼！一個會說話的人，他無非是個會瞎扯的人；一套娓娓動聽的話只是一首山歌。
A good leg will fall; a straight back will stoop; a一條好腿會倒下去；一個挺直的背會彎下去；
black beard will turn white; a curled pate will grow一叢黑鬍子會變白；滿頭鬈髮會變禿；
bald; a fair face will wither; a full eye will wax一張漂亮的臉蛋會乾癟；一對圓圓的眼睛會陷落下去
hollow: but a good heart, Kate, is the sun and the可是一顆真誠的心哪，凱蒂，是太陽，是月亮
moon; or, rather, the sun, and not the moon; for it或者還不如說，是太陽，不是那月亮；
shines bright and never changes, but keeps his因為太陽光明燦爛，從沒有盈虧圓缺的變化，而是始終如一，守住它的黃道。
course truly. If thou would have such a one, take要是你歡喜這樣的人，
me; and take me, take a soldier; take a soldier, 那就答應我吧；答應了我，那就是答應了一個當兵的；答應了一個當兵的，
take a king. And what sayest thou then to my love?那就是答應了一個做國王的——你對我的愛情怎麼說呀？
speak, my fair, and fairly, I pray thee...." 請好好地說吧，我的好人兒，我懇求你
卡特琳公主曾反問，她怎麼會愛上法國的敵人。亨利是這樣回答的：
"No; it is not possible you should love the enemy of不，這不可能，你不能愛法蘭西的敵人，
France, Kate: but, in loving me, you should love凱蒂——可是你愛了我，你就是愛上了法蘭西的朋友；
the friend of France; for I love France so well that因為我愛法蘭西愛得那麼深，
I will not part with a village of it; I will have it我不願意捨棄她的一個村子，我要叫她整個兒都屬於我。
all mine: and, Kate, when France is mine and I am凱蒂，當法蘭西屬於我了，而我屬於你了，
yours, then yours is France and you are mine." 那麼，屬於你的是法蘭西，而你是屬於我的了。
At another point, Henry attempts to speak to Katharine -- in French, despite his lack of fluency:亨利嘗試用法語向凱薩琳公主表白，儘管他的法語很爛：
"I will tell thee in French; which I am那我就用法國話跟你說吧；
sure will hang upon my tongue like a new-married我敢說，我要講的法國話粘在我的舌尖上，就像一個新娘子吊在她丈夫的脖子上，
wife about her husband's neck, hardly to be shook.... 怎麼使勁也摔不下來！
When I come to woo ladies, I fright them. But, in faith,到小姐們跟前去求愛，我總是嚇壞了她們。
Kate, the elder I wax, the better I shall appear: 可是，說真心話，凱蒂，我年紀越大，我就越中看。
my comfort is, that old age, that ill layer up of我的安慰是：越是漂亮的臉蛋，
beauty, can do no more, spoil upon my face: thou越是經不起歲月的摧殘；可是逢到像我這樣一張臉，年齡也無能為力了。
hast me, if thou hast me, at the worst; and thou你認了我做親人——要是你認了我——那你就是從最糟糕的一方面接受了我。
