■ 戴國良
面對南韓、日本、台灣面板及液晶電視大廠強鄰環伺，讓處於順風滿舵的SHARP充滿不安，危機意識油然而生，進而推動「反包圍、大決戰」總體戰略方針，期望領先競爭對手一個世代……
液晶電視市場龍頭老大SHARP，去年底全球銷售突破500萬台，集團營業獲利1,500億日圓。但面對南韓、日本、台灣面板和液晶電視大廠強鄰環伺，市場占有率、售價明顯下滑，順風滿舵的SHARP危機意識油然而生。
2001年液晶電視總出貨量僅61萬台，SHARP的AQUOS品牌即占有八成市場，松下、LG電子、SONY、三星等市占率均在10%以下。當時，SHARP可說是一家獨大。
到了2004年第四季液晶電視出貨量已達280萬台，SHARP市占率滑落到21.9%，呈群雄並起局面，其他競爭對手大有斬獲。
價格戰開打
來自台灣、中國大陸的低價競爭，使得SHARP的20吋以下液晶電視陷於苦戰。小型液晶電視早已標準化，產品差異化的空間有限，價格成為勝負關鍵。
在大型液晶電視市場，也有不少競爭者投入。例如32吋以上大型液晶面板供應商，已有六家，包括SHARP、日立、三星、LG／飛利浦、奇美電子、友達光電。業者須靠技術、品質、價格及影像回路等要素取勝。
三星電子與SONY已在2004年4月成立合資公司，投入約2,000億日圓在南韓興建第七代液晶面板 (1.87尺×2.2尺規格)。此廠將供應40吋及46吋大型液晶電視面板，與SHARP的37吋及45吋液晶電視較勁，今年底將完工試產。
松下預計2006年上半年，正式試產第7.5代面板（1.95尺×2.25尺）。台灣奇美及友達光電的第5.5代及第六代工廠，早已生產供應26吋到37吋面板，品質及價格極具競爭力。
根據美國市調業者Display research調查，2004年全球液晶電視總出貨量為876萬台。日本電子情報技術產業協會預估，到2007年，全球液晶電視需求量，可望高達3,390萬台，比2004年成長四倍。市場潛力可觀，吸引各路好手競逐。
擴建新廠房
從日本JR電車關西本線的龜山車站下車，往北西國道行駛約十分鐘路程，即可看到一座巨大白色工廠，這就是SHARP面板一貫化生產的龜山第一廠。旁邊一塊更大的空地上，目前正全天候三班制快馬加鞭整地中，預計2006年10月，SHARP的第二座大型面板廠將完工，生產45吋及52吋液晶電視所需的第八代面板(2.16尺×2.4尺)。
從2002年到2007年，SHARP總計要在龜山兩個主力工廠投資3,000億日圓。總經理町田勝彥表示：「事業策略的選擇與集中是必要的。液晶面板及液晶電視過去是SHARP高速成長及獲利的主要生命線，未來仍須仰賴這條好不容易才建立起來的生命線。」
面對南韓、台灣及日本對手步步進逼，形成強大的包圍網，町田勝彥表示，SHARP仍具有兩項短中期優勢：
一是垂直整合的優勢。SHARP從上游面板廠涵蓋到液晶電視廠，可以整合集團資源，提高收益力。
二是在面板技術研發上，SHARP仍然領先南韓及台灣一個世代，直接跳到第八代面板廠。目前，SHARP採取高規格防範措施，避免第八代尖端技術及零組件、原物料供應商的know-how，外流到南韓、台灣業者手裡。因為，SHARP液晶王國未來五年的命運，就繫於龜山第二廠。最近，SHARP嚴拒任何媒體赴龜山一廠及二廠採訪及拍照，保密功夫到家。
除了液晶面板及液晶電視主力事業群，SHARP也對太陽電池這個第二大支柱事業充滿期待。
挹注新事業
近一年來，原油價格持續上漲，發電成本不斷提高，再加上京都議定書生效，環保規定日益嚴苛，太陽電池需求因而明顯看好。目前，SHARP的太陽能電池事業部營收已有1,100億日圓，預估2010年，可望成長到5,000億日圓。SHARP相信，在「環境、健康、安心」概念主導下，創新型與成長型的新商品與新市場將陸續出現。
SHARP早在2000年，即率先卡位投入液晶面板與液晶電視研發、製造及行銷，這四、五年來，繳出亮麗的成績單。然而，競爭對手後來居上，SHARP如今淪為被圍剿的對象。SHARP積極研擬對策，在「反包圍、大決戰」的總體戰略方針下，不斷在日本國內工廠投入巨資，以期達到研發技術、製程技術及生產設備都比競爭對手領先一個世代的目標。
在這一場殘酷的全球液晶大戰中，SHARP是否能夠保住過去五年來的「液晶王國」地位，日本、南韓及台灣同業與相關業者莫不拭目以待。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/07/06 經濟日報】
2005年7月6日 星期三
企業E化》興采建構平台 織出錦繡前程
■ 李娟萍
國內絕大多數的中小型紡織業者，電子化程度並不高，但仍有少數具有前瞻眼光的業者，願意在e化投入大筆資金，興采實業公司就是一例。
資本額1億餘元、成立於民國78年的興采實業公司，近兩年來陸續投入150餘萬美元，相當於新台幣4,900萬元的資金，建構了「機能性紡織品協同設計平台」。
這個平台整合了下游成衣、服飾製造廠，上游塗佈、貼合及薄膜廠、染整廠、織造廠及紗線廠，一起與國外大型品牌廠商在同一個資訊環境下，共同研發新產品，藉此縮短新產品開發時間，提昇生產體系效率及獲利。
興采實業公司位於台北縣新莊市，是一家產製功能性布料及成衣的紡織業者。雖然家族經營紡織事業已經三代，但興采公司總經理陳國欽卻認為，自己算是白手起家，在向父親拿了第一筆創業資金後，就「兄弟登山、各自努力」。
而今，陳國欽的兄弟分別主持紗廠、布廠、衣料後處理加工廠，他則負責業務銷售部門，透過兄弟相互支援，使這個家族性的紡織企業，持續欣欣向榮。
興采公司在國內的紡織企業中，走的是高單價的機能性、智慧型紡織品路線，該公司研發的布料十分特別，有具溫度調節功能的馬殺雞（Dot-Touch）布料、保暖透氣、吸濕排汗的運動布料等，適合製成專業運動員穿著的服飾，該公司的客戶多是運動品牌大廠。
陳國欽表示：「新產品的不斷推出，全賴新技術的不斷投入。」目前特殊功用的布料和成衣，佔興采業務的六至七成，銷售的地區遍及歐洲、美國、日本、東歐、突尼西亞等國。
為了加速新素材、新產品應用，降低產品開發時程，以興采為中心廠商建立的機能性紡織品協同設計系統平台，在前年10月正式啟動，預計今年10月完成上線，這項計畫，打造了一紡織業「專用」的研發資訊平台，因而獲得經濟部技術處示範性資訊應用計畫的補助。
根據興采的計畫，興采以整合商（Converter）之姿，整合了四個階層的上游供應商及成衣廠，大家可以在線上同步討論新產品的研發問題。
這四個階層的供應商，分別是第一階層的塗佈、貼合及薄膜廠，供應商將多層的織物與薄膜，透過加工方式，結合為一具有特殊功能（如吸濕排汗、防水透濕、抗菌、抗UV等）的機能性布種。
第二階層的印花及浸染廠，賦予織物外觀顏色與圖案；第三階層的織造廠，則以不同的織造方式，織出不同剛性、彈性與柔軟度的紡織品；第四階層的紗線廠，負責以各種不同長短纖維，紡出特性與型態各異的紗線。
