■ 官如玉
以培養團隊工作精神著稱的達斯茅斯學院 (Dartmouth College)塔克商學院 (Tuck School of Business)，今年總算揚眉吐氣，奪回華爾街日報全美最佳商學院的殊榮，且持續吸引更多企業徵才主管和入學申請者。
塔克是美國最古老的商學院之一，且是少幾家還有全時MBA學程的商學院之一。看好MBA市場成長潛力，塔克考慮要為較資深的經理人另設學位，和學校的短期主管研修課程互補。但他們也體認到，為了吸引足夠的學生，主管MBA學程需搬離偏僻的新罕布夏校園，遷入人口較為稠密的波士頓或紐約。
至少目前塔克仍會用心把兩年期的MBA學程辦好。院長達諾斯深信，這個學程可讓學員成功的轉換跑道，獲得重生。塔克商學院畢業生多數投入顧問和金融服務工作。
塔克校友一向以向心力強知名。史拉傑原本考慮念芝加哥大學、西北大學或柏克萊加州大學，但他覺得塔克才是棲身之地，「這兒就像一個社群，這裡社交活動有限，但我喜歡浸淫在學校的大環境中，不管是科技俱樂部、創業比賽或職業婦女組織。」
有人形容塔克的MBA學程是「快樂MBA」，一些企業徵才單位認為塔過度強調聯合領導，一名受訪者說：「他們太強調團隊，可能自我不足」，另一名則建議校方教導學生更有獨斷力。
以塔克的排名來看，企業似乎很認同塔克的文化。畢業於塔克商學院的麥肯錫顧問彼斯說：「高度強調團隊作業和協同作業，讓塔克畢業生很適合以團隊工作為主的組織。」
在今年度的調查中，塔克畢業生的個性、團隊工作和高強的財務、諮商技能甚獲肯定，但國際知識和經驗最為欠缺。在校方方面，策略、行銷、營運管理都名列前茅。
塔克2000年曾調整管理總論課程，更加強調創業精神、科技和全球營運。日前，更開設企業公民、領導力課程。其中領導力課程包括個別指導、自我評估練習及學員回饋，經過互評後，61%學員有意改善公開談話技巧，22%希望更有自信，18%想要提升衝突管理技巧。
在後恩龍時代，塔克也更加重視企業倫理課程，學生會利用晚上的火爐閒聊時間討論默克藥廠召回非類固醇消炎治療藥物偉克適（Vioxx）、白領犯罪。這項努力已有明顯成效，華爾街調查詢問徵才單位哪個學校的倫理標準最高，塔克排名第三。（取材自華爾街日報）
【2005/11/13 經濟日報】
2005年11月13日 星期日
好書導讀》賈伯斯 溫暖科技世界
■ 詹偉雄
所謂「情感的經濟」，亦即意味所有的經濟產出（商品或勞務）不再以「功能」和「價格」等傳統經濟學的理性算計為重心，轉而聚焦於「共鳴消費者的情感」、「產生顧客難忘體驗」，並達成「使用者創造理想自我」的美學價值。
這轉折並非意味品質、功能和價格不再重要，而是當這些理性因子成為企業界共有的「管理常識」後，便不再能產生差異化的力量。此時有遠見的企業，便會朝向商品的「情感價值」來競爭，透過新理念與工業設計，改變產品外觀和使用程序，為商品打造出一種內在哲學式的精神意象。
情感經濟 要能共鳴
當消費者「消費」產品時，並非無意識地「消耗」某一無生命的物件，而是參與一場有感動、有認同、神采奕奕的「價值結盟」運動──當商品能召喚消費者情感，它便驅動了需求，比任何一種差異化策略都有力量。
表面上看，這是一種更省力的經濟，因為塑造「情感認同」的過程，不會受制於資源的「有限匱乏性」，不像「售價」只有一個最低價，「情感的經濟」可以無數多、無限深，任何品牌都可以創造出自己的「情感部落」。
但深層看，「情感的經濟」卻最困難，這困難來自企業如何「共鳴探索」大眾消費市場的能力，研發者必須忘掉自己高高在上的優越位置，用感性而非理性，來和消費者共同漫遊；另一困難來自消費者「喜新厭舊」的方便性，當物種多如繁星，每一種商品哲學都必須接受時尚的考驗，只有極少數內在哲學夠深、夠遠的商品，才能耐得住流行潮流的沖刷，成為真正的贏家。
好設計 要心意相通
賈伯斯為這謎樣的企業經營策略，說過一句耐人尋味的解釋：「設計是個有趣的字。有些人認為設計代表外型看起來如何。但是如果深入思考，它實際上代表的是『如何運作』。要設計出好東西，你必須『抓得住它』，你得與它心意相通。」
這樣的想法，並非他1997年二度回鍋出任蘋果「臨時執行長」後才有的，事實上，「情感的經濟」理念，一直貫穿著賈伯斯的一生。少年時代，他便因「邊緣人」的身世（養子），顯得不合群，但時時探究自己起源的心，以及所受的折磨，也使賈伯斯擁有異於常人的感性，他比同年齡的人更知道哪一種演說能「震撼人心」，哪一種科技產品會因無人能說分由的情感魅力「改變世界」。這也使得他創辦蘋果電腦的那一段創業史，其後演變成他和「理性的經濟」舊社會龐大勢力的拔河鬥爭，導致他被逐出董事會，甚至被趕離公司。
在科技業於矽谷發出嫩芽、理性主義至上的1970年代，這樣的結果並不意外，因為空有一腦子「設計新東西」的理想，卻不能說服大部分同事，或爭取到研發資源，自然只能以失敗收場。（中）
（作者是《數位時代》雜誌總編輯，本文為臉譜出版《i狂人賈伯斯》導讀推薦）
【2005/11/13 經濟日報】
所謂「情感的經濟」，亦即意味所有的經濟產出（商品或勞務）不再以「功能」和「價格」等傳統經濟學的理性算計為重心，轉而聚焦於「共鳴消費者的情感」、「產生顧客難忘體驗」，並達成「使用者創造理想自我」的美學價值。
這轉折並非意味品質、功能和價格不再重要，而是當這些理性因子成為企業界共有的「管理常識」後，便不再能產生差異化的力量。此時有遠見的企業，便會朝向商品的「情感價值」來競爭，透過新理念與工業設計，改變產品外觀和使用程序，為商品打造出一種內在哲學式的精神意象。
情感經濟 要能共鳴
當消費者「消費」產品時，並非無意識地「消耗」某一無生命的物件，而是參與一場有感動、有認同、神采奕奕的「價值結盟」運動──當商品能召喚消費者情感，它便驅動了需求，比任何一種差異化策略都有力量。
表面上看，這是一種更省力的經濟，因為塑造「情感認同」的過程，不會受制於資源的「有限匱乏性」，不像「售價」只有一個最低價，「情感的經濟」可以無數多、無限深，任何品牌都可以創造出自己的「情感部落」。
但深層看，「情感的經濟」卻最困難，這困難來自企業如何「共鳴探索」大眾消費市場的能力，研發者必須忘掉自己高高在上的優越位置，用感性而非理性，來和消費者共同漫遊；另一困難來自消費者「喜新厭舊」的方便性，當物種多如繁星，每一種商品哲學都必須接受時尚的考驗，只有極少數內在哲學夠深、夠遠的商品，才能耐得住流行潮流的沖刷，成為真正的贏家。
好設計 要心意相通
賈伯斯為這謎樣的企業經營策略，說過一句耐人尋味的解釋：「設計是個有趣的字。有些人認為設計代表外型看起來如何。但是如果深入思考，它實際上代表的是『如何運作』。要設計出好東西，你必須『抓得住它』，你得與它心意相通。」
這樣的想法，並非他1997年二度回鍋出任蘋果「臨時執行長」後才有的，事實上，「情感的經濟」理念，一直貫穿著賈伯斯的一生。少年時代，他便因「邊緣人」的身世（養子），顯得不合群，但時時探究自己起源的心，以及所受的折磨，也使賈伯斯擁有異於常人的感性，他比同年齡的人更知道哪一種演說能「震撼人心」，哪一種科技產品會因無人能說分由的情感魅力「改變世界」。這也使得他創辦蘋果電腦的那一段創業史，其後演變成他和「理性的經濟」舊社會龐大勢力的拔河鬥爭，導致他被逐出董事會，甚至被趕離公司。
