工商時報/我的大書坊/14版 李仁芳
2005/7/8
■書名：工作的哲學
■作者：彼得‧杜拉克，齊思賢譯
■出版：商周出版
管理人在企業組織的基本工作要加以重新界定，重點不在於控制機能的體制化，而在於建立工作同仁團隊的信任與信心(From Instit utionalizing Control To Embedding Trust)；不在於維持現況，而在於帶領創新與變革。
杜拉克先生是管理學領域無庸置疑大師中的大師，這套萃取他管理思想與智慧精粹的語錄，每一則都閃爍著睿智的光彩。隨手拈來：
「越優秀的人，犯的錯就愈多─因為他會愈想嘗試新的事物。一個從不犯錯的人，尤其是不犯大錯的人，我絕對不會拔擢他擔任高階工作，因為他的表現一定平平。」
「最糟糕的是，由於他從來不犯錯，他就沒有學會要如何早期發現錯誤，以及該如何改正錯誤。」
以創新著稱的日本SONY公司前執行長盛田昭夫也說過，在SONY公司只有一種人會獲晉升高位，一個條件是曾帶領SONY創造一個原創品並打著SONY旗號暢銷全世界；另一個不可或缺的條件是曾因創新的使命感，企圖帶領公司前往未有海圖的海域探險尋寶，但觸礁失敗了。兩個條件，缺一不可。盛田昭夫說，SONY不會晉升永沒犯錯的人，這表示這個幹部太膽怯了，SONY要的高幹是會對未知領域的好奇遠勝恐懼的人。膽怯的人不適合待在高創新力的公司。
杜拉克有許多一針見血的管理精粹要旨：
●把對的事做好
●要開發機會而不只是要解決問題
●成功的創新者要左右雙腦同步思考
●良好人際關係的唯一正確定義是強調貢獻與生產力
●有效的管理者是個「能夠吸引比他優秀的人為其效勞的人」
●有效管理上司的妙訣就是「運用上司的長處」
●優先順序的設定彰顯了企業的策略，使立意良善的目的可以轉變成有效的承諾，把洞見轉換成行動。
(本文摘自本書推薦序，作者為政大科管所教授兼所長)
2005年7月9日 星期六
大塚製藥分享失敗 活在當下
工商時報/鮮活管理/30版 林季明
2005/7/8
企業改革是一條漫長的道路，為了落實改革成效，台灣大塚製藥總經理深井清士曾要求公司內的30位督導和專業經理人去參與各種訓練，雖然受訓後，所有與會人都印象深刻，但是應用在企業改革上，卻是捉襟見肘，改變有限。因此，為了追求成長，深井清士要求所有參與訓練者，自動將追求成功的驗證過程，拿出來和其他7百名員工分享，才慢慢收到過去訓練所得不到的效果。
後來在一連串的互動之後，深井清士發現員工討論失敗的經驗比成功談更為寶貴，也正因為認同失敗經歷的重要性，在以後遭逢失敗時，公司成員更能以正面心態來面對它，當然從錯誤中學習的學習曲線也因而縮短不小。
雖然深井清士在經營上強調失敗經驗的重要性，但從柯維的《與成功有約》中學習到「活在當下」的重要性後，讓他在內部員工訓練上，提醒員工要討論失敗的原因，但不要將精力花在抱怨失敗上，或是將時間拿來擔心一些未知的事物，卻忘了活在當下的重要性。
另一個深井清士在經營管理上，從7大習慣中感受的一句話是「每個人都是完全不同的個體，」因此同仁在溝通時，如碰到各持歧見時，也不致太過失望，甚或因此產生怨懟。為了讓這樣的溝通可以更透明，深井清士在大塚製藥的管理上，特別在績效評估制中明列評估方式和評估時間，一旦有人無法達到要求，也有規可循，不致因而產生歧見。
而和許多企業一樣，深井清士在經營上同樣受到柯維的「以終為始」觀念的影響相當深刻。有時開會，即使經過長時間的討論，與會人士還是無法達到共識，這時候深井清士就會要求他們回顧「以終為始」的信條，重新審視一下，這次開會的目的；往往這樣的要求下，開會的效率也會快了許多。
深井清士說，這樣的做法不僅在他管理企業上使用，就連自己個人的人生規劃也一樣。每當他覺得疲累或沮喪時，他總會再拿出他的人生計畫表，重新確認前2至3個月，自己是否確實亦步亦趨的照著原計畫前進，是否依照重要順序來完成工作，而不是像救火隊一樣，埋頭處理緊急的事。深井清士認為，這些雖然都是些小動作，但卻為自己帶來無窮的精力。
(本系列與天下文化聯合策劃)
2005/7/8
企業改革是一條漫長的道路，為了落實改革成效，台灣大塚製藥總經理深井清士曾要求公司內的30位督導和專業經理人去參與各種訓練，雖然受訓後，所有與會人都印象深刻，但是應用在企業改革上，卻是捉襟見肘，改變有限。因此，為了追求成長，深井清士要求所有參與訓練者，自動將追求成功的驗證過程，拿出來和其他7百名員工分享，才慢慢收到過去訓練所得不到的效果。
後來在一連串的互動之後，深井清士發現員工討論失敗的經驗比成功談更為寶貴，也正因為認同失敗經歷的重要性，在以後遭逢失敗時，公司成員更能以正面心態來面對它，當然從錯誤中學習的學習曲線也因而縮短不小。
雖然深井清士在經營上強調失敗經驗的重要性，但從柯維的《與成功有約》中學習到「活在當下」的重要性後，讓他在內部員工訓練上，提醒員工要討論失敗的原因，但不要將精力花在抱怨失敗上，或是將時間拿來擔心一些未知的事物，卻忘了活在當下的重要性。