經濟部示範性資訊應用計畫辦公室認為，這項機能性紡織品數位化協同設計專用平台，有效連結供應商協同設計、文件管理、產品構型管理、紡織知識庫、研發專案管理與流程管理、協同研製、紡織品設計結構管理、紡織品外觀應用模擬等功能模組，提供國外客戶、興采公司與體系供應商一項功能完善的溝通工具，深具示範效益。
陳國欽表示，在這項協同設計系統完成上線後，該公司希望做到新產品的開發，從客戶需求確認到完成打樣，由120天縮短至60 天；產品的量產時間，則將由60天，縮短至45天，藉此減少設計變更及錯誤的次數，提高客戶滿意度。
協同設計資訊系統建立後，興采也將99％的布料及規格，鍵入一個24小時運作的知識庫，讓重要客戶可以隨時到知識庫中蒐尋新布料，查看相關布料的成份及檢測資料。
由於目前新產品開發從需求確認到打樣，至少要經過三到五次的修改，來來回回，耗費不少人力和時間，陳國欽預期，往後經由上下游廠商和國外品牌客戶協同設計，可望縮減修改次數到兩次以下，加快溝通時間及開發效率，如此一來，可望將產品毛利率由20%，提升至35%
此外，興采還希望做到產品OEM、ODM、OBM比例，由35比55比10 ，提升至10比70比20；每月的新產品開發數量，由30組提高至90 組；設計變更的次數，由每月10次，降低至五次；產品上市成功率，由10%提升至35%；每年營收成長率由10%，提升至15%。
陳國欽近來並積極大興土木，計劃在國內成立一處機能性紡織品創新研發中心TCDC（Textile Collaborative Design Centre），以蓄集研發能量，結合上中下游協力廠商，共同合作，達成降低成本、創新研發、快速打樣及快速接單的目標。
紡織業是不是夕陽產業？是不是非外移不可？在陳國欽的心中，早已有了答案。
【2005/07/06 經濟日報】
國內絕大多數的中小型紡織業者，電子化程度並不高，但仍有少數具有前瞻眼光的業者，願意在e化投入大筆資金，興采實業公司就是一例。
資本額1億餘元、成立於民國78年的興采實業公司，近兩年來陸續投入150餘萬美元，相當於新台幣4,900萬元的資金，建構了「機能性紡織品協同設計平台」。
這個平台整合了下游成衣、服飾製造廠，上游塗佈、貼合及薄膜廠、染整廠、織造廠及紗線廠，一起與國外大型品牌廠商在同一個資訊環境下，共同研發新產品，藉此縮短新產品開發時間，提昇生產體系效率及獲利。
興采實業公司位於台北縣新莊市，是一家產製功能性布料及成衣的紡織業者。雖然家族經營紡織事業已經三代，但興采公司總經理陳國欽卻認為，自己算是白手起家，在向父親拿了第一筆創業資金後，就「兄弟登山、各自努力」。
而今，陳國欽的兄弟分別主持紗廠、布廠、衣料後處理加工廠，他則負責業務銷售部門，透過兄弟相互支援，使這個家族性的紡織企業，持續欣欣向榮。
興采公司在國內的紡織企業中，走的是高單價的機能性、智慧型紡織品路線，該公司研發的布料十分特別，有具溫度調節功能的馬殺雞（Dot-Touch）布料、保暖透氣、吸濕排汗的運動布料等，適合製成專業運動員穿著的服飾，該公司的客戶多是運動品牌大廠。
陳國欽表示：「新產品的不斷推出，全賴新技術的不斷投入。」目前特殊功用的布料和成衣，佔興采業務的六至七成，銷售的地區遍及歐洲、美國、日本、東歐、突尼西亞等國。
為了加速新素材、新產品應用，降低產品開發時程，以興采為中心廠商建立的機能性紡織品協同設計系統平台，在前年10月正式啟動，預計今年10月完成上線，這項計畫，打造了一紡織業「專用」的研發資訊平台，因而獲得經濟部技術處示範性資訊應用計畫的補助。
根據興采的計畫，興采以整合商（Converter）之姿，整合了四個階層的上游供應商及成衣廠，大家可以在線上同步討論新產品的研發問題。
這四個階層的供應商，分別是第一階層的塗佈、貼合及薄膜廠，供應商將多層的織物與薄膜，透過加工方式，結合為一具有特殊功能（如吸濕排汗、防水透濕、抗菌、抗UV等）的機能性布種。
第二階層的印花及浸染廠，賦予織物外觀顏色與圖案；第三階層的織造廠，則以不同的織造方式，織出不同剛性、彈性與柔軟度的紡織品；第四階層的紗線廠，負責以各種不同長短纖維，紡出特性與型態各異的紗線。
經濟部示範性資訊應用計畫辦公室認為，這項機能性紡織品數位化協同設計專用平台，有效連結供應商協同設計、文件管理、產品構型管理、紡織知識庫、研發專案管理與流程管理、協同研製、紡織品設計結構管理、紡織品外觀應用模擬等功能模組，提供國外客戶、興采公司與體系供應商一項功能完善的溝通工具，深具示範效益。
陳國欽表示，在這項協同設計系統完成上線後，該公司希望做到新產品的開發，從客戶需求確認到完成打樣，由120天縮短至60 天；產品的量產時間，則將由60天，縮短至45天，藉此減少設計變更及錯誤的次數，提高客戶滿意度。
協同設計資訊系統建立後，興采也將99％的布料及規格，鍵入一個24小時運作的知識庫，讓重要客戶可以隨時到知識庫中蒐尋新布料，查看相關布料的成份及檢測資料。
由於目前新產品開發從需求確認到打樣，至少要經過三到五次的修改，來來回回，耗費不少人力和時間，陳國欽預期，往後經由上下游廠商和國外品牌客戶協同設計，可望縮減修改次數到兩次以下，加快溝通時間及開發效率，如此一來，可望將產品毛利率由20%，提升至35%
此外，興采還希望做到產品OEM、ODM、OBM比例，由35比55比10 ，提升至10比70比20；每月的新產品開發數量，由30組提高至90 組；設計變更的次數，由每月10次，降低至五次；產品上市成功率，由10%提升至35%；每年營收成長率由10%，提升至15%。
陳國欽近來並積極大興土木，計劃在國內成立一處機能性紡織品創新研發中心TCDC（Textile Collaborative Design Centre），以蓄集研發能量，結合上中下游協力廠商，共同合作，達成降低成本、創新研發、快速打樣及快速接單的目標。
紡織業是不是夕陽產業？是不是非外移不可？在陳國欽的心中，早已有了答案。
【2005/07/06 經濟日報】
企業E化》宏遠變身 競爭力E飛衝天
■ 李娟萍
六年前，國內知名長短纖織布大廠宏遠興業公司，默默進行一場無聲的營運變革，從布疋製造者，搖身一變為品牌布料廠，這其中的差異之大，猶如變身成一個全新的人一樣，令人驚訝！
資本額48.1億元、去年營業額達66億元的宏遠公司，一直是國內紡織業界的績優生，為何要進行營運模式的改變呢？
宏遠公司總經理葉清來細說緣由，他說，在六年前，宏遠的主要客戶，多是布疋批發商及大盤商，由這些批發商及大盤商買了宏遠的布後，再轉手賣給不同通路的布疋購買者，宏遠沒有接觸到終端買主，不能確切掌握購買者的需求；而批發商和大盤商常以利益為導向，隨時可能調整下單策略，造成宏遠的營業額變化波動大。
打造協同設計平台
葉清來並發現，這種營運模式，有一先天的缺失：「易於被抄襲」，批發商及大盤商可能拿著宏遠的布料，去找競爭對手比價、仿製，尤其在中國大陸這個強力競爭者加入之後，價格競爭更形激烈，葉清來想：「宏遠一定要轉變！」
21世紀的生產製造，已是一個設計、服務及全球供應緊密相連的模式，客戶要求合作的供應廠商，能夠做到快速回應 (Quick Response)和及時性 (Just in Time)的服務，並且要提供全方位的解決方案。