shalt wear me, if thou wear me, better and better: 好比我是一件料子，讓你穿上了，那你就會把我越穿越貼身；
and therefore tell me, most fair Katharine, will you
have me?... 所以告訴我吧，最美麗的凱薩琳，你願意認我作最親的人嗎？
You have witchcraft in your lips, Kate: there is你的嘴唇上有魔力啊，凱蒂。
more eloquence in a sugar touch of them than in the一接觸到這蜜糖似的嘴唇，
tongues of the French council; and they should只覺得法蘭西樞密院裡滔滔不絕的議論都不能那樣打動人的心；。
sooner persuade Harry of England than a general只覺得這比各國君王聯名的呈請，更具有說服英王亨利的力量。
petition of monarchs. Here comes your father." 你的爸爸來啦
求愛一場，正如阿德爾曼和“領導力歷程”學員們指出的，十分成功並且引人注目，具體原因如下。亨利讓其他人離開房間，只留下卡特琳公主和她的宮女，亨利善於傾聽並能根據卡特琳的態度隨時改變自己的話；他表示自己是一位偉大的國王和戰士，但對於女人卻一籌莫展，他說自己體格健壯，可以長相廝守，白頭到老（老天戲弄，亨利五世在世僅34年）。
另外，他憑一句愛法國太深以至於要將她得到手，從法國的敵人轉眼變成法國的朋友；他很有幽默感；他有禮貌，幾次嘗試用卡特琳公主母語表白，儘管惹來不少笑聲。阿德爾曼指出：“他激勵了凱薩琳公主。卡特琳公主是一個被廢黜國王的女兒，但她走出房間後，將成為英格蘭和法蘭西的女王。這對她來說算得上職業生涯上一大提升。”
在自己的舞臺上演出莎翁不朽篇章
“通過觀察歷史人物在當時歷史環境下的表現—這裡就是莎翁筆下的亨利五世—我們通常可以充分瞭解對於我們領導力或管理能力最重要的因素，”“領導力歷程”的聯席主任兼沃頓商學院領導力和變革管理中心（Center for Leadership and Change Management）主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）指出。“我們將莎士比亞名著作為學習物件，是因為這是我們認為能將觀點應用到生活中的較好途徑之一，他筆下的故事蘊含著人生精髓。”
如果你將在課後登臺，尤西姆補充道，“重溫一下亨利五世的那篇講稿，找出你為什麼站在那裡的大目標，並將之變成帶有個人色彩和更具激勵性的言語。在這方面，亨利五世的確做得不錯。”
但是，英軍卻擁有具決定性作用的優勢—亨利五世的領導才能和化劣勢成決勝優勢的能力。戰爭開始前，亨利五世發表了那份歷史上最著名的演講—起碼莎士比亞筆下的亨利五世這麼做過。這篇演講後來在二戰盟軍橫跨英吉利海峽強攻諾曼第之前，中場休息時暫時落後一方的休息室裡，還有即將開赴伊拉克的美軍的網站上被多次用到。
亨利五世是這樣做的：他將隊伍埋伏在林地間的空地上，迫使法軍只能擠在一處漏斗形的地帶，緩慢前行。這樣法軍的人數優勢顯現不出來。他又充分利用下雨天氣將戰場變得泥濘不堪的戰機。雨天路滑對於法軍來說是災難性的，60磅重甲在身的法軍，向後滑倒就爬不起來，向前摔倒又會溺斃在泥沼中。
另外，亨利棄用傳統好用的弩,改用射程更長並能輕易穿透厚甲的長弓。直接結果是，長弓射出雨點般的箭落在交鋒面後面的法軍身上，消滅了法軍急需的後續支援力量。英軍配備的長矛又比法軍的長出1英尺，這樣兩軍貼身交手時，英軍往往可以先發制人並且一槍致命。亨利五世戰前的靈機一閃，在兩軍交手戰線地區埋滿了尖刺拒馬。法軍戰馬衝殺過來時會因此受傷並摔倒在地，將騎在上面的法軍重重摔在地上並且堵塞道路。
戰鬥持續了幾個小時，法軍損失了6000餘人，而英軍只損失450人。
歷史書和莎翁的作品中，不乏對這場戰爭的各版本記述。兩周前 ，Movers & Shakespeares公司的創始人肯和卡羅爾·阿德爾曼夫婦（Carol and Ken Adelman），用莎翁筆下這場最經典戰例，教授公司高層現代管理技巧。阿德爾曼夫婦曾就職沃頓商學院，並是學院下屬高級經理培訓專案“領導力歷程”（The Leadership Journey）的講師。