在科技業於矽谷發出嫩芽、理性主義至上的1970年代，這樣的結果並不意外，因為空有一腦子「設計新東西」的理想，卻不能說服大部分同事，或爭取到研發資源，自然只能以失敗收場。（中）
（作者是《數位時代》雜誌總編輯，本文為臉譜出版《i狂人賈伯斯》導讀推薦）
【2005/11/13 經濟日報】
人本顧客流程 引爆創新動能
■ 陳錫鈞
標竿學習是企業改善績效與創新成長的有效管理工具，妥善利用有助於企業強化核心競爭力。有心追求卓越的企業，無不積極援引標竿學習的觀念與手法，希冀藉由比較自身企業與世界領導企業的內部各項流程，了解自己在產業的相對位置，進一步獲取協助企業改善營運績效的資訊。
有鑑於此，一向致力於引介管理新知的中國生產力中心(CPC)，在「繪製頂峰企業的創新地圖領袖風雲會」中，邀請曾以應用創新理念獲得新加坡「最佳品質獎」的花旗集團亞太區副總裁Christopher Tan，前來台灣講述新加坡花旗集團如何憑藉從客戶與員工為出發點的創新理念，結合客戶需求、員工滿意度與科技應用，成功提升企業效益的做法，以做為國內企業的借鏡。
快樂的員工是品牌大使
花旗銀行認為「人」是金融業創新的根本，達成客戶與員工雙方面的滿意，才是完整的商業創新。也因此，花旗的創新專注於提升員工滿意度的手法，來達到提高客戶滿意度的目的。
其思維邏輯為，一個身心都健康的優質人力，才能確保企業營運各個環節的品質，因此，適度掌握人力資源，是組織創新成功的關鍵。在此思考下，花旗銀行一開始以「年輕新血的定期輸入」作為活化企業創新動力的手段，並透過團隊間「創意形成、相互挑戰、形成共識」的過程來鼓勵創新做法。
在落實創意方面，以「服務流程再造」為基本概念，採用創新的手法增進組織運作效率。例如Conductor措施，即是將如棋盤式的辦公空間拆除，改採圓形排列方式，讓員工從環境上感受到群體緊密互動的氛圍；另外，徹底將員工生涯規劃與企業成長目標鏈結。新進員工進入銀行服務時，企業為其規劃往後三至五年的生涯規劃，並具體指出該職位的升遷路徑、員工自身的技能強項、該職位升級所需技能、公司成長的目標，促使員工有努力的目標與方法，而願意貢獻所學。
向製造業學時間管理
為達到零缺點服務，進一步提升客戶滿意度，花旗銀行參酌製造業在生產線的時間管理，以科技達到流程創新。為此，花旗建立一個整合資料系統，讓各個銀行的票據往來資訊都數據化。將人工容易產生的錯誤率降到最低，也消滅在每個服務流程中顧客產生不滿意的可能性。
科技的更進一步創新，展現在提供關鍵客戶的服務系統開發上，將花旗集團的單純網站，變成具控制金融流程的操作系統，提供全球客戶的金融往來追蹤、資金流向控制等客製化服務，並藉此與花旗集團的全球資訊網串連，提供全球整合式服務。也引用製造業輸送帶的概念，在公務桌間加裝一個物件傳送帶，避免員工為了傳遞文件而頻頻走動，讓銀行處理文件、貨幣的效率提升22%。
新加坡花旗銀行的組織創新路徑由組織文化開始，將內部原先「區域化」的理念，逐漸轉型為全球化，經歷「授權(Empower-ment)」、「特色化(Specialization)」、「自發性塑造(Automation)」、「豐富化(Enrichment)」等階段，達到創新的實質效果。
從上述的例子，不難發現，人才的培育與創新思考的營造，是一個長期的涵養過程，台灣在人力素質與IT技術能力上有很好的條件，只要企業持之以恆地投入，必定可以獲致豐碩成果。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/11/13 經濟日報】
標竿學習是企業改善績效與創新成長的有效管理工具，妥善利用有助於企業強化核心競爭力。有心追求卓越的企業，無不積極援引標竿學習的觀念與手法，希冀藉由比較自身企業與世界領導企業的內部各項流程，了解自己在產業的相對位置，進一步獲取協助企業改善營運績效的資訊。
有鑑於此，一向致力於引介管理新知的中國生產力中心(CPC)，在「繪製頂峰企業的創新地圖領袖風雲會」中，邀請曾以應用創新理念獲得新加坡「最佳品質獎」的花旗集團亞太區副總裁Christopher Tan，前來台灣講述新加坡花旗集團如何憑藉從客戶與員工為出發點的創新理念，結合客戶需求、員工滿意度與科技應用，成功提升企業效益的做法，以做為國內企業的借鏡。
快樂的員工是品牌大使
花旗銀行認為「人」是金融業創新的根本，達成客戶與員工雙方面的滿意，才是完整的商業創新。也因此，花旗的創新專注於提升員工滿意度的手法，來達到提高客戶滿意度的目的。
其思維邏輯為，一個身心都健康的優質人力，才能確保企業營運各個環節的品質，因此，適度掌握人力資源，是組織創新成功的關鍵。在此思考下，花旗銀行一開始以「年輕新血的定期輸入」作為活化企業創新動力的手段，並透過團隊間「創意形成、相互挑戰、形成共識」的過程來鼓勵創新做法。
在落實創意方面，以「服務流程再造」為基本概念，採用創新的手法增進組織運作效率。例如Conductor措施，即是將如棋盤式的辦公空間拆除，改採圓形排列方式，讓員工從環境上感受到群體緊密互動的氛圍；另外，徹底將員工生涯規劃與企業成長目標鏈結。新進員工進入銀行服務時，企業為其規劃往後三至五年的生涯規劃，並具體指出該職位的升遷路徑、員工自身的技能強項、該職位升級所需技能、公司成長的目標，促使員工有努力的目標與方法，而願意貢獻所學。
向製造業學時間管理
為達到零缺點服務，進一步提升客戶滿意度，花旗銀行參酌製造業在生產線的時間管理，以科技達到流程創新。為此，花旗建立一個整合資料系統，讓各個銀行的票據往來資訊都數據化。將人工容易產生的錯誤率降到最低，也消滅在每個服務流程中顧客產生不滿意的可能性。
科技的更進一步創新，展現在提供關鍵客戶的服務系統開發上，將花旗集團的單純網站，變成具控制金融流程的操作系統，提供全球客戶的金融往來追蹤、資金流向控制等客製化服務，並藉此與花旗集團的全球資訊網串連，提供全球整合式服務。也引用製造業輸送帶的概念，在公務桌間加裝一個物件傳送帶，避免員工為了傳遞文件而頻頻走動，讓銀行處理文件、貨幣的效率提升22%。
新加坡花旗銀行的組織創新路徑由組織文化開始，將內部原先「區域化」的理念，逐漸轉型為全球化，經歷「授權(Empower-ment)」、「特色化(Specialization)」、「自發性塑造(Automation)」、「豐富化(Enrichment)」等階段，達到創新的實質效果。
從上述的例子，不難發現，人才的培育與創新思考的營造，是一個長期的涵養過程，台灣在人力素質與IT技術能力上有很好的條件，只要企業持之以恆地投入，必定可以獲致豐碩成果。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/11/13 經濟日報】
個案研究》產業灰姑娘 如何變名媛