另一個深井清士在經營管理上，從7大習慣中感受的一句話是「每個人都是完全不同的個體，」因此同仁在溝通時，如碰到各持歧見時，也不致太過失望，甚或因此產生怨懟。為了讓這樣的溝通可以更透明，深井清士在大塚製藥的管理上，特別在績效評估制中明列評估方式和評估時間，一旦有人無法達到要求，也有規可循，不致因而產生歧見。
而和許多企業一樣，深井清士在經營上同樣受到柯維的「以終為始」觀念的影響相當深刻。有時開會，即使經過長時間的討論，與會人士還是無法達到共識，這時候深井清士就會要求他們回顧「以終為始」的信條，重新審視一下，這次開會的目的；往往這樣的要求下，開會的效率也會快了許多。
深井清士說，這樣的做法不僅在他管理企業上使用，就連自己個人的人生規劃也一樣。每當他覺得疲累或沮喪時，他總會再拿出他的人生計畫表，重新確認前2至3個月，自己是否確實亦步亦趨的照著原計畫前進，是否依照重要順序來完成工作，而不是像救火隊一樣，埋頭處理緊急的事。深井清士認為，這些雖然都是些小動作，但卻為自己帶來無窮的精力。
(本系列與天下文化聯合策劃)
執行長難為離職率大增
■ 吳國卿
今年來，企業執行長離職的人數大幅攀升，創下歷來最高紀錄。企業醜聞促使當局制定並執行嚴格的法規，迫使公司董事會對涉及不法的執行長採取斷然措施。
據公關業者伯森公司（Burson-Marsteller）統計，迄今年5月底，財星1,000大企業中有64位執行長遭開革，高於去年同期的39位，和1999年的15位。
這股趨勢不限於大企業，光5月間，就有120位不分大小或上市、未上市的美國企業執行長被解僱，為去年5月57位的兩倍多，使今年迄5月被解僱的執行長數達561位，和去年全年總數663位已相去不遠。
據顧問業者布茲公司（Booz Allen Hamilton）調查，全球2,500家規模最大的上市公司中，14.2%的執行長在2004年去職，相較之下，2003年的比率為9.8%。自1995年來，執行長去職比率已提高300%；年齡小於55歲的執行長在預先規劃的世代交替中離職的比率，則增加61%。
此外，史賓塞公司（Spencer Stuart）的研究顯示，財星500大企業的執行長中，十分之六任職期間低於六年，只有17%達到約10年。
五年前卸下零售連鎖業Big Lots公司執行長職務的凱利（William Kelley）說：「廚房的熱度持續升高。」凱利的職務後來由波特（Michael Potter）取代，43歲的波特今年元月宣布準備換跑道，董事會正在尋找替代人選。
研究執行長去職已六年的切倫吉公司（Challenger Gray &Christmas）指出，企業治理意識抬頭，公司執行長的行為動見觀瞻，因此執行長離職的趨勢仍無減緩跡象。（取材自今日美國報）
【2005/07/09 經濟日報】
今年來，企業執行長離職的人數大幅攀升，創下歷來最高紀錄。企業醜聞促使當局制定並執行嚴格的法規，迫使公司董事會對涉及不法的執行長採取斷然措施。
據公關業者伯森公司（Burson-Marsteller）統計，迄今年5月底，財星1,000大企業中有64位執行長遭開革，高於去年同期的39位，和1999年的15位。
這股趨勢不限於大企業，光5月間，就有120位不分大小或上市、未上市的美國企業執行長被解僱，為去年5月57位的兩倍多，使今年迄5月被解僱的執行長數達561位，和去年全年總數663位已相去不遠。
據顧問業者布茲公司（Booz Allen Hamilton）調查，全球2,500家規模最大的上市公司中，14.2%的執行長在2004年去職，相較之下，2003年的比率為9.8%。自1995年來，執行長去職比率已提高300%；年齡小於55歲的執行長在預先規劃的世代交替中離職的比率，則增加61%。
此外，史賓塞公司（Spencer Stuart）的研究顯示，財星500大企業的執行長中，十分之六任職期間低於六年，只有17%達到約10年。
五年前卸下零售連鎖業Big Lots公司執行長職務的凱利（William Kelley）說：「廚房的熱度持續升高。」凱利的職務後來由波特（Michael Potter）取代，43歲的波特今年元月宣布準備換跑道，董事會正在尋找替代人選。
研究執行長去職已六年的切倫吉公司（Challenger Gray &Christmas）指出，企業治理意識抬頭，公司執行長的行為動見觀瞻，因此執行長離職的趨勢仍無減緩跡象。（取材自今日美國報）
【2005/07/09 經濟日報】
溫寧多角經營 產品推陳出新
■ 劉煥彥
德國拜耳集團（Bayer）執行長溫寧（Werner Wenning）。溫寧致力創造「新拜耳」，把主力業務放在化學、醫療與塑膠產品。彭博資訊
身為百年前發明阿斯匹靈藥物的德國拜耳集團（Bayer）執行長，溫寧（Werner Wenning）過去三年幾乎把所有時間放在改造這家有142年悠久歷史的德國化學與醫療企業上。
金融時報報導，溫寧在三年間收購兩家公司，處分許多旗下事業，並於今年1月分割獲利不佳的朗盛化工（Lanxess），創造出他稱為「新拜耳」的企業集團，把主力業務放在農業化學、醫療保健，及創新而高成長的化學與塑膠製品。