宏遠因而開始嘗試為歐美品牌廠商，進行一對一量身設計服務，針對世界流行趨勢，以提早參與的方式，主動提供客戶新構想、新素材及新製程，並將上游原料供應商、染料供應商及下游成衣廠結合在一起，讓品牌客戶可以一次購足，輕鬆決定新一季的布料。
有了新營運架構之後，宏遠需要一個管理工具，加強研發設計管理能力，因此，在2002年9月，宏遠投入新台幣5,700萬元的資金，執行「紡織協同設計示範性資訊應用系統開發計畫」，總計花了兩年時間，打造出一個協同研發設計平台，使宏遠的創新營運模式如虎添翼，藉由e化功能，提昇供應體系的協同設計效率。
這項計畫，創新地建立台灣紡織業第一個協同設計平台，也發展出紡織業首創全球三地設計研發運籌管理模式，紡織業者利用協同設計平台，可以使客戶、供應商、製造商同步參與協同設計，整合產業價值鏈，發揮產業競爭力。
成為品牌顧客首選
宏遠的計畫，也獲得經濟部技術處青睞，並納入該處「示範性資訊應用開發計畫」輔導個案中，技術處除提供宏遠公司經費補助外，也希望宏遠將其成功的建置經驗，介紹給其他同業。
葉清來說，宏遠藉由協同設計溝通平台，與國際品牌顧客協同設計，讓客戶、供應商都能提早參與產品開發作業，縮短產品開發時間，不僅強化與品牌顧客緊密合作關係，更提高了同業競爭者進入的門檻，進而使宏遠成為品牌顧客第一選擇。
宏遠啟動協同設計系統前、後，其作業流程出現明顯的差異。在有協同設計系統之前，客戶如有新的構想，會先交給貿易商或宏遠的業務部門，再轉給設計部門進行設計研發，而在新產品企劃、規格設計、開發新原料等方面，宏遠的作業資訊不外公開，致使設計研發過程之中，宏遠除非碰到困難，並未讓客戶、供應商參與，對研發情形提供意見。
但在協同設計系統上線後，負責研發工作的宏遠公司副總經理陳敏自表示，客戶、貿易商或業務人員，可以直接將創新及構想，告訴宏遠的設計部門進行研發，並在這套作業平台上，同步提供設計意見，隨著產品的變化更換原料，各方也能即時對產品織染難易度，採取立即對策。
陳敏自表示，在這套資訊系統上，還有影像傳輸功能，可以將布料的規格、特性，以影像傳輸給客戶，讓客戶確知其特性，而實際樣品則透過打樣機打出來，送交至客戶處。如此一來，減少了很多重複開發及失誤的次數，也提高研發的效率。
宏遠並將多年在織染、設計上累積的知識，都放入資料庫，由顏色找到染料配方，再模擬新的產品，如此良性循環，大大增加宏遠的織染功力。從產品資料庫、產品協同設計、新產品開發、顏色動態模擬到新紗開發，宏遠都能做到自動化進行，原料廠遠東紡織公司也加入行列，協助宏遠開發新產品。
葉清來說：「宏遠建立的知識庫，可以不斷累積經驗，縮短學習曲線，因應快速變動的產業環境。」
經由協同設計系統的導入，宏遠本身的IT系統整合日形強化，也逐漸發揮綜效力量，這可以從一些績效指標上，清楚看出。目前已有五家品牌顧客，加入協同設計平台，對宏遠的下單也隨之增加，致使宏遠的營業額，於民國92年增加新台幣4億元，93年營業額更增加了新台幣12億元以上。
營運績效大幅提升
而在新產品開發上，宏遠目前只要花20天以內的時間就能完成，比以往縮短了33％的時間；此外，新產品準時開發率達98％，提高新產品準時開發率24％以上；在產品品質方面的改變更為顯著，宏遠為品牌顧客一對一設計的新產品，開發成功率85％，提高品牌顧客新產品開發的成功率24％以上，品牌客戶新產品開發成功率，也從計劃實施前61％，至計畫實施後85％，提昇了24％。
在創新設計部分，宏遠的創新設計製造IDM新產品件數，計有165 件（一季超過20件以上），專利權已經核准5件，申請中有7件；在服務強化部分，色彩打樣後，通過顧客核可時間為12天，縮短了45％的時間。
葉清來說，宏遠已將此一系統，擴大兩岸三地一起連線，連線規模涵蓋五家國際品牌顧客、九家供應商，以及泰國及上海海外廠，總共有16家廠商可以線上作業。
全球化浪潮蜂擁而至，紡織業其實是台灣最早進行全球化的產業之一，並已在全球建置生產、行銷據點，宏遠公司善用資訊工具，強化其全球運籌管理能力，落實研發重心在台灣的行動，並提高自身品牌知名度及顧客忠誠度，成為最佳協同設計e化典範。
【2005/07/06 經濟日報】
六年前，國內知名長短纖織布大廠宏遠興業公司，默默進行一場無聲的營運變革，從布疋製造者，搖身一變為品牌布料廠，這其中的差異之大，猶如變身成一個全新的人一樣，令人驚訝！
資本額48.1億元、去年營業額達66億元的宏遠公司，一直是國內紡織業界的績優生，為何要進行營運模式的改變呢？
宏遠公司總經理葉清來細說緣由，他說，在六年前，宏遠的主要客戶，多是布疋批發商及大盤商，由這些批發商及大盤商買了宏遠的布後，再轉手賣給不同通路的布疋購買者，宏遠沒有接觸到終端買主，不能確切掌握購買者的需求；而批發商和大盤商常以利益為導向，隨時可能調整下單策略，造成宏遠的營業額變化波動大。
打造協同設計平台
葉清來並發現，這種營運模式，有一先天的缺失：「易於被抄襲」，批發商及大盤商可能拿著宏遠的布料，去找競爭對手比價、仿製，尤其在中國大陸這個強力競爭者加入之後，價格競爭更形激烈，葉清來想：「宏遠一定要轉變！」
21世紀的生產製造，已是一個設計、服務及全球供應緊密相連的模式，客戶要求合作的供應廠商，能夠做到快速回應 (Quick Response)和及時性 (Just in Time)的服務，並且要提供全方位的解決方案。
宏遠因而開始嘗試為歐美品牌廠商，進行一對一量身設計服務，針對世界流行趨勢，以提早參與的方式，主動提供客戶新構想、新素材及新製程，並將上游原料供應商、染料供應商及下游成衣廠結合在一起，讓品牌客戶可以一次購足，輕鬆決定新一季的布料。
有了新營運架構之後，宏遠需要一個管理工具，加強研發設計管理能力，因此，在2002年9月，宏遠投入新台幣5,700萬元的資金，執行「紡織協同設計示範性資訊應用系統開發計畫」，總計花了兩年時間，打造出一個協同研發設計平台，使宏遠的創新營運模式如虎添翼，藉由e化功能，提昇供應體系的協同設計效率。
這項計畫，創新地建立台灣紡織業第一個協同設計平台，也發展出紡織業首創全球三地設計研發運籌管理模式，紡織業者利用協同設計平台，可以使客戶、供應商、製造商同步參與協同設計，整合產業價值鏈，發揮產業競爭力。
成為品牌顧客首選
宏遠的計畫，也獲得經濟部技術處青睞，並納入該處「示範性資訊應用開發計畫」輔導個案中，技術處除提供宏遠公司經費補助外，也希望宏遠將其成功的建置經驗，介紹給其他同業。
葉清來說，宏遠藉由協同設計溝通平台，與國際品牌顧客協同設計，讓客戶、供應商都能提早參與產品開發作業，縮短產品開發時間，不僅強化與品牌顧客緊密合作關係，更提高了同業競爭者進入的門檻，進而使宏遠成為品牌顧客第一選擇。
宏遠啟動協同設計系統前、後，其作業流程出現明顯的差異。在有協同設計系統之前，客戶如有新的構想，會先交給貿易商或宏遠的業務部門，再轉給設計部門進行設計研發，而在新產品企劃、規格設計、開發新原料等方面，宏遠的作業資訊不外公開，致使設計研發過程之中，宏遠除非碰到困難，並未讓客戶、供應商參與，對研發情形提供意見。