■ 陳珮馨對於大企業而言，取得ISO 9001認證有助於提升企業形象，但對中小企業來說，卻可以成為徹底整頓經營、邁向卓越的好機會。日本大倉製作所就是最佳實例。
大倉總經理岩田廣記在「2005中小企業價值創新國際論壇」上，分享如何透過ISO 9001認證，讓「小工廠」變身為「企業」。
大倉生產天井起重機，擁有152名營業人員，是標準的中小企業。一直沿襲傳統模式，由董事長總管一切決策，從製造、服務到營運，就像是一本活憲法，所有人都在他領導下被動工作。
引進ISO 追求品質
1999年，董事長去世，公司頓失方針，又值經濟不景氣，許多顧客的設備投資都停擺，新任領導人岩田廣記決定引進ISO 9001，提升公司實力。於是選定審查最嚴格的日本品質保證機構（JQA），在內部成立專案小組，集結重要幹部全力衝刺一年半，終於順利取得認證。
岩田廣記表示，引進ISO 9001一定要與公司經營結合，才能發揮最大效力。因此，公司結合ISO 9001的認證要求，規定各部門要用數字訂立品質目標，例如，顧客抱怨至少降到前一年度的80%，一旦各部門都達成目標，就能達到獲利的總目標。
推動過程，岩田廣記親自參與，每一季清查財務狀況，聆聽各事業部門說明；認證機構每年有兩次監察，公司也設監察成員，進行內部品質監控，確保ISO 9001確實運作。設定新規則前，先調查公司狀況，判定作不到的事情，就不會貿然制定。
公司也針對個別員工，訂立明確的資格認證，安排合適的教育訓練，每個員工有如擁有一張「病歷表」，岩田廣記每半年會參與一次教育訓練會議。大倉也建立起公司的內部溝通管道，過去由董事長一手包辦的事情，現在必須透過部長會議，進行縱向和橫向的溝通，例如，設計必須和生產部門協調，彼此提報、聯絡、討論。
老闆員工 用心推動
很快地，公司員工都能接受新的經營方針和目標，習於跨部門溝通，也塑造出一股「言出必行」的企業文化。尤其取得認證的最後三個月，全公司沒有人休假，員工體悟公司的經營危機，無不全力以赴，凝聚起上下團結一致的歸屬感。
透過ISO 9001認證，公司制度也重新就定位。過去各部門自有一套作業方式，現在由公司統一作業流程；透過ISO 9001規定，設立各部門、職位的責任和權限，協助員工積極主動投入工作；任何作業流程都要納入紀錄，以追蹤不良品的批次、製造廠商。
商品革新 形象重建
推動ISO 9001，也能促進商品革新。透過「顧客意見調查表」，了解客戶對於品質、成本、價格、性能的意見，也能蒐集顧客的未來需求，作為商品改善的依據。
透過「顧客與社內申訴報告書」，鼓勵員工主動發現問題，最初一年，抱怨書有127張，但隨著問題解決，現在減到50張左右，反映產品品質的提升。
公司也利用資訊科技，把出貨規格、維護資料等鍵入電腦，自行研發軟體，管理龐大的顧客和產品資訊，透過電腦化掌握貨品動態。
透過ISO 9001認證，大倉順利擺脫過去的經營形態，釋出原先購入的股票，清償銀行貸款，邁入零負債階段，隨著公司形象的建立，客戶的信賴感也提升，甚至不需要再以打折促銷產品，過去由老闆一人統理的家庭小工廠，現在透過組織營運，蛻變為名符其實的「企業」。
「如果沒有取得ISO 9001，公司可能已經倒閉了！」岩田廣記說。他遠從日本，帶來兩大本資料，展示公司的規章和作業程序，他表示，ISO 9001制度對很多大企業而言，只是形式上提升企業形象，例如豐田公司取得認證後，並沒有真正運用，因為自己的經營系統比ISO 9001的標準更高。
但是，對於資源少的中小企業而言，ISO 9001卻是進行制度和商品革新不可或缺的工具，取得認證後，要透過不斷的「解釋」及全面落實，把ISO 9001的精神傳達給員工，才能真正改變體質，走出成功大道。
【2005/11/13 經濟日報】
大倉總經理岩田廣記在「2005中小企業價值創新國際論壇」上，分享如何透過ISO 9001認證，讓「小工廠」變身為「企業」。
大倉生產天井起重機，擁有152名營業人員，是標準的中小企業。一直沿襲傳統模式，由董事長總管一切決策，從製造、服務到營運，就像是一本活憲法，所有人都在他領導下被動工作。
引進ISO 追求品質
1999年，董事長去世，公司頓失方針，又值經濟不景氣，許多顧客的設備投資都停擺，新任領導人岩田廣記決定引進ISO 9001，提升公司實力。於是選定審查最嚴格的日本品質保證機構（JQA），在內部成立專案小組，集結重要幹部全力衝刺一年半，終於順利取得認證。
岩田廣記表示，引進ISO 9001一定要與公司經營結合，才能發揮最大效力。因此，公司結合ISO 9001的認證要求，規定各部門要用數字訂立品質目標，例如，顧客抱怨至少降到前一年度的80%，一旦各部門都達成目標，就能達到獲利的總目標。
推動過程，岩田廣記親自參與，每一季清查財務狀況，聆聽各事業部門說明；認證機構每年有兩次監察，公司也設監察成員，進行內部品質監控，確保ISO 9001確實運作。設定新規則前，先調查公司狀況，判定作不到的事情，就不會貿然制定。
公司也針對個別員工，訂立明確的資格認證，安排合適的教育訓練，每個員工有如擁有一張「病歷表」，岩田廣記每半年會參與一次教育訓練會議。大倉也建立起公司的內部溝通管道，過去由董事長一手包辦的事情，現在必須透過部長會議，進行縱向和橫向的溝通，例如，設計必須和生產部門協調，彼此提報、聯絡、討論。
老闆員工 用心推動
很快地，公司員工都能接受新的經營方針和目標，習於跨部門溝通，也塑造出一股「言出必行」的企業文化。尤其取得認證的最後三個月，全公司沒有人休假，員工體悟公司的經營危機，無不全力以赴，凝聚起上下團結一致的歸屬感。
透過ISO 9001認證，公司制度也重新就定位。過去各部門自有一套作業方式，現在由公司統一作業流程；透過ISO 9001規定，設立各部門、職位的責任和權限，協助員工積極主動投入工作；任何作業流程都要納入紀錄，以追蹤不良品的批次、製造廠商。
商品革新 形象重建
推動ISO 9001，也能促進商品革新。透過「顧客意見調查表」，了解客戶對於品質、成本、價格、性能的意見，也能蒐集顧客的未來需求，作為商品改善的依據。
透過「顧客與社內申訴報告書」，鼓勵員工主動發現問題，最初一年，抱怨書有127張，但隨著問題解決，現在減到50張左右，反映產品品質的提升。
公司也利用資訊科技，把出貨規格、維護資料等鍵入電腦，自行研發軟體，管理龐大的顧客和產品資訊，透過電腦化掌握貨品動態。
透過ISO 9001認證，大倉順利擺脫過去的經營形態，釋出原先購入的股票，清償銀行貸款，邁入零負債階段，隨著公司形象的建立，客戶的信賴感也提升，甚至不需要再以打折促銷產品，過去由老闆一人統理的家庭小工廠，現在透過組織營運，蛻變為名符其實的「企業」。
「如果沒有取得ISO 9001，公司可能已經倒閉了！」岩田廣記說。他遠從日本，帶來兩大本資料，展示公司的規章和作業程序，他表示，ISO 9001制度對很多大企業而言，只是形式上提升企業形象，例如豐田公司取得認證後，並沒有真正運用，因為自己的經營系統比ISO 9001的標準更高。