卡羅爾·阿德爾曼現任美國哈德遜研究所(Hudson Institute) 全球振興中心(Center for Global Prosperity)主任，每年都發佈《全球慈善性捐款與匯款指數》（Global Philanthropy and Remittances）。肯·阿德爾曼曾出任美國駐聯合國大使，以及雷根政府時期的軍備控制與裁軍署署長。
8年前，夫婦兩人開辦了Movers & Shakespeares公司，原因正如卡羅爾在課程中強調的那樣，莎翁善於挖掘人性最深刻一面，並有將其講述出來的天才，這正是“最好學習途徑”。當然，晦澀難懂的筆觸是這一文學巨匠留給後人一道難題，連高中生都很難讀懂，她補充道。
阿德爾曼夫婦深入研究莎士比亞作品後，從中提煉出領導力的課程。最近一期，關注點是亨利五世，通過觀看1989年一部同名電影，電影中肯尼士·布拉納（Kenneth Branagh）扮演亨利五世，艾瑪·湯普森（Emma Thompson）扮演法國公主凱薩琳（Katharine）。課堂討論集中在戰爭場面、振奮士氣的演講、亨利國王對法國公族凱薩琳的追求、對偷竊被抓士兵的處罰以及渡海進攻法國前亨利五世與坎特伯雷大主教間的會面。
“兄弟連”
肯·阿德爾曼指出，對阿金庫爾戰役中，亨利五世展現出超群領導能力。例如，他衝鋒陷陣，而法國國王查理斯六世卻躲在巴黎，讓一幫貴族指揮法軍打仗。“亨利願意創新，例如，他能認識到長弓的優越性並讓士兵們對長弓儘快熟悉，” 阿德爾曼強調道。阿金庫爾戰役前，英軍中80%是步兵，20%是弓箭手；戰役後，比例發生了變化，20%是步兵，80%是弓箭手。
英軍最大的優勢就是出發前亨利五世的那篇演說。演說中包括名句“下定決心則萬事俱備”（All things are ready if our minds be so）—這是莎士比亞的創造，亨利五世的實際演講內容並不存在。演講前，亨利五世來到士兵中間，聽取他們的討論和感受，然後站在士兵的角度發表了那段著名演講。與之相對，法軍領軍人物（電影中這樣展示的）站在軍隊的前頭，但士兵們誰也聽不到那些激勵的語言。
這是劇中亨利國王的講演片段：
"That he which hath no stomach to this fight, 如果有誰沒勇氣打這一仗，
Let him depart; his passport shall be made就隨他掉隊，我們發給他通行證
And crowns for convoy put into his purse: 並且把沿途所需的旅費放進他的錢袋
We would not die in that man's company我們不願跟這樣一個人死在一塊兒
That fears his fellowship to die with us... 他竟然害怕跟咱們大夥兒一起死
Old men forget: yet all shall be forgot, 老年人記性不好：可是他即使忘去了一切，
But he'll remember with advantages也會分外清楚地記得在那一天裡他幹下的英雄事蹟
What feats he did that day: then shall our names
Familiar in his mouth as household words我們的名字在他的嘴裡本來就像家常話一樣熟悉：
Harry the King, Bedford and Exeter, 什麼英王亨利啊，培福、愛克塞特啊，
Warwick andTalbot, Salisbury and Gloucester, 華列克、泰保啊，薩立斯伯雷、葛羅斯特啊
Be in their flowing cups freshly remember'd. 到那時他們在飲酒談笑間，就會親切地重新把這些名字記起。
This story shall the good man teach his son那個故事，那位好老人家會細細講給他兒子聽
And Crispin Crispian shall ne'er go by, 克裡斯賓節，從今天直到世界末日，永遠不會隨便過去
From this day to the ending of the world,
But we in it shall be remember'd;在這個節日裡的我們也永不會被人們忘記。
We few, we happy few, we band of brothers; 我們，是少數幾個人，幸運的少數幾個人，我們，是一支兄弟的隊伍
For he today that shed his blood with me今天他跟我一起流著血，