但在協同設計系統上線後，負責研發工作的宏遠公司副總經理陳敏自表示，客戶、貿易商或業務人員，可以直接將創新及構想，告訴宏遠的設計部門進行研發，並在這套作業平台上，同步提供設計意見，隨著產品的變化更換原料，各方也能即時對產品織染難易度，採取立即對策。
陳敏自表示，在這套資訊系統上，還有影像傳輸功能，可以將布料的規格、特性，以影像傳輸給客戶，讓客戶確知其特性，而實際樣品則透過打樣機打出來，送交至客戶處。如此一來，減少了很多重複開發及失誤的次數，也提高研發的效率。
宏遠並將多年在織染、設計上累積的知識，都放入資料庫，由顏色找到染料配方，再模擬新的產品，如此良性循環，大大增加宏遠的織染功力。從產品資料庫、產品協同設計、新產品開發、顏色動態模擬到新紗開發，宏遠都能做到自動化進行，原料廠遠東紡織公司也加入行列，協助宏遠開發新產品。
葉清來說：「宏遠建立的知識庫，可以不斷累積經驗，縮短學習曲線，因應快速變動的產業環境。」
經由協同設計系統的導入，宏遠本身的IT系統整合日形強化，也逐漸發揮綜效力量，這可以從一些績效指標上，清楚看出。目前已有五家品牌顧客，加入協同設計平台，對宏遠的下單也隨之增加，致使宏遠的營業額，於民國92年增加新台幣4億元，93年營業額更增加了新台幣12億元以上。
營運績效大幅提升
而在新產品開發上，宏遠目前只要花20天以內的時間就能完成，比以往縮短了33％的時間；此外，新產品準時開發率達98％，提高新產品準時開發率24％以上；在產品品質方面的改變更為顯著，宏遠為品牌顧客一對一設計的新產品，開發成功率85％，提高品牌顧客新產品開發的成功率24％以上，品牌客戶新產品開發成功率，也從計劃實施前61％，至計畫實施後85％，提昇了24％。
在創新設計部分，宏遠的創新設計製造IDM新產品件數，計有165 件（一季超過20件以上），專利權已經核准5件，申請中有7件；在服務強化部分，色彩打樣後，通過顧客核可時間為12天，縮短了45％的時間。
葉清來說，宏遠已將此一系統，擴大兩岸三地一起連線，連線規模涵蓋五家國際品牌顧客、九家供應商，以及泰國及上海海外廠，總共有16家廠商可以線上作業。
全球化浪潮蜂擁而至，紡織業其實是台灣最早進行全球化的產業之一，並已在全球建置生產、行銷據點，宏遠公司善用資訊工具，強化其全球運籌管理能力，落實研發重心在台灣的行動，並提高自身品牌知名度及顧客忠誠度，成為最佳協同設計e化典範。
【2005/07/06 經濟日報】
贏家講堂》4E+1P 打造致勝團隊
■ 傑克．威爾許
談到致勝，沒有什麼比找到合適的人來做事更重要。世界上任何高明的策略和先進的科技，少了優秀的人才去運用執行，都不能見到成效。用人如此重要，卻也十分具有挑戰性：招募人才不易，尋覓優秀人才更是難上加難。
尋找贏家特質
我發現，4E+1P架構不論在哪個行業或國家，都能創造成效。
第一個E是正面能量（positive energy）。擁有正面能量的人，通常外向樂觀，享受變化，熱愛人生。他們很容易和別人打成一片，從早到晚都神采奕奕。他們樂在工作，也喜歡玩樂。
第二個E是鼓舞他人（energize others）的能力。懂得激勵別人的人，能夠鼓舞團隊嘗試不可能的事，而且樂在其中。事實上，這種人能吸引別人搶破頭，找機會和他們共事。鼓舞他人的能力不只是巴頓將軍式的演說，必須深入了解業務，才能具備強大的說服力，激起他人的鬥志。
第三個E是當機立斷（edge）。這個世界充滿灰色地帶，一個問題可以用不同的角度去看。聰明人有能力從不同角度切入，徹底分析。但是，有效率的人曉得什麼時候該停止評估，就算手邊資訊不夠完整，也能當機立斷。
第四個E，就是執行力（execute）。奇異曾經多年來只強調前三個E，後來卻發現，我們網羅的優秀人才，有些人的績效奇差無比。我們漏掉的，就是執行力。執行力是種不凡而獨到的能力，代表一個人懂得如何將決策化為行動，克服阻力、混亂或者始料未及的障礙，往前推進，直到達陣。
最後的那個P，就是熱情（passion）。所謂熱情是指，發自內心對工作產生真正的熱忱。有熱情的人打從心底希望同事、下屬和朋友能夠勝出。他們熱愛學習與成長。熱情的人不只樂在工作，他們往往對每件事都是興味盎然。無論如何，他們就是充滿生命力。
致勝 用人最重要
人很容易只用自己喜歡的人，也很容易就挑有經驗的人。但是，只看友誼和經驗絕對不夠。
招募的人才，每個人都必須正直、聰明、成熟。接著，你要努力觀察他們是否具備4E和1P。擔任管理職的人，必須具備前兩個E，這兩者是個人特質，我不認為能靠訓練養成。但是，當機立斷和執行力都可以靠經驗與訓練學習。除此之外，任用高階主管，還要觀察他們是否能忠於自我、洞悉未來、廣納建言、強韌不屈。這些特質湊在一起，就是致勝人選。
（本文摘自天下文化出版《致勝》）
【2005/07/06 經濟日報】
談到致勝，沒有什麼比找到合適的人來做事更重要。世界上任何高明的策略和先進的科技，少了優秀的人才去運用執行，都不能見到成效。用人如此重要，卻也十分具有挑戰性：招募人才不易，尋覓優秀人才更是難上加難。
尋找贏家特質
我發現，4E+1P架構不論在哪個行業或國家，都能創造成效。
第一個E是正面能量（positive energy）。擁有正面能量的人，通常外向樂觀，享受變化，熱愛人生。他們很容易和別人打成一片，從早到晚都神采奕奕。他們樂在工作，也喜歡玩樂。
第二個E是鼓舞他人（energize others）的能力。懂得激勵別人的人，能夠鼓舞團隊嘗試不可能的事，而且樂在其中。事實上，這種人能吸引別人搶破頭，找機會和他們共事。鼓舞他人的能力不只是巴頓將軍式的演說，必須深入了解業務，才能具備強大的說服力，激起他人的鬥志。
第三個E是當機立斷（edge）。這個世界充滿灰色地帶，一個問題可以用不同的角度去看。聰明人有能力從不同角度切入，徹底分析。但是，有效率的人曉得什麼時候該停止評估，就算手邊資訊不夠完整，也能當機立斷。
第四個E，就是執行力（execute）。奇異曾經多年來只強調前三個E，後來卻發現，我們網羅的優秀人才，有些人的績效奇差無比。我們漏掉的，就是執行力。執行力是種不凡而獨到的能力，代表一個人懂得如何將決策化為行動，克服阻力、混亂或者始料未及的障礙，往前推進，直到達陣。
最後的那個P，就是熱情（passion）。所謂熱情是指，發自內心對工作產生真正的熱忱。有熱情的人打從心底希望同事、下屬和朋友能夠勝出。他們熱愛學習與成長。熱情的人不只樂在工作，他們往往對每件事都是興味盎然。無論如何，他們就是充滿生命力。
致勝 用人最重要
人很容易只用自己喜歡的人，也很容易就挑有經驗的人。但是，只看友誼和經驗絕對不夠。
招募的人才，每個人都必須正直、聰明、成熟。接著，你要努力觀察他們是否具備4E和1P。擔任管理職的人，必須具備前兩個E，這兩者是個人特質，我不認為能靠訓練養成。但是，當機立斷和執行力都可以靠經驗與訓練學習。除此之外，任用高階主管，還要觀察他們是否能忠於自我、洞悉未來、廣納建言、強韌不屈。這些特質湊在一起，就是致勝人選。
（本文摘自天下文化出版《致勝》）