然而，並非所有人都認為這樣改造拜耳就已足夠。拜耳的產品領域仍然從製藥橫跨到化學品，比起許多同業仍顯得不夠聚焦。拜耳的競爭對手不是專攻化學品，就是著力於生命科學領域。
不過溫寧認為，目前拜耳架構目的不在創造各事業體間的綜效，而在於發掘每個領域的創新潛力。他指出，拜耳20億歐元（24億美元）的研發預算，「是這個產業中所有德國公司裡最高的」。
然而許多分析師認為，把朗盛分出去「過於輕率」，並批評拜耳依然以官僚方式經營投資人關係。
這使得觀察家懷疑，拜耳是否可能面臨類似上個月德意志交易所公司（Deutsche Borse）執行長賽佛（Werner Seifert ）被迫下台的窘境。但溫寧倒不認為拜耳會出現如此下場。
溫寧說：「從我最近與投資人的接觸判斷，拜耳的組織架構已不再是問題。營業利潤連續九季改善，使大家開始意識到這種企業組合才能創造股東價值。」他說，拜耳開始獲得長期投資大戶的支持，特別是在美國。
拋棄低成長業務的確有其益處。許多證券分析師已調高拜耳投資評等，尤其在拜耳公布第一季獲利超過預期後，加以溫寧表示，「第二季表現目前為止讓我十分放心。」
這是因為拜耳旗下兩個事業農業生技公司Crop-Science，與創新材料公司MaterialScience目前在市場表現不錯，不過若市況再度惡化，還是可能表現不佳。舉例來說，溫寧坦承創新材料銷售量成長未來幾季可能趨緩，而農業化學總是得依賴無法預期的因素，如天氣。
然而溫寧相信，由於拜耳現在把重點放在創新，使其得以不斷推出新的應用與產品，彌補未來經濟衰退帶來的衝擊。
儘管在拜耳營運較弱的製藥部門，推出治癌藥物So-rafenib與治血栓藥物Xa之前，拜耳前景還需要繼續觀察，溫寧表示，在，此時設法提高拜耳市值應能使其避免重演德意志交易所公司的歷史。
至少就這點而言，拜耳的企業改造已經出現成效。溫寧說：「自2003年11月我們宣布分割Lanxess的計畫以來，拜耳的市值已攀升了55億歐元，這就是我們最好的保護。」（綜合外電報導）
【2005/07/09 經濟日報】
德國拜耳集團（Bayer）執行長溫寧（Werner Wenning）。溫寧致力創造「新拜耳」，把主力業務放在化學、醫療與塑膠產品。彭博資訊
身為百年前發明阿斯匹靈藥物的德國拜耳集團（Bayer）執行長，溫寧（Werner Wenning）過去三年幾乎把所有時間放在改造這家有142年悠久歷史的德國化學與醫療企業上。
金融時報報導，溫寧在三年間收購兩家公司，處分許多旗下事業，並於今年1月分割獲利不佳的朗盛化工（Lanxess），創造出他稱為「新拜耳」的企業集團，把主力業務放在農業化學、醫療保健，及創新而高成長的化學與塑膠製品。
然而，並非所有人都認為這樣改造拜耳就已足夠。拜耳的產品領域仍然從製藥橫跨到化學品，比起許多同業仍顯得不夠聚焦。拜耳的競爭對手不是專攻化學品，就是著力於生命科學領域。
不過溫寧認為，目前拜耳架構目的不在創造各事業體間的綜效，而在於發掘每個領域的創新潛力。他指出，拜耳20億歐元（24億美元）的研發預算，「是這個產業中所有德國公司裡最高的」。
然而許多分析師認為，把朗盛分出去「過於輕率」，並批評拜耳依然以官僚方式經營投資人關係。
這使得觀察家懷疑，拜耳是否可能面臨類似上個月德意志交易所公司（Deutsche Borse）執行長賽佛（Werner Seifert ）被迫下台的窘境。但溫寧倒不認為拜耳會出現如此下場。
溫寧說：「從我最近與投資人的接觸判斷，拜耳的組織架構已不再是問題。營業利潤連續九季改善，使大家開始意識到這種企業組合才能創造股東價值。」他說，拜耳開始獲得長期投資大戶的支持，特別是在美國。
拋棄低成長業務的確有其益處。許多證券分析師已調高拜耳投資評等，尤其在拜耳公布第一季獲利超過預期後，加以溫寧表示，「第二季表現目前為止讓我十分放心。」
這是因為拜耳旗下兩個事業農業生技公司Crop-Science，與創新材料公司MaterialScience目前在市場表現不錯，不過若市況再度惡化，還是可能表現不佳。舉例來說，溫寧坦承創新材料銷售量成長未來幾季可能趨緩，而農業化學總是得依賴無法預期的因素，如天氣。
然而溫寧相信，由於拜耳現在把重點放在創新，使其得以不斷推出新的應用與產品，彌補未來經濟衰退帶來的衝擊。
儘管在拜耳營運較弱的製藥部門，推出治癌藥物So-rafenib與治血栓藥物Xa之前，拜耳前景還需要繼續觀察，溫寧表示，在，此時設法提高拜耳市值應能使其避免重演德意志交易所公司的歷史。
至少就這點而言，拜耳的企業改造已經出現成效。溫寧說：「自2003年11月我們宣布分割Lanxess的計畫以來，拜耳的市值已攀升了55億歐元，這就是我們最好的保護。」（綜合外電報導）
【2005/07/09 經濟日報】
公司治理座談》
提高資訊透明度 強化競爭力
■ 記者李恆宇／台北報導
台灣大哥大財務長鄭慧明指出，「公司治理」是台灣大哥大企業核心競爭力的一環。公司治理要求企業提高資訊透明度，當資訊透明度提高後，決策者就能做精確判斷，就會提高公司競爭力。
此外，公司治理要求引進外部董事以監督企業的做法，也可避免大股東因獨斷而做出錯誤決策，可強化企業競爭力。