Shall be my brother." 他就是我的好兄弟。
“亨利描繪出成功的前景” 阿德爾曼說道。“他談論上帝，但隻字不提‘失敗’二字。他說，兒子會因父親參加過這場戰役而感到自豪。他說‘我們是兄弟連’，自己也是其中一員。他將這一使命與每個人連結在了一起。”
另外，阿德爾曼指出，他不希望強迫別人追隨他，因為那樣將會沖淡這份榮耀。他對部隊說，那些不願打仗的士兵，可以自由離去。最後，亨利對剩下來的人說，他們 “將成為家喻戶曉的傳奇。”儘管當今職場中，我們不能宣揚宗教，但是我們可以提醒下屬我們行動目的是高尚的，並就此與他們溝通。
師出有名
與出征前振奮人心的演講相比，當年28歲初登王座的亨利五世向坎特伯雷大主教詢問過一個簡單的問題：他，即亨利五世，是否有權利收回法國？而大主教的回答卻顯得左顧右盼、匪夷所思。摘要如下：
"Nor did the French possess the Salique land撒利族的土地從來都不是法蘭西的
Until four hundred one and twenty years直到法拉蒙王駕崩以後421年
After defunction of King Pharamond,
Idly supposed the founder of this law; 而大家卻毫沒來由地錯把法拉蒙王當作了這條法律的創制人
Who died within the year of our redemption法拉蒙王是在我主426年死的
Four hundred twenty-six; and Charles the Great查理曼大帝卻是在805年
Subdued the Saxons, and did seat the French才征服了薩克遜族，把法蘭西的國境推過了舍拉河
Beyond the river Sala, in the year
Eight hundred five. Besides, their writers say, 此外，他們的歷史家說過，
King Pepin, which deposed Childeric, 那廢除喜爾德利王位的培平王，
Did, as heir general, being descended就是克羅退爾王的女兒白莉蒂爾的子嗣
Of Blithild, which was daughter to King Clothair...."
對話就這樣繼續著，直到亨利最終忍不住重複了自己的問題：“我有沒有權利和理由要那塊領土？”（答案最終當然是肯定的。）大主教的表現並不出眾，卡羅爾·阿德爾曼指出，作為高級管理人員，他說話吞吞吐吐、用詞模棱兩可、用別人搞不懂的例子、數位和表格，說話繞過彎子而不是直達主題。
實際上，亨利五世與大主教對話的結果，早在對話開始前就已經有了定論。根據該劇前端的對話，大主教會授予亨利五世進攻法國的權利，因為亨利五世阻止了議會一項向教會徵稅並沒收一半教會所有地議案的通過。亨利五世還全力支持英國貴族瓜分戰敗法國財富的夢想。作為國王，亨利五世希望通過戰爭贏得國民和貴族的尊重。所有這些都沒有在亨利五世與大主教談話中出現，更沒有出現實質性問題：英國是否能打贏戰爭？為了獲勝需要派多少兵馬？
那為什麼要與大主教會面呢？“為了團結教會並從其得到認可，”肯·阿德爾曼說道。“上帝賦予亨利侵略法國的權利，這場戰爭就是正義的。”他補充道，同樣重要的是，“亨利最後一句話正好進一步說明了此戰的目的性和合法性。”亨利五世這樣說道：“現在，我們終於下定決心了，在上帝和你的幫助下，加上貴胄的齊心協力，法國終將是我們的，我們將讓法國臣服，否則將徹底消滅他們……”
對於領導力課程的問題是：這是不是達成重大決策的最好途徑？阿德爾曼的答案是：“根據我的經驗，如果你希望在所在組織進行大幅改革，這將是唯一途徑。你必須滿足不同團體的特定利益後，才能他們團結在大目標下。”
他強調道，上述經驗無論在商界還是在政界，都百顛不破。阿德爾曼回憶雷根政府時期自己曾經參加過一次國家安全顧問（national security advisor (NSA)）會議的經歷。會議議題是討論雷根一直推崇的戰略防禦計畫（SDI (Strategic Defense Initiative)）。事實上，雷根總統在會前已就計畫與各相關團體討論過。會前，國家安全顧問也找過阿德爾曼，要求其支持。“當最終開會同意實施此計畫時，所有人都到場並表達了支持，其中包括國防部長卡斯帕·溫伯格（Caspar Weinberger）和國務卿喬治·舒爾茨（George Shultz），”阿德爾曼回憶道。會議討論在一片祥和氣氛中進行，“雷根總統環顧四周，說道，‘今天的會開得很好。’”