【2005/07/06 經濟日報】
2005年7月5日 星期二
董事長愛說笑》3P成功術
■ 戴勝益
飛狼露營旅遊用品公司董事長徐鴻煥提到事業成功要具備3P。第一個P是Power，公司要有「實力」，這是成功不可或缺的基礎。
第二個P是Pro「專業」，是事業勝出的關鍵。
第三個P是Passion「熱情」，企業要有活力，才能創新進步。
解讀：
一、其實這3P也適用於個人：每個人都要有為人處事的實力與能力（Power），也要有專長與專業技能（Pro），更需要隨時隨地發揮「熱情」的人格特質。
二、希望你也是一位快樂、成功且受歡迎的3P人。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/07/05 經濟日報】
飛狼露營旅遊用品公司董事長徐鴻煥提到事業成功要具備3P。第一個P是Power，公司要有「實力」，這是成功不可或缺的基礎。
第二個P是Pro「專業」，是事業勝出的關鍵。
第三個P是Passion「熱情」，企業要有活力，才能創新進步。
解讀：
一、其實這3P也適用於個人：每個人都要有為人處事的實力與能力（Power），也要有專長與專業技能（Pro），更需要隨時隨地發揮「熱情」的人格特質。
二、希望你也是一位快樂、成功且受歡迎的3P人。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/07/05 經濟日報】
談判秘笈》管控談判計畫
■ 黃永猛
談判目標確認後，談判人員才能擬定談判計畫，千萬不可在目標不清楚之下就草率進行計畫，否則容易陷入亂槍打鳥的困境。
擬計畫是可敬的工作態度，也是專業的表徵。談判前擬計畫的優點是，可以透過精算檢視勝算機率，再次評估是否值得投入時間及人力成本。
以大型跨國性B2B談判為例，談判人員更需透過精準的研判及完美的計畫，針對談判前場、中場與收場三大主軸，提出不同選項的攻防與應變策略，並徹底執行全力達成。
談判人員進行談判計畫時可以採行PDCAR五大管理循環加以管控：
計畫（Plan）：談判可能一夕數變，但不可因計畫比不上變化，就不做計畫。一份可以執行、衡量、控管、激勵的計畫，才是能讓談判人員安心上談判桌的好計畫。
讓對手俯首稱臣的談判計畫，必須把握幾個重點，除了整體產業的預測與分析、對方最新的採購政策、潛在競爭對手可能採取的策略以及對我方的影響評估外，談判布局與談判桌上戰術的運用、完成期限、預算編列、風險評估與預防，都需納入整個談判計畫。
執行力（Do）：談判計畫一旦經決策高層首肯，緊接著就必須召集相關人員進行密集性會議，除了依談判優先次序提列分工清單，並嚴格規定作業程序外，也須將責任區塊劃分清楚。預算執行也需納入考核，更需提出完整的執行結果檢討報告。談判計畫是否確實執行，完全取決於談判人員堅強的毅力與嚴格的紀律。
檢視談判細節（Check）：根據計畫中的每一階段進行細節檢核，如正式談判前，召開會前會，磋商地點、時間、議程優先次序及出席人員等細節，並尋求共識。談判計畫除了見林還要見樹，重視細節才不至於臨場手忙腳，亂壞了大局。
修正調整（Revise）：完整的談判計畫照理不可以隨時修正，不過計畫再怎麼周延，執行再怎麼完美，還是會碰不可測的變數。
狀況和計畫有出入時，談判人員必須利用休會時間，即時召集會外會，在第一時間研擬對策，並提出修正方案及損害管控，以降低談判失利時造成的傷害。
全面行動（Action）：排除不可測內外變數後，談判人員就可採取行動，帶著自信上談判桌，並確保談判計畫執行的精確性。
談判成果不是天上掉下來的禮物，啟動PDCRA談判管理循環機制，只是揭開談判的序幕，好戲接著就要上場。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net ）
【2005/07/05 經濟日報】
談判目標確認後，談判人員才能擬定談判計畫，千萬不可在目標不清楚之下就草率進行計畫，否則容易陷入亂槍打鳥的困境。
擬計畫是可敬的工作態度，也是專業的表徵。談判前擬計畫的優點是，可以透過精算檢視勝算機率，再次評估是否值得投入時間及人力成本。
以大型跨國性B2B談判為例，談判人員更需透過精準的研判及完美的計畫，針對談判前場、中場與收場三大主軸，提出不同選項的攻防與應變策略，並徹底執行全力達成。
談判人員進行談判計畫時可以採行PDCAR五大管理循環加以管控：
計畫（Plan）：談判可能一夕數變，但不可因計畫比不上變化，就不做計畫。一份可以執行、衡量、控管、激勵的計畫，才是能讓談判人員安心上談判桌的好計畫。
讓對手俯首稱臣的談判計畫，必須把握幾個重點，除了整體產業的預測與分析、對方最新的採購政策、潛在競爭對手可能採取的策略以及對我方的影響評估外，談判布局與談判桌上戰術的運用、完成期限、預算編列、風險評估與預防，都需納入整個談判計畫。
執行力（Do）：談判計畫一旦經決策高層首肯，緊接著就必須召集相關人員進行密集性會議，除了依談判優先次序提列分工清單，並嚴格規定作業程序外，也須將責任區塊劃分清楚。預算執行也需納入考核，更需提出完整的執行結果檢討報告。談判計畫是否確實執行，完全取決於談判人員堅強的毅力與嚴格的紀律。
檢視談判細節（Check）：根據計畫中的每一階段進行細節檢核，如正式談判前，召開會前會，磋商地點、時間、議程優先次序及出席人員等細節，並尋求共識。談判計畫除了見林還要見樹，重視細節才不至於臨場手忙腳，亂壞了大局。
修正調整（Revise）：完整的談判計畫照理不可以隨時修正，不過計畫再怎麼周延，執行再怎麼完美，還是會碰不可測的變數。
狀況和計畫有出入時，談判人員必須利用休會時間，即時召集會外會，在第一時間研擬對策，並提出修正方案及損害管控，以降低談判失利時造成的傷害。
全面行動（Action）：排除不可測內外變數後，談判人員就可採取行動，帶著自信上談判桌，並確保談判計畫執行的精確性。
談判成果不是天上掉下來的禮物，啟動PDCRA談判管理循環機制，只是揭開談判的序幕，好戲接著就要上場。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net ）
【2005/07/05 經濟日報】
贏家講堂》差異化管理
■ 傑克‧威爾許
我的價值觀中，真正踩到地雷的，就是差異化管理（differentiation）。
差異化管理是什麼？
差異化管理就是資源分配，優秀的領導人懂得把資源投注於報酬最高的地方。其實，這正是他們領薪水該做的。
對於差異化管理的一個主要誤解是，認為它只適用於人。其實，差異化管理是人員和業務的管理方式。我也必須強調，差異化管理無法快速施行，也無法一蹴可幾。奇異可是先花了約十年營造坦誠及信任的環境，才得以實施差異化管理。
業務的差異化管理：專注於強項
公司的業務或產品線有強也有弱。執行差異化管理時，經理人必須知道何者強，何者弱，以決定投資多寡。當然，何謂「強項」，必須定義清楚。在奇異，「強項」意指市場排名第一或第二的業務。如果不是數一數二，經理人就必須加以整頓或出售，不得已時，甚至要結束該項業務。