公司治理協會日前舉辦「公司治理評量制度說明」座談會，邀請鄭慧明、台灣證交所副總經理蘇松欽、金管會證期局專委張振山，分享推動公司治理的心得。
鄭慧明強調，一般人做決策是依據最佳資訊，而所謂的最佳資訊就是資訊的透明度跟品質。一家企業開很多次董事會，但獲得的都是錯誤資訊，董事會就白開了。因此，企業內部應建立一個很好的資訊管理系統，讓資訊能夠忠實的呈現，當資訊透明度提高後，決策者就能做精確判斷，公司競爭力自然提高。
他以財務部與業務部為例，業務部提供的資訊常有美化帳面的現象，公司治理就是要排除這些問題，「讓好的壞的全部反映出來」。因此財務部能否參與公司決策，就成為公司治理的一項重要指標，如果財務部只是記帳單位，決策前沒有事先告知，財報就無法準確，資訊品質就會下降。
鄭慧明認為，企業應將公司治理視為一種運動，即使通過公司治理協會的評量，取得公司治理的認證，若是為拿認證而勉強應付，公司治理除增加企業成本外，並無其他好處。
蘇松欽則強調「健全法制面」，才能有效推動公司治理。他說，因為法令不完整，加上公司治理評量採自願方式進行，初期效果可能不明顯；只有從會計師法、證交法、公司法等方向修法，才可能出現效果。
【2005/07/09 經濟日報】
建立上市櫃公司評量制度
■ 記者李恆宇／台北報導
公司治理協會日前決定，將公布上市櫃公司治理的評量制度，落實台灣資本市場的公司治理功能。
由於我國資本市場欠缺反映企業在公司治理執行狀況與成效的評量資訊，公司治理協會日前舉行座談會時，決定提出對策予以改善。
公司治理協會評量委員會副主委葉銀華指出，公司治理評量是由協會成立評量團隊，採用評量表與實地評量兩種方式，針對自願接受評量的企業，和與企業往來的中介團體，包括證期會、承銷商、會計師等，進行面談與直接評分。只要企業能拿到75分，協會就發給認證。
葉銀華強調，這個評量制度是「認證制度，不認證公司」。因此，即使企業通過認證，也不代表沒有問題。他強調，公司治理做得好，企業股價會有20%的溢價空間，將來企業到市場募集資金，市場會看公司治理的績效。
而且，包括里昂證券與標準普爾在內的國際重要評比單位，每年都會對亞洲企業做公司治理評量，這顯示公司治理評量已是趨勢。
他還說，若是企業未通過公司治理評量，協會也不會公布名單，不會對企業股價造成影響。他希望未來所有的上市櫃公司都能納入評量，發展台灣自己的「公司治理指數」。
【2005/07/09 經濟日報】
■ 記者李恆宇／台北報導
台灣大哥大財務長鄭慧明指出，「公司治理」是台灣大哥大企業核心競爭力的一環。公司治理要求企業提高資訊透明度，當資訊透明度提高後，決策者就能做精確判斷，就會提高公司競爭力。
此外，公司治理要求引進外部董事以監督企業的做法，也可避免大股東因獨斷而做出錯誤決策，可強化企業競爭力。
公司治理協會日前舉辦「公司治理評量制度說明」座談會，邀請鄭慧明、台灣證交所副總經理蘇松欽、金管會證期局專委張振山，分享推動公司治理的心得。
鄭慧明強調，一般人做決策是依據最佳資訊，而所謂的最佳資訊就是資訊的透明度跟品質。一家企業開很多次董事會，但獲得的都是錯誤資訊，董事會就白開了。因此，企業內部應建立一個很好的資訊管理系統，讓資訊能夠忠實的呈現，當資訊透明度提高後，決策者就能做精確判斷，公司競爭力自然提高。
他以財務部與業務部為例，業務部提供的資訊常有美化帳面的現象，公司治理就是要排除這些問題，「讓好的壞的全部反映出來」。因此財務部能否參與公司決策，就成為公司治理的一項重要指標，如果財務部只是記帳單位，決策前沒有事先告知，財報就無法準確，資訊品質就會下降。
鄭慧明認為，企業應將公司治理視為一種運動，即使通過公司治理協會的評量，取得公司治理的認證，若是為拿認證而勉強應付，公司治理除增加企業成本外，並無其他好處。
蘇松欽則強調「健全法制面」，才能有效推動公司治理。他說，因為法令不完整，加上公司治理評量採自願方式進行，初期效果可能不明顯；只有從會計師法、證交法、公司法等方向修法，才可能出現效果。
【2005/07/09 經濟日報】
建立上市櫃公司評量制度
■ 記者李恆宇／台北報導
公司治理協會日前決定，將公布上市櫃公司治理的評量制度，落實台灣資本市場的公司治理功能。
由於我國資本市場欠缺反映企業在公司治理執行狀況與成效的評量資訊，公司治理協會日前舉行座談會時，決定提出對策予以改善。
公司治理協會評量委員會副主委葉銀華指出，公司治理評量是由協會成立評量團隊，採用評量表與實地評量兩種方式，針對自願接受評量的企業，和與企業往來的中介團體，包括證期會、承銷商、會計師等，進行面談與直接評分。只要企業能拿到75分，協會就發給認證。
葉銀華強調，這個評量制度是「認證制度，不認證公司」。因此，即使企業通過認證，也不代表沒有問題。他強調，公司治理做得好，企業股價會有20%的溢價空間，將來企業到市場募集資金，市場會看公司治理的績效。
而且，包括里昂證券與標準普爾在內的國際重要評比單位，每年都會對亞洲企業做公司治理評量，這顯示公司治理評量已是趨勢。