但是，對於資源少的中小企業而言，ISO 9001卻是進行制度和商品革新不可或缺的工具，取得認證後，要透過不斷的「解釋」及全面落實，把ISO 9001的精神傳達給員工，才能真正改變體質，走出成功大道。
【2005/11/13 經濟日報】
海外取經》一場團隊遊戲 一場震撼教育
■ 李珮瑜
參與柏克萊加州大學Haas商學院與交通大學EMBA合辦的暑期課程，深覺獲益良多，在團隊合作方面體驗尤深。
Laura Kray教授在課堂上利用猜謎遊戲，讓我們體會到一個團體從開始運作，進而達到完美運作，其中的複雜度實在不可小覷。
團隊遊戲 測試團體合作
遊戲規則如下，我們20人一組，教授先敘述五個人的個人資料，包括從事何種職業、養了哪些寵物、駕駛何款車子、住家旁住著哪位鄰居、住家種了哪些果樹等等，當然他不會揭露所有的資訊。接著宣布謎題，例如開著卡車的人是誰？家中種了櫻桃樹的人又是誰？
這些資料都剪成一片片小紙，一片小紙上至少寫了上述一至二項資訊，每人拿到一張，但每項資訊對於解謎不一定有用，每個人所拿到的小紙不可以揭露給其他組員，只能經由大聲朗誦讓其他組員知道資訊的內容，遊戲時間約為25分鐘。
其實這種遊戲在類似讀者文摘的雜誌上刊載過多次，智能中上的我至多花七分鐘就能獨力解出謎底，而且一次就完全答對，但是來自各方菁英的的20名EMBA學員組成的團隊，情況又是如何呢？
選領導者 花不少時間
首先，團隊領導者的決定，大概就用掉三至四分鐘的時間。在領導者經由共識產生前，有人希望立刻將資訊串組起來，有人對於串組的方式提出不同意見，有人要求他人不斷朗誦紙片上的資訊。事後逐一回想，在領導者產生之前，這段時間每人所作的努力其實都是徒勞無功。
因為沒有領導者排出解謎的次序、分配每人負責的工作，大家縱然提出不少資訊和意見，但資訊都是零散的，意見大多是矛盾的，對在時限內達到正確解謎的目的，幫助甚小，幾乎近於零。
當領導者浮現後，我們藉由每個人先朗誦手中資訊，知道謎題有二道，也對於整個故事情節有了模糊的印象。其次，透過七嘴八舌的爭議後，我們決定以組成小組的方式，解出謎底，而小組的組成是以手中資訊皆提到某甲、或藉由他人的資訊知道我手中資訊也是指某甲的人組成「某甲組」，同理組成「某乙組」到「某戊組」，當然也有無法歸類的人。
煞費周章 只答對一題
此時，我們已經歷冗長的意見表達與整合過程，耗費勞力精神甚巨，因此決定再細分小組後，我們都以為找到正確且快速解題的捷徑。
我們卻忽略了無法歸類的人握有的資訊，有些固然是無關解謎，但有些是描述某甲到某戊彼此之間相對的住家位置，這有助於校正每一小組尚未發現的錯誤。可惜的是，我們在此花費了大量時間，未能以相對住家位置來偵錯，因此最後只正確解答一題。
20位菁英花費25分鐘的結果竟是如此，這是我從來沒料想到的！教授在此帶入課程主題：或許我們只達到潛在團隊的程度而已。
團隊發展五階段
依據Katzenbach & Smith二位學者的理論，團隊的發展可分五個階段：一是工作團體。即在一個組織中，許多人從事共同或不同性質的工作，每位成員皆以追求自我的最佳表現為目標，彼此間並無合作或責任的關係。
二是假團隊。指已組成團隊，但不具任何具體目標與需求，有團隊之名而無團隊之實。這個階段的團隊，績效可能比工作團體還低，無法發揮團隊特性。
三是潛在團隊。已具有具體的目標與需求，甚至已有些許成果，亦即團隊已具提升績效的企圖心，但成員間仍缺乏密切的合作關係與強烈的責任感，因此只達到工作團體的層級而已。
四是真實團隊。已具有相當程度的成果與績效，成員間亦具高度的責任感與練達的工作方式，到達這個階段，團隊的績效與品質已大幅提升。
五是高績效團隊。已達到團隊整體績效表現的巔峰，成員配合度十足，衝突與阻礙降到最低，能發揮最佳的表現。
藉由遊戲實驗，再接觸上述的團隊理論，讓我更能體會學術理論的精妙所在，進而了解實際操作時所應具備的見識、策略與步驟。期待有機會再與同行組員玩一次團隊遊戲，會有個不一樣又出人意表的結果。
（作者是交大EMBA研究生）
【2005/11/13 經濟日報】
參與柏克萊加州大學Haas商學院與交通大學EMBA合辦的暑期課程，深覺獲益良多，在團隊合作方面體驗尤深。
Laura Kray教授在課堂上利用猜謎遊戲，讓我們體會到一個團體從開始運作，進而達到完美運作，其中的複雜度實在不可小覷。
團隊遊戲 測試團體合作
遊戲規則如下，我們20人一組，教授先敘述五個人的個人資料，包括從事何種職業、養了哪些寵物、駕駛何款車子、住家旁住著哪位鄰居、住家種了哪些果樹等等，當然他不會揭露所有的資訊。接著宣布謎題，例如開著卡車的人是誰？家中種了櫻桃樹的人又是誰？
這些資料都剪成一片片小紙，一片小紙上至少寫了上述一至二項資訊，每人拿到一張，但每項資訊對於解謎不一定有用，每個人所拿到的小紙不可以揭露給其他組員，只能經由大聲朗誦讓其他組員知道資訊的內容，遊戲時間約為25分鐘。
其實這種遊戲在類似讀者文摘的雜誌上刊載過多次，智能中上的我至多花七分鐘就能獨力解出謎底，而且一次就完全答對，但是來自各方菁英的的20名EMBA學員組成的團隊，情況又是如何呢？
選領導者 花不少時間
首先，團隊領導者的決定，大概就用掉三至四分鐘的時間。在領導者經由共識產生前，有人希望立刻將資訊串組起來，有人對於串組的方式提出不同意見，有人要求他人不斷朗誦紙片上的資訊。事後逐一回想，在領導者產生之前，這段時間每人所作的努力其實都是徒勞無功。
因為沒有領導者排出解謎的次序、分配每人負責的工作，大家縱然提出不少資訊和意見，但資訊都是零散的，意見大多是矛盾的，對在時限內達到正確解謎的目的，幫助甚小，幾乎近於零。
當領導者浮現後，我們藉由每個人先朗誦手中資訊，知道謎題有二道，也對於整個故事情節有了模糊的印象。其次，透過七嘴八舌的爭議後，我們決定以組成小組的方式，解出謎底，而小組的組成是以手中資訊皆提到某甲、或藉由他人的資訊知道我手中資訊也是指某甲的人組成「某甲組」，同理組成「某乙組」到「某戊組」，當然也有無法歸類的人。
煞費周章 只答對一題
此時，我們已經歷冗長的意見表達與整合過程，耗費勞力精神甚巨，因此決定再細分小組後，我們都以為找到正確且快速解題的捷徑。
我們卻忽略了無法歸類的人握有的資訊，有些固然是無關解謎，但有些是描述某甲到某戊彼此之間相對的住家位置，這有助於校正每一小組尚未發現的錯誤。可惜的是，我們在此花費了大量時間，未能以相對住家位置來偵錯，因此最後只正確解答一題。
20位菁英花費25分鐘的結果竟是如此，這是我從來沒料想到的！教授在此帶入課程主題：或許我們只達到潛在團隊的程度而已。
團隊發展五階段
依據Katzenbach & Smith二位學者的理論，團隊的發展可分五個階段：一是工作團體。即在一個組織中，許多人從事共同或不同性質的工作，每位成員皆以追求自我的最佳表現為目標，彼此間並無合作或責任的關係。
二是假團隊。指已組成團隊，但不具任何具體目標與需求，有團隊之名而無團隊之實。這個階段的團隊，績效可能比工作團體還低，無法發揮團隊特性。