業務的差異化管理，是強而有力的管理紀律。
人的差異化管理：20-70-10法則
人的差異化管理需要經理人評估部屬表現的優劣，並依績效分成三類：最頂尖的20%，中間的70%和最差的10%，並根據不同的類別採取管理行動。
紅利、選擇權、讚美、訓練等各式各樣的獎勵，都要給那表現最好的20%的員工。他們是一等一的好手，也要得到實至名歸的對待。
中間那70%，少了他們，公司根本無法運作。20-70-10分類法的一大挑戰和風險，便是如何讓這些人持續積極參與，保持高昂的士氣。因此，管理重心在於訓練、正面回饋、精心設定目標。
至於表現最差的那10%，他們非走不可。這件事說比做容易。但是，如果組織習於開誠布公，績效目標明確，也能落實績效評量制度（顯然這是個很大的「如果」），那麼，不用等到你開口，他們往往有自知之明，會先遞出辭呈。實施差異化管理最大的好處之一就是，這10%的員工，經常能在別家公司開展一段成功的職場生涯，在真正需要他們的地方，在他們真正拿手的領域發揮所長。
差異化管理提升個人與團隊
差異化管理不但不會製造內部抗衡，反而能提升團隊。球隊的運作便是最好的例證。即使穿同一套制服，明星球員可以拿千萬年薪，表現差的球員甚至會被請出門。但是，從許多優秀球隊的凝聚力可以看到，透明、坦誠的差異化管理制度，能激勵球員使出渾身解數，盡展所長，同時彼此合作無間，為了球隊的勝利而努力。
（本文摘自天下文化出版《致勝》）
【2005/07/05 經濟日報】
我的價值觀中，真正踩到地雷的，就是差異化管理（differentiation）。
差異化管理是什麼？
差異化管理就是資源分配，優秀的領導人懂得把資源投注於報酬最高的地方。其實，這正是他們領薪水該做的。
對於差異化管理的一個主要誤解是，認為它只適用於人。其實，差異化管理是人員和業務的管理方式。我也必須強調，差異化管理無法快速施行，也無法一蹴可幾。奇異可是先花了約十年營造坦誠及信任的環境，才得以實施差異化管理。
業務的差異化管理：專注於強項
公司的業務或產品線有強也有弱。執行差異化管理時，經理人必須知道何者強，何者弱，以決定投資多寡。當然，何謂「強項」，必須定義清楚。在奇異，「強項」意指市場排名第一或第二的業務。如果不是數一數二，經理人就必須加以整頓或出售，不得已時，甚至要結束該項業務。
業務的差異化管理，是強而有力的管理紀律。
人的差異化管理：20-70-10法則
人的差異化管理需要經理人評估部屬表現的優劣，並依績效分成三類：最頂尖的20%，中間的70%和最差的10%，並根據不同的類別採取管理行動。
紅利、選擇權、讚美、訓練等各式各樣的獎勵，都要給那表現最好的20%的員工。他們是一等一的好手，也要得到實至名歸的對待。
中間那70%，少了他們，公司根本無法運作。20-70-10分類法的一大挑戰和風險，便是如何讓這些人持續積極參與，保持高昂的士氣。因此，管理重心在於訓練、正面回饋、精心設定目標。
至於表現最差的那10%，他們非走不可。這件事說比做容易。但是，如果組織習於開誠布公，績效目標明確，也能落實績效評量制度（顯然這是個很大的「如果」），那麼，不用等到你開口，他們往往有自知之明，會先遞出辭呈。實施差異化管理最大的好處之一就是，這10%的員工，經常能在別家公司開展一段成功的職場生涯，在真正需要他們的地方，在他們真正拿手的領域發揮所長。
差異化管理提升個人與團隊
差異化管理不但不會製造內部抗衡，反而能提升團隊。球隊的運作便是最好的例證。即使穿同一套制服，明星球員可以拿千萬年薪，表現差的球員甚至會被請出門。但是，從許多優秀球隊的凝聚力可以看到，透明、坦誠的差異化管理制度，能激勵球員使出渾身解數，盡展所長，同時彼此合作無間，為了球隊的勝利而努力。
（本文摘自天下文化出版《致勝》）
【2005/07/05 經濟日報】
工作智慧》持之以恆就是最大的進步
■ 張永昌
一直以來，我就要求自己要不斷進步。因為一旦達到某種程度的成功，代表我具備相當的經驗，當下一次挑戰來臨時，如果無法克服，就表示我不夠努力，準備不夠充分。
進步，不在於多少，它是一種練習與堅持，然後成為一種習慣。
偶然機會下，我喜歡上游泳，一開始，很在乎是自己游得多快，一次能游幾趟，每次的進步，都讓我的心情變得更好，運氣似乎也跟著轉好。
但是數字上的進步終究有極限，不到半年就碰到了瓶頸，零點幾秒的差距已經難以察覺，繁重的生活壓力，也讓我不可能游一整天來回測試自己的體力極限。漸漸的，我在游泳當中找不到進步的喜悅，也就找到了偷懶的藉口。
不需晨泳，早上似乎多了許多補眠時間，我也開始偶爾睡過頭，但我卻驚訝的發現工作效率下降了。最令我驚訝的是，停了一個月晨泳後再回到泳池畔，連我平日最拿手的游泳也變得辛苦，原來進步不一定能察覺，退步卻是顯而易見。
於是我領悟到，每天的持續不輟，其實就是最大的進步。當晨泳成了一種天天的習慣，今天的我不就比昨天的我，累計多游了1,000公尺。直到現在，我每天一定晨泳，氣溫15度以上，就在家附近的溪裡游，放鬆自己，同時感受自己的每一划，每一踢，每一個動作都在讓自己不斷進步。
（作者是遠通電收公司總經理）
【2005/07/05 經濟日報】
一直以來，我就要求自己要不斷進步。因為一旦達到某種程度的成功，代表我具備相當的經驗，當下一次挑戰來臨時，如果無法克服，就表示我不夠努力，準備不夠充分。
進步，不在於多少，它是一種練習與堅持，然後成為一種習慣。
偶然機會下，我喜歡上游泳，一開始，很在乎是自己游得多快，一次能游幾趟，每次的進步，都讓我的心情變得更好，運氣似乎也跟著轉好。
但是數字上的進步終究有極限，不到半年就碰到了瓶頸，零點幾秒的差距已經難以察覺，繁重的生活壓力，也讓我不可能游一整天來回測試自己的體力極限。漸漸的，我在游泳當中找不到進步的喜悅，也就找到了偷懶的藉口。
不需晨泳，早上似乎多了許多補眠時間，我也開始偶爾睡過頭，但我卻驚訝的發現工作效率下降了。最令我驚訝的是，停了一個月晨泳後再回到泳池畔，連我平日最拿手的游泳也變得辛苦，原來進步不一定能察覺，退步卻是顯而易見。
於是我領悟到，每天的持續不輟，其實就是最大的進步。當晨泳成了一種天天的習慣，今天的我不就比昨天的我，累計多游了1,000公尺。直到現在，我每天一定晨泳，氣溫15度以上，就在家附近的溪裡游，放鬆自己，同時感受自己的每一划，每一踢，每一個動作都在讓自己不斷進步。
（作者是遠通電收公司總經理）
【2005/07/05 經濟日報】
2005年7月4日 星期一
遠見人物論壇》不改變，就出局！
■ 邱麗孟／主講
蓋茲2003年預測，這個世紀末之前，所有人口所做的事情，都一定要透過軟體的輔助。當時蓋茲講了一句話，讓我很震撼，他說：「軟體產業，現在才開始！」
近來蓋茲做很多創新研究，要讓軟體變聰明，能以人類思考的模式，幫我們整理資訊、增加生產力。假設我們把現有的，擴大到無限想像空間，那到處都是機會點。
大家享受了電腦帶來的便利性。沒有電子裝置，我沒辦法生活與工作。我一直很希望不用再打字，最好是我告訴電腦做什麼，它就會幫我執行，未來電子裝置達64位元、語音辨識技術成熟時，就會逐一實現。