“鍘美案”
《亨利五世》一書中包含很多教育題材，其中一幕，亨利的兒時玩伴和酒友巴道夫（Bardolph）因從法國教堂裡偷竊錫制聖餐杯被抓。亨利曾明令禁止軍隊劫掠財務或侵擾法國平民，違者將處以絞刑。
大戰在即，巴道夫因盜竊被抓，士兵將其五花大綁、打得鼻青臉腫，用馬馱著去見亨利五世。士兵們都在觀望，看國王是否會真的處死自己的朋友。對於高管班來說也提出同樣的問題：亨利國王該怎麼做？
不同意處死巴道夫的一派認為囚犯巴道夫已經受到嚴懲，而罪行相對較輕，巴道夫也沒有自衛的機會。另外，大戰在即，奇缺人手的英軍不能自戕。支持處死巴道夫的一派認為國王已經對此明確規定，國王希望法國人民明白英國國王不會縱容姑息劫掠鄉里的行徑，國王絕不會在核心利益方面妥協，更不會讓持嚴懲觀點的助手跌面子。
最終，亨利明令絞死自己的朋友。幸運的是，當代首席執行官不用絞死違反公司規定的員工，亨利有關處死巴道夫的決定引出了有關高管權利和對違規者適當“處罰” 等問題的討論。在決策對錯與否之前，“國王可能更在乎自己的名聲” ，阿德爾曼指出，作為年輕國王“亨利需要展示自己強硬的一面。”
巧舌化敵
《亨利五世》一書中最著名的求愛場景發生在巴黎王宮裡，亨利五世與法國國王、王后、卡特琳公主及其他人見面。亨利五世正在談他所謂的“和平協定”（避免使用羞辱法國人的“投降”字眼）並決定向卡特琳公主求愛，迎娶她為王后，而非憑協定粗暴命令結婚。阿德爾曼認為，求婚這一招很聰明，“畢竟，亨利剛剛把卡特琳的父親趕下臺，又殺死了6000法國士兵。”良好的溝通和說服技巧，可以讓這對新國王和王后有一個良好的開端。
下麵是亨利五世向卡特琳公主求婚表白（開篇不久他就用“凱特”昵稱公主），字裡行間透出亨利的聰明智慧：
"Fair Katharine, and most fair, 美麗的凱薩琳，絕世的美人兒！
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Such as will enter at a lady's ear他的話才能夠進入小姐的耳中，
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And while thou livest, dear Kate, take a fellow of plain and親愛的凱蒂，就在你的生命裡收容一個心直口拙、不會把“永不變心”背得滾瓜爛熟的人吧；
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course truly. If thou would have such a one, take要是你歡喜這樣的人，
me; and take me, take a soldier; take a soldier, 那就答應我吧；答應了我，那就是答應了一個當兵的；答應了一個當兵的，
take a king. And what sayest thou then to my love?那就是答應了一個做國王的——你對我的愛情怎麼說呀？
speak, my fair, and fairly, I pray thee...." 請好好地說吧，我的好人兒，我懇求你
卡特琳公主曾反問，她怎麼會愛上法國的敵人。亨利是這樣回答的：
"No; it is not possible you should love the enemy of不，這不可能，你不能愛法蘭西的敵人，
France, Kate: but, in loving me, you should love凱蒂——可是你愛了我，你就是愛上了法蘭西的朋友；
the friend of France; for I love France so well that因為我愛法蘭西愛得那麼深，
I will not part with a village of it; I will have it我不願意捨棄她的一個村子，我要叫她整個兒都屬於我。
all mine: and, Kate, when France is mine and I am凱蒂，當法蘭西屬於我了，而我屬於你了，
yours, then yours is France and you are mine." 那麼，屬於你的是法蘭西，而你是屬於我的了。