他還說，若是企業未通過公司治理評量，協會也不會公布名單，不會對企業股價造成影響。他希望未來所有的上市櫃公司都能納入評量，發展台灣自己的「公司治理指數」。
【2005/07/09 經濟日報】
辦公室管理文化》主管與你同在
■ 郭瑋瑋
美國晨星公司執行長曼修托（Joe Mansueto）宣稱自己最喜歡「深入壕溝，跟所有弟兄一起奮戰，而非一個人關在主管辦公室裡埋頭苦幹」，至於夥伴們怎麼看待此事？曼修托坦承自己從來沒想過這個問題，「但我希望答案是肯定的。」
高層主管想營造出和員工「休戚與共」的感覺，莫過於走出私人辦公室，和員工坐在一起，這種舉動會讓主管變得更有人性，更容易親近。曼修托和員工共用以矮牆隔出小隔間的大辦公室。
不過員工卻有不同想法。和曼修托只有半牆之隔的晨星證券首席分析師凱利（Haywood Kelly）回想起一年前的情況說：「我沒被嚇到，因為我知道他很好相處，但我還是調整飲食習慣，以前我喜歡吃辣味雞肉和味道濃郁的中國菜，但長官變成鄰居後，我再也沒吃過這些東西。而且曼修托很愛乾淨，辦公桌總是井然有序，我也不得不注意整潔。」
距離曼修托只隔一條走道的分析師柏馬特（Julian Perlmutter）表示，自己一開始很緊張，但現在已經比較適應，唯一真正的改變是穿著，他說：「我現在會穿的較為得體。」
坐在曼修托對面的資深分析師巴納德（Rachel Barnard）表示：「我確信不論我在說什麼，他都可以聽得一清二楚，除非他正忙著講電話。」曼修托也記得有一回自己講話太大聲，同仁提醒他最好降低音量，免得談話內容全部外洩。
達特矛斯大學塔克商學院教授芬克斯坦（Sydney Finkelstein）指出，工業革命初期，血汗工廠的主管都是拿鞭子來管理部屬，後來受到學術研究報告的影響，這種上下對立的關係才逐漸演變成同事愛。1920年代哈佛大學人類學教授梅育（Elton Mayo）的研究顯示，快樂的勞工更有生產力，企業界才開始想要鼓舞士氣，改善工作環境。
英特爾也有上司與部屬共處一室的傳統，這麼做的目的當然是要鼓勵溝通，但執行長歐德寧（Paul Otellini）的周遭總是安靜異常，因為大家都選擇「筆談」--不是用MSN就是電子郵件。
任職於某軟體公司的分析師杜根（Pat Dugan），辦公室座位和副總裁只有2呎距離，這讓他不由自主地統計自己上洗手間的次數，他說：「我離開座位的次數愈多，就愈擔心飯碗會保不住。」
上司與部屬坐在一起辦公，對公司當然具有正面的宣傳效果，例如媒體每次報導電子灣公司（e-Bay）執行長惠特曼（Meg Whitman）的新聞，總會提到她和員工同處一室的情形。
大夥兒坐在一起或許可以打破距離所造成的疏離感，但並不表示主管對辦公室內部瞭如指掌。韋恩州立大學人類學教授巴提歐（Allen Bateau）強調，執行長還是要有隱私，不然辦公室內各種小圈圈都想占用他的時間，要是主管一舉一動沒有曝光，或許更容易駕馭各方勢力。
（取材自亞洲華爾街日報）
【2005/07/09 經濟日報】
美國晨星公司執行長曼修托（Joe Mansueto）宣稱自己最喜歡「深入壕溝，跟所有弟兄一起奮戰，而非一個人關在主管辦公室裡埋頭苦幹」，至於夥伴們怎麼看待此事？曼修托坦承自己從來沒想過這個問題，「但我希望答案是肯定的。」
高層主管想營造出和員工「休戚與共」的感覺，莫過於走出私人辦公室，和員工坐在一起，這種舉動會讓主管變得更有人性，更容易親近。曼修托和員工共用以矮牆隔出小隔間的大辦公室。
不過員工卻有不同想法。和曼修托只有半牆之隔的晨星證券首席分析師凱利（Haywood Kelly）回想起一年前的情況說：「我沒被嚇到，因為我知道他很好相處，但我還是調整飲食習慣，以前我喜歡吃辣味雞肉和味道濃郁的中國菜，但長官變成鄰居後，我再也沒吃過這些東西。而且曼修托很愛乾淨，辦公桌總是井然有序，我也不得不注意整潔。」
距離曼修托只隔一條走道的分析師柏馬特（Julian Perlmutter）表示，自己一開始很緊張，但現在已經比較適應，唯一真正的改變是穿著，他說：「我現在會穿的較為得體。」
坐在曼修托對面的資深分析師巴納德（Rachel Barnard）表示：「我確信不論我在說什麼，他都可以聽得一清二楚，除非他正忙著講電話。」曼修托也記得有一回自己講話太大聲，同仁提醒他最好降低音量，免得談話內容全部外洩。
達特矛斯大學塔克商學院教授芬克斯坦（Sydney Finkelstein）指出，工業革命初期，血汗工廠的主管都是拿鞭子來管理部屬，後來受到學術研究報告的影響，這種上下對立的關係才逐漸演變成同事愛。1920年代哈佛大學人類學教授梅育（Elton Mayo）的研究顯示，快樂的勞工更有生產力，企業界才開始想要鼓舞士氣，改善工作環境。
英特爾也有上司與部屬共處一室的傳統，這麼做的目的當然是要鼓勵溝通，但執行長歐德寧（Paul Otellini）的周遭總是安靜異常，因為大家都選擇「筆談」--不是用MSN就是電子郵件。
任職於某軟體公司的分析師杜根（Pat Dugan），辦公室座位和副總裁只有2呎距離，這讓他不由自主地統計自己上洗手間的次數，他說：「我離開座位的次數愈多，就愈擔心飯碗會保不住。」