現在微軟召開全球會議，1.4萬名員工同時聚集，每個人以英文發表，透過語音辨識技術，電腦就能夠同步逐字打出。
未來微軟要努力的四個方向是64位元、下一代數位系統、行動通訊、數位家庭。
64位元改變世界
網路使用者並不介意16、32、64位元的差別，但這代表不同的機會點，現在很多的裝置愈來愈棒，摩爾定律到現在還是適用的。
需求驅使硬體發展，譬如無線網路愈來愈成熟，想下載這些數位內容，就得讓硬體的運算更好。無線射頻識別系統（RFID）的技術也促使硬體發展。
沃爾瑪已做得不錯，前端物品的檢視、結帳，經由RFID可直接連到企業後端系統，再和上中下游廠商結合，這就是效率。
64位元是2005年的趨勢，它代表產生更好的效能、運算、應用。台灣廠商必須思考這對企業的衝擊在哪裡？將來64位元會應用在何處？
包括資訊管理、連接後端的企業資源規劃（ERP）系統、客戶管理、甚至遊戲軟體，都會驅使64位元伺服器發展。
蓋茲有個夢想，如果PC非常簡單，就像看電視一樣，那麼生活會更棒。也因此微軟下一代的作業系統，已經發展好幾年，就是為了滿足大家的需求。
數位生活優質化
最近很多人問我，長角（longhorn）什麼時候上市？市場需要一些生氣。微軟會儘快推出長角，希望大家也準備好往那個方向走。
下一代的作業系統，致力於數位生活優質化（end to end experience），如視訊、分享資源、線上娛樂等。長角是微軟前所未有的最大投資，我們希望這個平台能支援產業的未來發展。
行動通訊 工作帶得走
傳統的工作模式是坐辦公室辦公；近來已經過渡到辦公室、家裡都可以工作；透過行動通訊，現在隨時隨地都可工作、線上購物、瞭解交通狀況等。
以往出差，大家會擔心遺漏重要的e-mail，現在透過Auto PC ，就有人讀e-mail給你聽，讀完會刪掉，還可以照你的意思回覆，歐美已開始發展Auto PC，希望台灣儘快趕上。
行動通訊需要很好的無線環境，韓國、中國，甚至新疆、蒙古都有很棒的無線建置。
行動通訊有許多機會點，這個市場成長非常快，特別是智慧型手機。智慧型手機是屬於高階產品；如果只做低階產品，容易被取代，利潤很有限。宏達正是掌握高品質數位裝置的商機，大賺一筆。
資訊科技發達，提升工作效率，但我們常遇到一個困擾：每天收到很多垃圾郵件。微軟內部正在發展一個聰明的軟體，能過濾整合資訊，只留下主人想看的資訊。
高科技產業或重視智財權的公司，很關心如何把人才、智慧留在公司，同時避免知識、技術外流，微軟聽到了大家的需求，已發展出一種資訊管理軟體，發e mail時可以限制閱讀者，且禁止轉寄、不能印，看完就沒了，竹科已開始運用這個軟體。
電信、電子裝置、數位內容的整合也是一個趨勢，台灣的電信公司發展得不錯，但是大陸的電信發展得更快。
愈來愈多的台灣電信業者重視單用戶平均收益與單用戶平均消費金額，當大家都用我的裝置時，如何賺更多的錢？如果使用者願意花多一點時間在某家公司上，就表示這家公司的數位內容具吸引力。
數位整合時代已來臨，最後就看哪一個整合團隊能勝出。
數位家庭樂趣多
我們的架構是透過媒體中心，讓電腦、電視等相關裝置可以連結運作，不論在臥室、書房、客廳，都可以上網、聽音樂、玩遊戲，這就是數位家庭的概念。
從微軟的趨勢來看，台灣IT產業有什麼機會？過去因為有完善的供應鏈，台灣硬體廠商非常成功。IDC或政府組織都預測，PC會繼續成長，因此PC為主的周遭產品會完全連結在一起，廠商還是有機會的。
當然機會也帶來了挑戰，從保五、保三到現在保二，我一直呼籲台灣廠商應該好好談一談，那麼多硬體設備都在台灣做，自己人卻一直砍價，唯有整合、聯盟才有出路。
過去政府為提升科技產業發展，推行A、B、C、D計畫，A、B計畫非常成功。且工研院也扮演很重要的角色，目前正針對無線科技、下一代DVD等進行研發，未來可讓台灣企業分享研究成果。
打品牌 是條辛苦路
建立品牌並不是靠砸錢、打廣告，就可以做到。我很高興台灣已有一些品牌有了成果，例如宏碁在歐洲很成功；華碩也是一隻急起直追的黑馬。
從類比到數位，從實體環境到虛擬環境，中間都有機會點，企業必須思考：想在哪裡扮演重要地位，現在就要做準備。
新科技將改變產業的商業模式及生活面貌，你可以坐視不管，但結果可能是被三振出局。過去十年，排名前面的公司，只剩下70%，30%不復存在；IT產業更是只剩下一半。最近，我們開始成立技術中心，與產、官、學合作，就是要培養台灣的軟體廠商，掌握大陸市場機會點。我們也已成立windows media engineering center，支援軟體與相關硬體裝置廠商，這是微軟可以做的，我們也希望能帶領台灣領先世界。
（主講人是台灣微軟總經理，遠見雜誌提供）
【2005/07/04 經濟日報】
蓋茲2003年預測，這個世紀末之前，所有人口所做的事情，都一定要透過軟體的輔助。當時蓋茲講了一句話，讓我很震撼，他說：「軟體產業，現在才開始！」
近來蓋茲做很多創新研究，要讓軟體變聰明，能以人類思考的模式，幫我們整理資訊、增加生產力。假設我們把現有的，擴大到無限想像空間，那到處都是機會點。
大家享受了電腦帶來的便利性。沒有電子裝置，我沒辦法生活與工作。我一直很希望不用再打字，最好是我告訴電腦做什麼，它就會幫我執行，未來電子裝置達64位元、語音辨識技術成熟時，就會逐一實現。
現在微軟召開全球會議，1.4萬名員工同時聚集，每個人以英文發表，透過語音辨識技術，電腦就能夠同步逐字打出。
未來微軟要努力的四個方向是64位元、下一代數位系統、行動通訊、數位家庭。
64位元改變世界
網路使用者並不介意16、32、64位元的差別，但這代表不同的機會點，現在很多的裝置愈來愈棒，摩爾定律到現在還是適用的。
需求驅使硬體發展，譬如無線網路愈來愈成熟，想下載這些數位內容，就得讓硬體的運算更好。無線射頻識別系統（RFID）的技術也促使硬體發展。
沃爾瑪已做得不錯，前端物品的檢視、結帳，經由RFID可直接連到企業後端系統，再和上中下游廠商結合，這就是效率。
64位元是2005年的趨勢，它代表產生更好的效能、運算、應用。台灣廠商必須思考這對企業的衝擊在哪裡？將來64位元會應用在何處？
包括資訊管理、連接後端的企業資源規劃（ERP）系統、客戶管理、甚至遊戲軟體，都會驅使64位元伺服器發展。
蓋茲有個夢想，如果PC非常簡單，就像看電視一樣，那麼生活會更棒。也因此微軟下一代的作業系統，已經發展好幾年，就是為了滿足大家的需求。
數位生活優質化
最近很多人問我，長角（longhorn）什麼時候上市？市場需要一些生氣。微軟會儘快推出長角，希望大家也準備好往那個方向走。
下一代的作業系統，致力於數位生活優質化（end to end experience），如視訊、分享資源、線上娛樂等。長角是微軟前所未有的最大投資，我們希望這個平台能支援產業的未來發展。
行動通訊 工作帶得走
傳統的工作模式是坐辦公室辦公；近來已經過渡到辦公室、家裡都可以工作；透過行動通訊，現在隨時隨地都可工作、線上購物、瞭解交通狀況等。
以往出差，大家會擔心遺漏重要的e-mail，現在透過Auto PC ，就有人讀e-mail給你聽，讀完會刪掉，還可以照你的意思回覆，歐美已開始發展Auto PC，希望台灣儘快趕上。