At another point, Henry attempts to speak to Katharine -- in French, despite his lack of fluency:亨利嘗試用法語向凱薩琳公主表白，儘管他的法語很爛：
"I will tell thee in French; which I am那我就用法國話跟你說吧；
sure will hang upon my tongue like a new-married我敢說，我要講的法國話粘在我的舌尖上，就像一個新娘子吊在她丈夫的脖子上，
wife about her husband's neck, hardly to be shook.... 怎麼使勁也摔不下來！
When I come to woo ladies, I fright them. But, in faith,到小姐們跟前去求愛，我總是嚇壞了她們。
Kate, the elder I wax, the better I shall appear: 可是，說真心話，凱蒂，我年紀越大，我就越中看。
my comfort is, that old age, that ill layer up of我的安慰是：越是漂亮的臉蛋，
beauty, can do no more, spoil upon my face: thou越是經不起歲月的摧殘；可是逢到像我這樣一張臉，年齡也無能為力了。
hast me, if thou hast me, at the worst; and thou你認了我做親人——要是你認了我——那你就是從最糟糕的一方面接受了我。
shalt wear me, if thou wear me, better and better: 好比我是一件料子，讓你穿上了，那你就會把我越穿越貼身；
and therefore tell me, most fair Katharine, will you
have me?... 所以告訴我吧，最美麗的凱薩琳，你願意認我作最親的人嗎？
You have witchcraft in your lips, Kate: there is你的嘴唇上有魔力啊，凱蒂。
more eloquence in a sugar touch of them than in the一接觸到這蜜糖似的嘴唇，
tongues of the French council; and they should只覺得法蘭西樞密院裡滔滔不絕的議論都不能那樣打動人的心；。
sooner persuade Harry of England than a general只覺得這比各國君王聯名的呈請，更具有說服英王亨利的力量。
petition of monarchs. Here comes your father." 你的爸爸來啦
求愛一場，正如阿德爾曼和“領導力歷程”學員們指出的，十分成功並且引人注目，具體原因如下。亨利讓其他人離開房間，只留下卡特琳公主和她的宮女，亨利善於傾聽並能根據卡特琳的態度隨時改變自己的話；他表示自己是一位偉大的國王和戰士，但對於女人卻一籌莫展，他說自己體格健壯，可以長相廝守，白頭到老（老天戲弄，亨利五世在世僅34年）。
另外，他憑一句愛法國太深以至於要將她得到手，從法國的敵人轉眼變成法國的朋友；他很有幽默感；他有禮貌，幾次嘗試用卡特琳公主母語表白，儘管惹來不少笑聲。阿德爾曼指出：“他激勵了凱薩琳公主。卡特琳公主是一個被廢黜國王的女兒，但她走出房間後，將成為英格蘭和法蘭西的女王。這對她來說算得上職業生涯上一大提升。”
在自己的舞臺上演出莎翁不朽篇章
“通過觀察歷史人物在當時歷史環境下的表現—這裡就是莎翁筆下的亨利五世—我們通常可以充分瞭解對於我們領導力或管理能力最重要的因素，”“領導力歷程”的聯席主任兼沃頓商學院領導力和變革管理中心（Center for Leadership and Change Management）主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）指出。“我們將莎士比亞名著作為學習物件，是因為這是我們認為能將觀點應用到生活中的較好途徑之一，他筆下的故事蘊含著人生精髓。”
如果你將在課後登臺，尤西姆補充道，“重溫一下亨利五世的那篇講稿，找出你為什麼站在那裡的大目標，並將之變成帶有個人色彩和更具激勵性的言語。在這方面，亨利五世的確做得不錯。”
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