三是潛在團隊。已具有具體的目標與需求，甚至已有些許成果，亦即團隊已具提升績效的企圖心，但成員間仍缺乏密切的合作關係與強烈的責任感，因此只達到工作團體的層級而已。
四是真實團隊。已具有相當程度的成果與績效，成員間亦具高度的責任感與練達的工作方式，到達這個階段，團隊的績效與品質已大幅提升。
五是高績效團隊。已達到團隊整體績效表現的巔峰，成員配合度十足，衝突與阻礙降到最低，能發揮最佳的表現。
藉由遊戲實驗，再接觸上述的團隊理論，讓我更能體會學術理論的精妙所在，進而了解實際操作時所應具備的見識、策略與步驟。期待有機會再與同行組員玩一次團隊遊戲，會有個不一樣又出人意表的結果。
（作者是交大EMBA研究生）
【2005/11/13 經濟日報】
案例分享》傾聽→協助→有功必賞
■ 王振容
V公司是一家以研發為導向的IC設計公司，近幾年人力資源部門發現，研發主管雖然設定目標，但總是功敗垂成，常見的情況是，主管認為十萬火急的專案，卻被工程師放在次要順序，工程師傾全力完成的專案，卻不是主管的關鍵重點。
原來，問題在於主管和研發工程師的職責沒有清楚釐清，彼此也缺乏一個良性溝通的機制。經過調整後，V公司規定研發主管，在設定目標前，必須先權衡每一專案的重要性，並且要能親自與部屬溝通，協助研發工程師在投入前，就先了解有專案中有哪些關鍵指標，將在未來受到清楚衡量。
一旦研發工程師都能掌握專案優先順序，也向主管提出承諾，下一步就是要讓部屬知道，自己將能獲得哪些獎賞，增加部屬達成目標的動力。獎賞形式不一定是金錢，還包括辦慶功宴、犒賞佳餚、舉辦公開表揚儀式等，最終的目的是要讓員工知道，自己是「最重要」的！
此外，V公司平時也提醒研發主管，必須加強和部屬的互動、多傾聽研發工程師的心聲、了解他的真實需求，提供最即時的獎勵和協助。根據追蹤，經過調整後公司近七成的專案，得以在期限內完成，工作期限的壓力，也使得跨部門的研發團隊，培養出極佳的工作默契，甚至技術能力都一併提升。
舉行年度績效面談時，公司成員也比以前更能理性對話，大家一起進行總檢討、心平氣和提出建設性的改善方案。這些初步進展，就像是無形的激勵，成為V公司繼續往下走的最佳動力。
【2005/11/13 經濟日報】
V公司是一家以研發為導向的IC設計公司，近幾年人力資源部門發現，研發主管雖然設定目標，但總是功敗垂成，常見的情況是，主管認為十萬火急的專案，卻被工程師放在次要順序，工程師傾全力完成的專案，卻不是主管的關鍵重點。
原來，問題在於主管和研發工程師的職責沒有清楚釐清，彼此也缺乏一個良性溝通的機制。經過調整後，V公司規定研發主管，在設定目標前，必須先權衡每一專案的重要性，並且要能親自與部屬溝通，協助研發工程師在投入前，就先了解有專案中有哪些關鍵指標，將在未來受到清楚衡量。
一旦研發工程師都能掌握專案優先順序，也向主管提出承諾，下一步就是要讓部屬知道，自己將能獲得哪些獎賞，增加部屬達成目標的動力。獎賞形式不一定是金錢，還包括辦慶功宴、犒賞佳餚、舉辦公開表揚儀式等，最終的目的是要讓員工知道，自己是「最重要」的！
此外，V公司平時也提醒研發主管，必須加強和部屬的互動、多傾聽研發工程師的心聲、了解他的真實需求，提供最即時的獎勵和協助。根據追蹤，經過調整後公司近七成的專案，得以在期限內完成，工作期限的壓力，也使得跨部門的研發團隊，培養出極佳的工作默契，甚至技術能力都一併提升。
舉行年度績效面談時，公司成員也比以前更能理性對話，大家一起進行總檢討、心平氣和提出建設性的改善方案。這些初步進展，就像是無形的激勵，成為V公司繼續往下走的最佳動力。
【2005/11/13 經濟日報】
中小企業創新論壇》危機感催生贏家
■ 陳珮馨
「這是中小企業轉型的時代。」日本中小企業廳中小企業政策審議會會長清成忠男，強調中小企業應善用優勢，努力革新創造價值。
他在中國生產力中心舉辦的「2005中小企業價值創新國際論壇」上表示，隨著全球結構的轉變，製造業紛紛移轉到生產成本低的國家，創造附加價值高的產品愈形重要；21世紀亦邁入知識型社會，看不見的資訊才是重要資源，芬蘭、丹麥、法國、德國等，尤其一些小國家更是善於利用智慧財產權來強化競爭力。
「要靠人腦，而不是靠龐大組織。」清成忠男說，在千變萬化的環境下，規模大不見得吃香，但是能運用無形資產，靠知識和智慧競爭，就是最終贏家。台灣中小企業如果能掌握此道，將能化危機為轉機，成功開展新市場。
清成忠男以熊彼得「創造性破壞」的概念，強調企業家唯有打破舊有秩序，才能催生新的制度。還要站在需求的角度，發掘潛在顧客，因為不管再多的新技術，一定要等需求明確以後，革新才會發生。
交通大學管理科學系教授朱博湧表示，最近成為討論焦點的藍海策略精神，強調顧客觀點思考、認為產業結構和市場彊界都可以改變，提供中小企業相當好的機會。三洋電機社事業推進部部長小曾根茂表示，經營越優良的企業，越是安於現況，只看到現有市場，中小企業危機感較強，反而有機會找到創新之道。
小曾根茂引述日本經驗，近十年來，京都和名古屋的中小企業，因為勇於革新，較不受景氣影響。例如，名古屋的豐田公司，從車輛製造一路發展到相關產品、住宅興建，讓顧客一生都能享受豐田的服務。
京都企業的特色，在於很強的經營理念，致力發展獨一無二的企業，不做勉強的投資，忠於「本業」至上，從既有的領域開始，往外延伸發展，並從傳統技術中尋找創新的靈感。
【2005/11/13 經濟日報】
「這是中小企業轉型的時代。」日本中小企業廳中小企業政策審議會會長清成忠男，強調中小企業應善用優勢，努力革新創造價值。
他在中國生產力中心舉辦的「2005中小企業價值創新國際論壇」上表示，隨著全球結構的轉變，製造業紛紛移轉到生產成本低的國家，創造附加價值高的產品愈形重要；21世紀亦邁入知識型社會，看不見的資訊才是重要資源，芬蘭、丹麥、法國、德國等，尤其一些小國家更是善於利用智慧財產權來強化競爭力。
「要靠人腦，而不是靠龐大組織。」清成忠男說，在千變萬化的環境下，規模大不見得吃香，但是能運用無形資產，靠知識和智慧競爭，就是最終贏家。台灣中小企業如果能掌握此道，將能化危機為轉機，成功開展新市場。
清成忠男以熊彼得「創造性破壞」的概念，強調企業家唯有打破舊有秩序，才能催生新的制度。還要站在需求的角度，發掘潛在顧客，因為不管再多的新技術，一定要等需求明確以後，革新才會發生。
交通大學管理科學系教授朱博湧表示，最近成為討論焦點的藍海策略精神，強調顧客觀點思考、認為產業結構和市場彊界都可以改變，提供中小企業相當好的機會。三洋電機社事業推進部部長小曾根茂表示，經營越優良的企業，越是安於現況，只看到現有市場，中小企業危機感較強，反而有機會找到創新之道。
小曾根茂引述日本經驗，近十年來，京都和名古屋的中小企業，因為勇於革新，較不受景氣影響。例如，名古屋的豐田公司，從車輛製造一路發展到相關產品、住宅興建，讓顧客一生都能享受豐田的服務。
京都企業的特色，在於很強的經營理念，致力發展獨一無二的企業，不做勉強的投資，忠於「本業」至上，從既有的領域開始，往外延伸發展，並從傳統技術中尋找創新的靈感。