上司與部屬坐在一起辦公，對公司當然具有正面的宣傳效果，例如媒體每次報導電子灣公司（e-Bay）執行長惠特曼（Meg Whitman）的新聞，總會提到她和員工同處一室的情形。
大夥兒坐在一起或許可以打破距離所造成的疏離感，但並不表示主管對辦公室內部瞭如指掌。韋恩州立大學人類學教授巴提歐（Allen Bateau）強調，執行長還是要有隱私，不然辦公室內各種小圈圈都想占用他的時間，要是主管一舉一動沒有曝光，或許更容易駕馭各方勢力。
（取材自亞洲華爾街日報）
【2005/07/09 經濟日報】
菱光行銷部隊 速度取勝
■ 文／張義宮
裝潢不甚起眼，菱光科技的總經理辦公室裡，一位剪著清湯掛麵髮型，書卷氣濃濃、不施胭脂的高科技女性菁英，正忙碌地盯著網路指示工作。徐秀蘭—菱光的總經理，單身粉領貴族，正帶領著菱光邁向高ESP的核心領導層。
女總經理 帶隊接單
身高174公分，徐秀蘭外表堅毅，並具有女性心思細膩的特質，以全心打拚及柔性管理的特長，提出「重視團隊精神」「要求紀律嚴格」與「講求成本控制」的管理三要，讓菱光的高獲利持續發光。
菱光科技是東元集團的子公司，也是量產彩色接觸式影像感測器（CIS）的全球最大供應商，去年營收50.54億元，稅後純益4.95億元，每股稅後純益（EPS）6.33元，再創獲利新高，成為東元集團獲利的金雞母。
菱光近五年來營收三級跳，88年營收才897萬元，89年增加為3,554萬元，接著幾年營收一路躍升至3.67億元、8.1億元、32.9億元。到了去年，營收衝上50.54億元。今年目標是60億元，預定後年營收要挑戰100億元。
成立七年的菱光曾經走過慘澹經營期，92年一度因高階主管離職，造成人才流失。前任董事長、東元副董事長林勝泉慧眼識英雌，93年4月從半導體產業找來管理及業務高手徐秀蘭，組成新的經營團隊，並大幅拉升營運績效，在今年的5月17日順利完成掛牌。
徐秀蘭是五年級前段班，前一個工作是中小尺寸晶圓廠--中美矽晶的副總經理。她留學美國、專長於管理及國際業務，率領菱光新團隊，積極擴充廠房及設備，八個月的時間，績效提升了二成。
她說：「21世紀是光電的時代，值得我換跑道。菱光產品雖不是我熟悉的領域，剛進來的前一、二個月壓力的確很大，但唯有努力學習、全心投入，總算讓菱光的營運上了軌道。」
在徐秀蘭帶領下，菱光科技在2004年的天下雜誌1000大製造業排名第425名，及成長快速第五名；在第三屆Deloitte亞太高科技高成長500強亞太地區排名第37名，表現突出。
徐秀蘭親自帶領銷售團隊全球接單，她認為，銷售人員是公司非常關鍵的前鋒部隊，必須深入了解菱光的產品特色，提前規劃客戶所需產品，並從客戶的立場著眼。
銷售人員 也懂工程
「以菱光供應CIS的國際大廠，除了CIS之外，可以延伸範圍太廣了，商機無限大。菱光更擴及相關領域的面型影像感測（CCM）、光學專業製程（COB）、專業光學元件的封裝測試，成為美、日品牌大廠供應鏈的一環。」
徐秀蘭認為，菱光三大核心競爭力是光機電整合能力、自主開發封裝及測試技術、精密度高的光學模組機構開發能力。她要求銷售人員必須有工程師背景，在與客戶洽商新案件時，能夠與客戶共同開發，達到一石多鳥的效益。
菱光科技的產品與半導體產業的屬性很不一樣，徐秀蘭說：「半導體是泛用型零組件，而菱光的產品則是為客戶量身訂做。這種以設計導向的業務，作為前線的銷售人員，相當水準的專業訓練及外語能力，缺一不可。」
在她的管理哲學中，菱光科技是一家「行銷導向」的企業，人人都會替公司行銷，業績自然蒸蒸日上。管理上，她十分重視團隊精神、要求紀律嚴格、講求成本控制。她認為，公司不是一言堂，開會的時候，有意見就大鳴大放，相關部門一起討論，快速形成共識，有效率地獲致結論，並即導入行動爭取訂單。
菱光科技處長級以上主管，往往早上七點多就進辦公室，很多人半夜、甚至清晨還在工作。她說：「今年母親節，員工為了拚一件CCM的新訂單，相關的人員通宵達旦，這種拚day and night 的精神，令人感動。菱光形成的快速反應部隊，達到客戶指定設計、生產的要求，這是無形的競爭優勢。」
成本控制 小處做起
講求成本控制則從小事做起，讓全體員工者養成省錢的習慣。身為總經理，又需要去歐洲、美國、日本等地接單，這樣「空中飛人」的日子，她從不搭頭等艙、商務艙，以身作則的就是只有「經濟艙」。這在高獲利的科技公司來說，是相當罕見的。
她強調，目前公司處於高毛利、高成長的階段，但必須提防哪一天景氣不好、獲利衰退，與其到時候慌張失措，不如平時就養成成本控制的概念。因此，菱光辦公室的布置非常簡單，只是單純地作為工作的場所；總經理辦公室裡，一張大桌子上擺著兩台筆記本型電腦，幾個人坐下來就可以開會。
不應酬的文化，也是菱光管理上的一個特色。她認為，除非客戶遠從國外而來，略盡地主之誼吃個便飯之外，一切以產品品質與工件認真，來取得客戶的信任與下單的機會。