行動通訊需要很好的無線環境，韓國、中國，甚至新疆、蒙古都有很棒的無線建置。
行動通訊有許多機會點，這個市場成長非常快，特別是智慧型手機。智慧型手機是屬於高階產品；如果只做低階產品，容易被取代，利潤很有限。宏達正是掌握高品質數位裝置的商機，大賺一筆。
資訊科技發達，提升工作效率，但我們常遇到一個困擾：每天收到很多垃圾郵件。微軟內部正在發展一個聰明的軟體，能過濾整合資訊，只留下主人想看的資訊。
高科技產業或重視智財權的公司，很關心如何把人才、智慧留在公司，同時避免知識、技術外流，微軟聽到了大家的需求，已發展出一種資訊管理軟體，發e mail時可以限制閱讀者，且禁止轉寄、不能印，看完就沒了，竹科已開始運用這個軟體。
電信、電子裝置、數位內容的整合也是一個趨勢，台灣的電信公司發展得不錯，但是大陸的電信發展得更快。
愈來愈多的台灣電信業者重視單用戶平均收益與單用戶平均消費金額，當大家都用我的裝置時，如何賺更多的錢？如果使用者願意花多一點時間在某家公司上，就表示這家公司的數位內容具吸引力。
數位整合時代已來臨，最後就看哪一個整合團隊能勝出。
數位家庭樂趣多
我們的架構是透過媒體中心，讓電腦、電視等相關裝置可以連結運作，不論在臥室、書房、客廳，都可以上網、聽音樂、玩遊戲，這就是數位家庭的概念。
從微軟的趨勢來看，台灣IT產業有什麼機會？過去因為有完善的供應鏈，台灣硬體廠商非常成功。IDC或政府組織都預測，PC會繼續成長，因此PC為主的周遭產品會完全連結在一起，廠商還是有機會的。
當然機會也帶來了挑戰，從保五、保三到現在保二，我一直呼籲台灣廠商應該好好談一談，那麼多硬體設備都在台灣做，自己人卻一直砍價，唯有整合、聯盟才有出路。
過去政府為提升科技產業發展，推行A、B、C、D計畫，A、B計畫非常成功。且工研院也扮演很重要的角色，目前正針對無線科技、下一代DVD等進行研發，未來可讓台灣企業分享研究成果。
打品牌 是條辛苦路
建立品牌並不是靠砸錢、打廣告，就可以做到。我很高興台灣已有一些品牌有了成果，例如宏碁在歐洲很成功；華碩也是一隻急起直追的黑馬。
從類比到數位，從實體環境到虛擬環境，中間都有機會點，企業必須思考：想在哪裡扮演重要地位，現在就要做準備。
新科技將改變產業的商業模式及生活面貌，你可以坐視不管，但結果可能是被三振出局。過去十年，排名前面的公司，只剩下70%，30%不復存在；IT產業更是只剩下一半。最近，我們開始成立技術中心，與產、官、學合作，就是要培養台灣的軟體廠商，掌握大陸市場機會點。我們也已成立windows media engineering center，支援軟體與相關硬體裝置廠商，這是微軟可以做的，我們也希望能帶領台灣領先世界。
（主講人是台灣微軟總經理，遠見雜誌提供）
【2005/07/04 經濟日報】
演說術》容許第一次的笨拙
■ 羅智強
第一次上台演說時，你的表現如何？如果表現不好，沒關係，請看下面的故事。
1995年，一個很舒服的晴朗初春早晨。風還有些冷，走在路上的行人依然穿著大衣。昨天是星期天，明天是春分假──兩個連休假日之間。或許你正在想著「但願今天能請假」。但是很遺憾因為種種原因，你不能請假。．．．那是沒有任何不同的早晨。看不出分界線的，只是人生中的一天而已。直到五個變過裝的男人，用已磨尖的傘尖，將裝有奇怪液體的塑膠袋刺破為止。
這是日本作家村上春樹描寫奧姆真理教徒，在東京地下鐵施放沙林毒氣造成十多人死亡，5,000多人受傷前的場景。
村上春樹採訪數十位毒氣事件的受害者。很奇特的是，他們當時多半想的是「我感冒了」、「因為吃了藥的關係」、「會不會是祖父過世了」，幾乎沒有人想到「自己中毒了」。
不是這些人的反應「特別遲鈍」，而是人遇到「第一次」時，通常都很笨拙。
有一次，我應邀擔任一場台語辯論比賽的評審。其中一方的參賽選手台語並不流利，有的選手甚至楞在當場，說不出話來，當然慘遭滑鐵盧。
講評時，我告訴落敗一方，我第一次上台打辯論時，也因為忘了稿，呆站台上將近二分鐘。但挫敗並沒有讓我氣餒，我仍然熱中於辯論，甚至當了辯論協會理事長。
除了少數天縱英明的人，第一次站在公眾面前說話會緊張，就如同第一次騎上腳踏車會摔倒一樣，是很正常的。因為，我們並沒有處理類似情境的經驗，自然容易犯錯。就如同地下鐵事件中，許多受害人在聞到「帶點甜的怪味道」時，不知那是沙林毒氣，甚至出現身體不適、視力模糊，還以為是自己感冒了，並且以為天氣變壞了（事實上是大晴天）。因為，受害者並沒有接觸沙林毒氣的經驗。
即使第一次表現不好，至少經歷了「第一次的失敗宿命」。套句諺語「失敗為成功之母」，要慶幸自己「賺到了成功的母親」。那可是參照改進的絕佳經驗呢！
（作者是聯合報生活進修站溝通演說學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/07/04 經濟日報】
第一次上台演說時，你的表現如何？如果表現不好，沒關係，請看下面的故事。
1995年，一個很舒服的晴朗初春早晨。風還有些冷，走在路上的行人依然穿著大衣。昨天是星期天，明天是春分假──兩個連休假日之間。或許你正在想著「但願今天能請假」。但是很遺憾因為種種原因，你不能請假。．．．那是沒有任何不同的早晨。看不出分界線的，只是人生中的一天而已。直到五個變過裝的男人，用已磨尖的傘尖，將裝有奇怪液體的塑膠袋刺破為止。
這是日本作家村上春樹描寫奧姆真理教徒，在東京地下鐵施放沙林毒氣造成十多人死亡，5,000多人受傷前的場景。
村上春樹採訪數十位毒氣事件的受害者。很奇特的是，他們當時多半想的是「我感冒了」、「因為吃了藥的關係」、「會不會是祖父過世了」，幾乎沒有人想到「自己中毒了」。
不是這些人的反應「特別遲鈍」，而是人遇到「第一次」時，通常都很笨拙。
有一次，我應邀擔任一場台語辯論比賽的評審。其中一方的參賽選手台語並不流利，有的選手甚至楞在當場，說不出話來，當然慘遭滑鐵盧。
講評時，我告訴落敗一方，我第一次上台打辯論時，也因為忘了稿，呆站台上將近二分鐘。但挫敗並沒有讓我氣餒，我仍然熱中於辯論，甚至當了辯論協會理事長。
除了少數天縱英明的人，第一次站在公眾面前說話會緊張，就如同第一次騎上腳踏車會摔倒一樣，是很正常的。因為，我們並沒有處理類似情境的經驗，自然容易犯錯。就如同地下鐵事件中，許多受害人在聞到「帶點甜的怪味道」時，不知那是沙林毒氣，甚至出現身體不適、視力模糊，還以為是自己感冒了，並且以為天氣變壞了（事實上是大晴天）。因為，受害者並沒有接觸沙林毒氣的經驗。
即使第一次表現不好，至少經歷了「第一次的失敗宿命」。套句諺語「失敗為成功之母」，要慶幸自己「賺到了成功的母親」。那可是參照改進的絕佳經驗呢！
（作者是聯合報生活進修站溝通演說學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/07/04 經濟日報】
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