【2005/11/13 經濟日報】
個案發展運動 鳴槍
■ 蔡翼擎
11月5日，星期日，近40位來自國內八個大學商管學院的教授及其研究助理放棄休假日，一早就出席由台大管理學院EMBA執行長李吉仁召集的「個案發展與研究中心」首次研討會。這項由李吉仁發起並任計畫主持人的國科會計畫，目的在研發本土的管理個案，並建立個案交換中心；「台灣絕不能在亞洲的個案發展運動中被邊緣化！」在現場帶領個案研發的李吉仁嚴肅而堅定的表示。
除了這項國科會計畫，李吉仁更積極推動擴大參與美國哈佛大學在亞洲推動的個案發展運動。
哈佛傳授獨門妙方
哈佛大學鑑於近年來MIT、史丹佛等競爭對手積極進軍中國大陸、在亞洲的勢力逐漸壯大；為鞏固優勢，哈佛決定擴大在亞洲的影響力，第一階段先鎖定華人經濟圈的台灣、中國大陸、香港、新加坡，從明年開始以三年的時間，每年一梯次舉辦三次研討會，傳授哈佛獨步全球的管理個案研發及教學方法，協助經哈佛挑選的商管學院發展個案，並培育個案教學師資。
哈佛對這項發展計畫掌控甚嚴，獲得參與的商管學院都事先經過訪談，並分配教師名額。在總數70個名額中，中國大陸獲得42個名額，約占七分之四，台灣獲得十個名額，約占七分之一，包括台大四名、政大四名、台科大二名，僅三校參與。
李吉仁十分著急，「每年十個名額，三年三梯次下來也才30個名額，」「這樣的速度沒辦法達到觸發變革的critical mass（臨界值），可能無法有效引導台灣管理教育朝向個案教學發展！」李吉仁等台大教授憂心台灣可能在亞洲個案發展運動中被邊緣化，想盡辦法向哈佛爭取更多的參與機會。
商管教育正在質變
後來在台大國企系所教授湯明哲奔走下，趨勢科技基金會出面捐助哈佛20萬美元，促成哈佛應允明年為台灣增列一特別梯次，同樣舉辦三次研討會來培訓30名師資。這項承諾使台灣總名額增至40名，與幅員遼闊的大陸不相上下。
李吉仁11月1日才接任台大EMBA執行長。接棒時刻，恰逢哈佛在亞洲啟動個案發展運動、台大管院引進EMBA學程即將屆滿十年；不論是亞洲或台灣、台大的商管教育，尤其是競爭最激烈的EMBA學程，料將掀起風起雲湧的變革；因此李吉仁義不容辭，必須帶領團隊站上火線，在此關鍵時刻捍衛與提升台灣的學術地位。
已有百年歷史的商管教育即將啟動的這一波變革，是比量變更關鍵的質變，李吉仁認為這場變革正是亞洲EMBA學程所觸發的。「這十年來，EMBA對商管教育產生相當大的衝擊與影響，」「『質變』正是EMBA學程對商管教育的影響！」
引領EMBA更上層樓
包括台灣在內，全球校園都在關切EMBA學程是否過於浮濫、可能由飽和邁入衰退；但跡象顯示，EMBA質化的變革趨勢已啟動，李吉仁認為，若度過質變的轉捩點，亞洲將會有更多高階經理人進入EMBA學程，EMBA不但不會衰退，反將成為商管學程的核心與主流，並會進一步引發商管教育全面性的質變。
EMBA對商管教育的深遠影響是創新的教學。尤其快速成長的華人經濟圈，這些平均管理經驗15年、手裡握著龐大企業經營權的EMBA，重回校園要的不是靜態的商管知識與技巧，而是期望透過EMBA教育提高自己的決策影響力及領導能力，換言之就是「改變環境的能力」，此種需求對一般慣於講授教學方式 (lecture-based)的商管學院教授產生不小的壓力，在台灣、在大陸都曾發生EMBA學生把老師「請」下台的事例。
回應當代社會管理階層的需求，是管理教育的使命；哈佛大學以討論為基礎 (discussion-based)的個案教學方式，是由老師引導學生瞭解問題，以決策邏輯自行建構可能的解答，並從中找出最佳解決方案，應是最能回應現代專業經理人與EMBA需求的教學方法。
對台灣現階段的商管學術，個案發展運動有另一層深遠的影響。李吉仁說，「我們有兩條路走，一是進入英文世界去排名，一是進入中文世界去排名；即使在中文世界，競爭也非常激烈！」不論是進軍國際學術舞台，或在新興的華人經濟圈鞏固學術優勢地位，「台灣經驗」都是我們的致勝利器，個案發展運動正可以協助與整合國內商管學院的學術力量，將台灣經驗研發成管理個案知識，並轉化成台灣商管學術界在亞洲及國際的發言權。
【2005/11/13 經濟日報】
11月5日，星期日，近40位來自國內八個大學商管學院的教授及其研究助理放棄休假日，一早就出席由台大管理學院EMBA執行長李吉仁召集的「個案發展與研究中心」首次研討會。這項由李吉仁發起並任計畫主持人的國科會計畫，目的在研發本土的管理個案，並建立個案交換中心；「台灣絕不能在亞洲的個案發展運動中被邊緣化！」在現場帶領個案研發的李吉仁嚴肅而堅定的表示。
除了這項國科會計畫，李吉仁更積極推動擴大參與美國哈佛大學在亞洲推動的個案發展運動。
哈佛傳授獨門妙方
哈佛大學鑑於近年來MIT、史丹佛等競爭對手積極進軍中國大陸、在亞洲的勢力逐漸壯大；為鞏固優勢，哈佛決定擴大在亞洲的影響力，第一階段先鎖定華人經濟圈的台灣、中國大陸、香港、新加坡，從明年開始以三年的時間，每年一梯次舉辦三次研討會，傳授哈佛獨步全球的管理個案研發及教學方法，協助經哈佛挑選的商管學院發展個案，並培育個案教學師資。
哈佛對這項發展計畫掌控甚嚴，獲得參與的商管學院都事先經過訪談，並分配教師名額。在總數70個名額中，中國大陸獲得42個名額，約占七分之四，台灣獲得十個名額，約占七分之一，包括台大四名、政大四名、台科大二名，僅三校參與。
李吉仁十分著急，「每年十個名額，三年三梯次下來也才30個名額，」「這樣的速度沒辦法達到觸發變革的critical mass（臨界值），可能無法有效引導台灣管理教育朝向個案教學發展！」李吉仁等台大教授憂心台灣可能在亞洲個案發展運動中被邊緣化，想盡辦法向哈佛爭取更多的參與機會。
商管教育正在質變
後來在台大國企系所教授湯明哲奔走下，趨勢科技基金會出面捐助哈佛20萬美元，促成哈佛應允明年為台灣增列一特別梯次，同樣舉辦三次研討會來培訓30名師資。這項承諾使台灣總名額增至40名，與幅員遼闊的大陸不相上下。
李吉仁11月1日才接任台大EMBA執行長。接棒時刻，恰逢哈佛在亞洲啟動個案發展運動、台大管院引進EMBA學程即將屆滿十年；不論是亞洲或台灣、台大的商管教育，尤其是競爭最激烈的EMBA學程，料將掀起風起雲湧的變革；因此李吉仁義不容辭，必須帶領團隊站上火線，在此關鍵時刻捍衛與提升台灣的學術地位。
已有百年歷史的商管教育即將啟動的這一波變革，是比量變更關鍵的質變，李吉仁認為這場變革正是亞洲EMBA學程所觸發的。「這十年來，EMBA對商管教育產生相當大的衝擊與影響，」「『質變』正是EMBA學程對商管教育的影響！」
引領EMBA更上層樓
包括台灣在內，全球校園都在關切EMBA學程是否過於浮濫、可能由飽和邁入衰退；但跡象顯示，EMBA質化的變革趨勢已啟動，李吉仁認為，若度過質變的轉捩點，亞洲將會有更多高階經理人進入EMBA學程，EMBA不但不會衰退，反將成為商管學程的核心與主流，並會進一步引發商管教育全面性的質變。