她認為，菱光的願景是成為全球主要影像感測模組、元件供應商的主力廠商。在經營理念上，她強調客戶導向，也就是主動了解客戶需求，致力提昇產品價值，提供全方位解決方案。同時，以成長為基石，以獲利為目標，以永續經營為決策準則。此外， 以人為本，持續招才、育才，奠定擴張企業版圖的基礎。
展望未來，徐秀蘭表示，菱光今後營收成長動力來自手機用CCM 模組，全球一年手機市場達6億支，其中有3億支將配有照相功能，今後的成長潛力相當大。菱光將以今後市場主流的200萬畫素切入，並依照客戶下單需求，生產130萬畫素以上的CCM，更高階的300萬畫產品亦在與客戶開發之中。
菱光跨入高階200萬畫素照相手機CCM，已接獲多家國際級手機大廠的訂單，第一批自6月開始出貨。對此，菱光員工的士氣十分振奮，顯示投注的研究開發能力受到肯定，今年產出可達200萬至300萬顆，明年倍增至400萬至600萬顆，成為營收挑戰百億元的引擎。
因應菱光中長期穩健的發展，汽車感應模組、保全、監控系統用的CCM，也規劃為營收成長的尖兵，她並以菱光在大陸的無錫廠作為全球製造與運籌中心，台灣總部定位為全球行銷及研發中心，發揮兩岸產銷的分工優勢。
【2005/07/09 經濟日報】
裝潢不甚起眼，菱光科技的總經理辦公室裡，一位剪著清湯掛麵髮型，書卷氣濃濃、不施胭脂的高科技女性菁英，正忙碌地盯著網路指示工作。徐秀蘭—菱光的總經理，單身粉領貴族，正帶領著菱光邁向高ESP的核心領導層。
女總經理 帶隊接單
身高174公分，徐秀蘭外表堅毅，並具有女性心思細膩的特質，以全心打拚及柔性管理的特長，提出「重視團隊精神」「要求紀律嚴格」與「講求成本控制」的管理三要，讓菱光的高獲利持續發光。
菱光科技是東元集團的子公司，也是量產彩色接觸式影像感測器（CIS）的全球最大供應商，去年營收50.54億元，稅後純益4.95億元，每股稅後純益（EPS）6.33元，再創獲利新高，成為東元集團獲利的金雞母。
菱光近五年來營收三級跳，88年營收才897萬元，89年增加為3,554萬元，接著幾年營收一路躍升至3.67億元、8.1億元、32.9億元。到了去年，營收衝上50.54億元。今年目標是60億元，預定後年營收要挑戰100億元。
成立七年的菱光曾經走過慘澹經營期，92年一度因高階主管離職，造成人才流失。前任董事長、東元副董事長林勝泉慧眼識英雌，93年4月從半導體產業找來管理及業務高手徐秀蘭，組成新的經營團隊，並大幅拉升營運績效，在今年的5月17日順利完成掛牌。
徐秀蘭是五年級前段班，前一個工作是中小尺寸晶圓廠--中美矽晶的副總經理。她留學美國、專長於管理及國際業務，率領菱光新團隊，積極擴充廠房及設備，八個月的時間，績效提升了二成。
她說：「21世紀是光電的時代，值得我換跑道。菱光產品雖不是我熟悉的領域，剛進來的前一、二個月壓力的確很大，但唯有努力學習、全心投入，總算讓菱光的營運上了軌道。」
在徐秀蘭帶領下，菱光科技在2004年的天下雜誌1000大製造業排名第425名，及成長快速第五名；在第三屆Deloitte亞太高科技高成長500強亞太地區排名第37名，表現突出。
徐秀蘭親自帶領銷售團隊全球接單，她認為，銷售人員是公司非常關鍵的前鋒部隊，必須深入了解菱光的產品特色，提前規劃客戶所需產品，並從客戶的立場著眼。
銷售人員 也懂工程
「以菱光供應CIS的國際大廠，除了CIS之外，可以延伸範圍太廣了，商機無限大。菱光更擴及相關領域的面型影像感測（CCM）、光學專業製程（COB）、專業光學元件的封裝測試，成為美、日品牌大廠供應鏈的一環。」
徐秀蘭認為，菱光三大核心競爭力是光機電整合能力、自主開發封裝及測試技術、精密度高的光學模組機構開發能力。她要求銷售人員必須有工程師背景，在與客戶洽商新案件時，能夠與客戶共同開發，達到一石多鳥的效益。
菱光科技的產品與半導體產業的屬性很不一樣，徐秀蘭說：「半導體是泛用型零組件，而菱光的產品則是為客戶量身訂做。這種以設計導向的業務，作為前線的銷售人員，相當水準的專業訓練及外語能力，缺一不可。」
在她的管理哲學中，菱光科技是一家「行銷導向」的企業，人人都會替公司行銷，業績自然蒸蒸日上。管理上，她十分重視團隊精神、要求紀律嚴格、講求成本控制。她認為，公司不是一言堂，開會的時候，有意見就大鳴大放，相關部門一起討論，快速形成共識，有效率地獲致結論，並即導入行動爭取訂單。
菱光科技處長級以上主管，往往早上七點多就進辦公室，很多人半夜、甚至清晨還在工作。她說：「今年母親節，員工為了拚一件CCM的新訂單，相關的人員通宵達旦，這種拚day and night 的精神，令人感動。菱光形成的快速反應部隊，達到客戶指定設計、生產的要求，這是無形的競爭優勢。」
成本控制 小處做起
講求成本控制則從小事做起，讓全體員工者養成省錢的習慣。身為總經理，又需要去歐洲、美國、日本等地接單，這樣「空中飛人」的日子，她從不搭頭等艙、商務艙，以身作則的就是只有「經濟艙」。這在高獲利的科技公司來說，是相當罕見的。
她強調，目前公司處於高毛利、高成長的階段，但必須提防哪一天景氣不好、獲利衰退，與其到時候慌張失措，不如平時就養成成本控制的概念。因此，菱光辦公室的布置非常簡單，只是單純地作為工作的場所；總經理辦公室裡，一張大桌子上擺著兩台筆記本型電腦，幾個人坐下來就可以開會。