EMBA對商管教育的深遠影響是創新的教學。尤其快速成長的華人經濟圈，這些平均管理經驗15年、手裡握著龐大企業經營權的EMBA，重回校園要的不是靜態的商管知識與技巧，而是期望透過EMBA教育提高自己的決策影響力及領導能力，換言之就是「改變環境的能力」，此種需求對一般慣於講授教學方式 (lecture-based)的商管學院教授產生不小的壓力，在台灣、在大陸都曾發生EMBA學生把老師「請」下台的事例。
回應當代社會管理階層的需求，是管理教育的使命；哈佛大學以討論為基礎 (discussion-based)的個案教學方式，是由老師引導學生瞭解問題，以決策邏輯自行建構可能的解答，並從中找出最佳解決方案，應是最能回應現代專業經理人與EMBA需求的教學方法。
對台灣現階段的商管學術，個案發展運動有另一層深遠的影響。李吉仁說，「我們有兩條路走，一是進入英文世界去排名，一是進入中文世界去排名；即使在中文世界，競爭也非常激烈！」不論是進軍國際學術舞台，或在新興的華人經濟圈鞏固學術優勢地位，「台灣經驗」都是我們的致勝利器，個案發展運動正可以協助與整合國內商管學院的學術力量，將台灣經驗研發成管理個案知識，並轉化成台灣商管學術界在亞洲及國際的發言權。
【2005/11/13 經濟日報】
標竿學院紙上教室》聰明管理 績效四季紅
■ 王振容
全球經濟景氣變化無常、國際競爭劇烈的大環境下，國內企業遭遇的挑戰日益嚴峻，為了尋求經營突破，企業只好不斷採取新的策略、動員公司上下衝業績，希望能改善獲利、反敗為勝。
問題是，公司忙得一塌糊塗，幾乎盡全力衝刺了，業績仍舊起起伏伏，還是成效不彰？
仔細探討，企業沒有從強化公司體質、提升整體績效著手，是造成業績時好時壞、始終無法持續進步的原因。簡單地說，企業要提升體質，必須每一位成員都能不斷提升績效，而企業內部是否有一套好的績效管理辦法，可以協助落實營運目標，將是企業成功蛻變的關鍵。
環顧世界一流企業如奇異、IBM的管理經驗，都是以達到高績效組織（High Performing Organization，HPO），作為企業強化體質的重要手段，但如何才能轉化成為高績效組織？
賞罰分明 績效管理
首先，必須先強化績效管理，明確訂立每位員工的績效目標和考核標準，把公司的成敗責任，下放到每一位員工身上，徹底分層負責。
其次，營運成果也必須下放到員工，堅守賞罰分明的原則，讓每一位員工都能達到公司期望的生產力。
所謂的「績效管理制度」，也就是貫徹目標管理（Management by Ob-jectives）的精神，公司的年度總目標，經由各級主管和部屬面對面討論，細分為到每一位員工當年度的目標和績效評估標準。
傳統上，績效考核制度只有事後的考核作用，很多員工根本不清楚年度績效目標代表的意義，也不知道自己為什麼必須做這麼多事情；主管也沒有時間坐下，好好地和部屬討論這些事情，也沒有提供充分的資訊。
甚至，許多主管不認為這是本身的職責，以為只要協助員工做好日常作業，就算是好主管，卻忽略盡職的主管應該掌握整體方向和團隊績效，包括協助員工釐清年度績效目標。這些現象若是無法改善，員工績效和士氣都很難提升，企業整體競爭力當然受到影響。
員工參與 機動檢核
新一代績效管理辦法之所以發揮功能，是因為它不只涵蓋企業營運目標、員工個人績效目標、績效評估和績效發展，還注重員工參與績效目標的規劃，尊重員工的意見表達、增加認同感和責任感，乃至於目標達成後的成就感。
其次，它重視主管與部屬定期和不定期的檢核，以增進彼此在工作中的互動，隨時提供員工必要的協助，並幫助員工解決工作上的困難；對於表現不佳的員工，也能給予即時的輔導和改進機會，甚至必要的糾正懲處，以確保公司整體績效的品質。當然，這些措施對於提升員工個人能力，強化團隊運作，都能產生極為正面的效果。
新一代績效管理兼顧考核（Review）和發展（Development ），可以經由個別員工的實際表現評估找出優、缺點以及發展潛能，由主管和部屬共同訂定未來的發展計畫，激勵員工發揮潛能，擔負更具挑戰性的任務，為公司培養未來的領導人才，對於提升企業整體競爭力，影響深遠。
（作者是標竿學院資深講師）
【2005/11/13 經濟日報】
全球經濟景氣變化無常、國際競爭劇烈的大環境下，國內企業遭遇的挑戰日益嚴峻，為了尋求經營突破，企業只好不斷採取新的策略、動員公司上下衝業績，希望能改善獲利、反敗為勝。
問題是，公司忙得一塌糊塗，幾乎盡全力衝刺了，業績仍舊起起伏伏，還是成效不彰？
仔細探討，企業沒有從強化公司體質、提升整體績效著手，是造成業績時好時壞、始終無法持續進步的原因。簡單地說，企業要提升體質，必須每一位成員都能不斷提升績效，而企業內部是否有一套好的績效管理辦法，可以協助落實營運目標，將是企業成功蛻變的關鍵。
環顧世界一流企業如奇異、IBM的管理經驗，都是以達到高績效組織（High Performing Organization，HPO），作為企業強化體質的重要手段，但如何才能轉化成為高績效組織？
賞罰分明 績效管理
首先，必須先強化績效管理，明確訂立每位員工的績效目標和考核標準，把公司的成敗責任，下放到每一位員工身上，徹底分層負責。
其次，營運成果也必須下放到員工，堅守賞罰分明的原則，讓每一位員工都能達到公司期望的生產力。
所謂的「績效管理制度」，也就是貫徹目標管理（Management by Ob-jectives）的精神，公司的年度總目標，經由各級主管和部屬面對面討論，細分為到每一位員工當年度的目標和績效評估標準。
傳統上，績效考核制度只有事後的考核作用，很多員工根本不清楚年度績效目標代表的意義，也不知道自己為什麼必須做這麼多事情；主管也沒有時間坐下，好好地和部屬討論這些事情，也沒有提供充分的資訊。
甚至，許多主管不認為這是本身的職責，以為只要協助員工做好日常作業，就算是好主管，卻忽略盡職的主管應該掌握整體方向和團隊績效，包括協助員工釐清年度績效目標。這些現象若是無法改善，員工績效和士氣都很難提升，企業整體競爭力當然受到影響。
員工參與 機動檢核
新一代績效管理辦法之所以發揮功能，是因為它不只涵蓋企業營運目標、員工個人績效目標、績效評估和績效發展，還注重員工參與績效目標的規劃，尊重員工的意見表達、增加認同感和責任感，乃至於目標達成後的成就感。
其次，它重視主管與部屬定期和不定期的檢核，以增進彼此在工作中的互動，隨時提供員工必要的協助，並幫助員工解決工作上的困難；對於表現不佳的員工，也能給予即時的輔導和改進機會，甚至必要的糾正懲處，以確保公司整體績效的品質。當然，這些措施對於提升員工個人能力，強化團隊運作，都能產生極為正面的效果。
新一代績效管理兼顧考核（Review）和發展（Development ），可以經由個別員工的實際表現評估找出優、缺點以及發展潛能，由主管和部屬共同訂定未來的發展計畫，激勵員工發揮潛能，擔負更具挑戰性的任務，為公司培養未來的領導人才，對於提升企業整體競爭力，影響深遠。
（作者是標竿學院資深講師）
【2005/11/13 經濟日報】
無形所得 更甚錢財
■ 柴松林
什麼叫做賺錢呢？憑智慧或勞力換取經濟性的報酬，那就是賺錢。在正常社會情況下，制度比較健全，高所得收入來自以下三種類型：
憑藉智慧：像比爾‧蓋茲，讀了一年大學就去開電腦公司。另外，在日本，個人所得的前幾名都是作家、小說家。一個國家的有錢人如果是憑著智慧賺錢，表示該國的制度比較健全。
承擔重大責任：如新加坡公務員待遇高，日本各部會首長所得排名前十名，他們做不好都要面臨立即下台的命運。
從事高危險工作：如747飛機正駕駛月薪50萬元，但得有6,000小時飛行經驗，投入成本高，相對的報酬就高。
一個國家的高所得如果不屬於這三種類型，那個社會就不正常、不健康。
個人與社會的無形財富
工作可以賺取有形的財富，有貨幣酬勞或提供午餐、交通車、免費看病等福利。但更應重視的是非物質所得的無形財富，如自我成長的機會。譬如博士生拿到學位，跟著大師級教授幾年，儘管研究助理費低微，收穫就不是金錢所能衡量的。國家公園解說員也可以視為高所得群，因為他們滿足自己的表現欲，而且可以保持身體健康。
還有像故宮、歷史博物館的解說員，能看到世界上最美的文物，獲得美感，那也是一種所得。像我推動社會運動，看到社會的改變或理想的實現，也是一種所得。
就個人而言，健康等無形的財富，比錢財還重要。躺在病床上好幾年的有錢人，還不如健康的窮人。擁有特殊技藝、聲望地位、好朋友、和睦家庭，比旁人自由、有自主性等，也都屬於個人的無形財富。
至於社會資財，則屬於全體民眾。例如，《經濟學人》大力報導愛爾蘭完善的居住環境，因為那兒的社區謹守道德倫理，鄰人相處和睦。
其他的社會資財還包括良好的基礎建設、收藏豐富的博物館、公園綠地、文化資產、完善的教育體系、經濟安定、人權受到保障、有效率的政府、公平的發展機會等。
談到花錢，關鍵在於花錢是否有意義？如果賺小錢但卻花得有意義，就算是富裕的人。
六大消費花錢原則
要做個有智慧的消費者，就要由綠色消費主義出發，依現代觀念來盡消費者的義務：
減量消費：減少消費，能不買就不買。在維持生命原則下，先問自己：「不買會死嗎？」我1991年以來，一直穿過時的衣服，沒再買過新衣服。
循環使用，多用幾次：有些用完就丟的東西，表面看是便宜，但買多了，反倒比較貴。不要買便宜的衣物，而要買合身好看、天天能穿的衣物；以穿的總時數除以價格，算起來才是真正的便宜。
再生使用：有原料可再生使用的產品。
符合經濟原則：地球資源有限，禁不起無謂的浪費，儘量少用耗竭性的資源。買東西以用的材料少，不占空間為原則。不妨想想，若住家一帶房地產1坪33萬元，買的東西占了半坪空間，就等於要17萬元。我和家人相互約定，只要人回家就好，不帶其他東西回來。此外，食物烹調避免消耗過多能源的方式，如燉煮，多吃生食。
生態主義：購物時了解原料是什麼，生產過程是否有汙染。若造成生態汙染，就拒絕購買。科學雜誌曾經報導，再過50年，紐約、東京都要陷在海底，這就是人類不重視生態所帶來的禍害。
平等主義：對於歧視婦女和少數民族、認定某宗教不好或強迫員工信仰宗教的企業，都要拒買他們的產品。
平等主義進而衍生到平等對待所有眾生與天下萬物，因為動物如果都死了，人還能夠存活嗎？哲學家叔本華曾經說過：「一個人若殘忍對待動物，對待人也是一樣。」
賺錢、花錢都不是人生的手段，而是道德的修為，養成習慣，做個充實圓滿的人，做個日本人所謂的「人格者」。
（本文摘自總統府國策顧問柴松林基隆文化局演講「賺錢與花錢的新哲學」，李大同整理）
【2005/11/13 經濟日報】
什麼叫做賺錢呢？憑智慧或勞力換取經濟性的報酬，那就是賺錢。在正常社會情況下，制度比較健全，高所得收入來自以下三種類型：
憑藉智慧：像比爾‧蓋茲，讀了一年大學就去開電腦公司。另外，在日本，個人所得的前幾名都是作家、小說家。一個國家的有錢人如果是憑著智慧賺錢，表示該國的制度比較健全。
承擔重大責任：如新加坡公務員待遇高，日本各部會首長所得排名前十名，他們做不好都要面臨立即下台的命運。
從事高危險工作：如747飛機正駕駛月薪50萬元，但得有6,000小時飛行經驗，投入成本高，相對的報酬就高。
一個國家的高所得如果不屬於這三種類型，那個社會就不正常、不健康。
個人與社會的無形財富
工作可以賺取有形的財富，有貨幣酬勞或提供午餐、交通車、免費看病等福利。但更應重視的是非物質所得的無形財富，如自我成長的機會。譬如博士生拿到學位，跟著大師級教授幾年，儘管研究助理費低微，收穫就不是金錢所能衡量的。國家公園解說員也可以視為高所得群，因為他們滿足自己的表現欲，而且可以保持身體健康。
還有像故宮、歷史博物館的解說員，能看到世界上最美的文物，獲得美感，那也是一種所得。像我推動社會運動，看到社會的改變或理想的實現，也是一種所得。
就個人而言，健康等無形的財富，比錢財還重要。躺在病床上好幾年的有錢人，還不如健康的窮人。擁有特殊技藝、聲望地位、好朋友、和睦家庭，比旁人自由、有自主性等，也都屬於個人的無形財富。
至於社會資財，則屬於全體民眾。例如，《經濟學人》大力報導愛爾蘭完善的居住環境，因為那兒的社區謹守道德倫理，鄰人相處和睦。
其他的社會資財還包括良好的基礎建設、收藏豐富的博物館、公園綠地、文化資產、完善的教育體系、經濟安定、人權受到保障、有效率的政府、公平的發展機會等。
談到花錢，關鍵在於花錢是否有意義？如果賺小錢但卻花得有意義，就算是富裕的人。
六大消費花錢原則
要做個有智慧的消費者，就要由綠色消費主義出發，依現代觀念來盡消費者的義務：
減量消費：減少消費，能不買就不買。在維持生命原則下，先問自己：「不買會死嗎？」我1991年以來，一直穿過時的衣服，沒再買過新衣服。
循環使用，多用幾次：有些用完就丟的東西，表面看是便宜，但買多了，反倒比較貴。不要買便宜的衣物，而要買合身好看、天天能穿的衣物；以穿的總時數除以價格，算起來才是真正的便宜。
再生使用：有原料可再生使用的產品。
符合經濟原則：地球資源有限，禁不起無謂的浪費，儘量少用耗竭性的資源。買東西以用的材料少，不占空間為原則。不妨想想，若住家一帶房地產1坪33萬元，買的東西占了半坪空間，就等於要17萬元。我和家人相互約定，只要人回家就好，不帶其他東西回來。此外，食物烹調避免消耗過多能源的方式，如燉煮，多吃生食。
生態主義：購物時了解原料是什麼，生產過程是否有汙染。若造成生態汙染，就拒絕購買。科學雜誌曾經報導，再過50年，紐約、東京都要陷在海底，這就是人類不重視生態所帶來的禍害。
平等主義：對於歧視婦女和少數民族、認定某宗教不好或強迫員工信仰宗教的企業，都要拒買他們的產品。
平等主義進而衍生到平等對待所有眾生與天下萬物，因為動物如果都死了，人還能夠存活嗎？哲學家叔本華曾經說過：「一個人若殘忍對待動物，對待人也是一樣。」
賺錢、花錢都不是人生的手段，而是道德的修為，養成習慣，做個充實圓滿的人，做個日本人所謂的「人格者」。
（本文摘自總統府國策顧問柴松林基隆文化局演講「賺錢與花錢的新哲學」，李大同整理）
【2005/11/13 經濟日報】
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