不應酬的文化，也是菱光管理上的一個特色。她認為，除非客戶遠從國外而來，略盡地主之誼吃個便飯之外，一切以產品品質與工件認真，來取得客戶的信任與下單的機會。
她認為，菱光的願景是成為全球主要影像感測模組、元件供應商的主力廠商。在經營理念上，她強調客戶導向，也就是主動了解客戶需求，致力提昇產品價值，提供全方位解決方案。同時，以成長為基石，以獲利為目標，以永續經營為決策準則。此外， 以人為本，持續招才、育才，奠定擴張企業版圖的基礎。
展望未來，徐秀蘭表示，菱光今後營收成長動力來自手機用CCM 模組，全球一年手機市場達6億支，其中有3億支將配有照相功能，今後的成長潛力相當大。菱光將以今後市場主流的200萬畫素切入，並依照客戶下單需求，生產130萬畫素以上的CCM，更高階的300萬畫產品亦在與客戶開發之中。
菱光跨入高階200萬畫素照相手機CCM，已接獲多家國際級手機大廠的訂單，第一批自6月開始出貨。對此，菱光員工的士氣十分振奮，顯示投注的研究開發能力受到肯定，今年產出可達200萬至300萬顆，明年倍增至400萬至600萬顆，成為營收挑戰百億元的引擎。
因應菱光中長期穩健的發展，汽車感應模組、保全、監控系統用的CCM，也規劃為營收成長的尖兵，她並以菱光在大陸的無錫廠作為全球製造與運籌中心，台灣總部定位為全球行銷及研發中心，發揮兩岸產銷的分工優勢。
【2005/07/09 經濟日報】
好書導讀》生意場上無禁區
■ 台北訊
書名：猶太財商
作者：周素石
出版：先覺
猶太人聚斂財富的靈巧與詭譎令人驚奇。這與他們的心理素質、人生態度和價值觀，有著千絲萬縷的聯繫。
猶太人素來不吃豬肉，這是飲食律法中明文規定的一大忌。不過，猶太商人十分樂意經營豬肉的買賣。美國芝加哥有一個飼養豬的猶太商人，養豬數量多達700萬頭；美國的屠宰業有50%掌握在猶太人手裡，其中也不乏豬隻屠宰的工作。
猶太人的致富聖經《塔木德》對酒的評價並不高，深信「當魔鬼要想造訪某人，而又抽不出空來的時候，便會派酒當自己的代表」。為此，《塔木德》叮囑猶太人：「錢應該為買賣而用，不應該為酒精而用。」然而世界上最大的釀酒商施格蘭公司，就是猶太人所擁有的。
看似如此矛盾的事，為何和諧地統一在猶太人身上呢？因為只要是猶太商人，都會有一張經商「底牌」，那就是「生意無禁區」。猶太人素以清規戒律繁多而著稱於世，並引以為豪。許多人認為猶太人這是作繭自縛，其實，這多半出於對猶太人的不了解。在實際生活中，猶太人反倒比許多民族少受束縛。因為規則越多越詳盡，某種意義上反而意味著可以明確不受限制的地方也越多。相較之下，猶太人反倒更加自由，體現在商業活動中，就是做生意幾乎沒有禁區。
買賣契約營利
猶太民族是個契約的民族，極為重視立約與守約，並使之高度神聖化。在商業活動中，猶太人極為重信守約。然而，這種態度並沒有導致猶太人把契約書供奉在神龕裡。相反，只要有買主賣主，契約本身也是商品，同樣可以買賣。當然，前提是契約必須合法、可靠而且有利可圖。
出售契約到底有什麼好處呢？契約本是商談雙方簽訂的約定，規定雙方必須履行的義務和享受的權利，這是兩方的事。銷售契約是把這些能享受的權利讓與「第三者」，連同必須履行的義務，條件是「第三者」得付出一定的價錢。賣契約的人坐享其成，不需要經營業務，也不需要履行契約中所指定的義務，不費吹灰之力地賺取其中的利潤。這對於會賺錢的猶太人來說，何樂而不為？
契約是商品，公司也是商品。猶太人很喜歡創立公司，特別喜歡創立營利的公司，不過，他們最喜歡的，也許是賺錢後再把公司脫手獲利。1981年6月，猶太商人韋爾做了一件令人費解的事，他把花了20年時間創建的希爾森公司，出售給營業額80億美元的美國運通公司。雖然美國運通是經營信用卡、旅行支票和銀行等業務的大公司，希爾森公司雖然規模較小，卻很有發展前景，而且韋爾初入美國運通並未受重用。因此，許多人認為韋爾吃虧不小，然而一段時間後，他們不得不對韋爾的決策大為嘆服。現在韋爾在美國運通的職位僅次於董事長和總裁，持股價值2,700萬美元，年收入190萬美元。
猶太人靠賣公司致富，也靠買公司發財。猶太商人中，有一類人叫做「沙漠禿鷹」。一打聽到有即將破產或剛破產的公司，便像禿鷹般撲向這家公司，以低得讓人哭不出來的價格買下這家公司。
猶太商人的女人經
自有歷史以來，世界就分為兩半，一半屬於男人，另一半屬於女人。開始時，男女同工同酬，經歷一段共產主義時期後，社會開始慢慢進化，工作成了男人的主要任務，女人則逐漸與工作脫離，轉而主持家務，自由分配男人所得。世界上的金錢，幾乎都集中到女人手中。眼明手快的猶太商人很快洞察到這一點，提出「瞄準女人」的口號。用他們的話來說，「瞄準女人」，奪取女人所持有的金錢，就等於賺取男人工作所賺的錢。被賦予這種意義的「女人」不僅是賺錢的商品，而且是賺錢的「第一商品」。
關於做女人生意，猶太人中流傳著許多民諺：「從男人身上賺錢，要比以女人為對象困難十倍。」「賺錢的是男人，用男人的錢養家的是女人。」「錢是男人賺的，開銷權卻在女人手裡。」「讓女人掏腰包的機會遠比讓男人掏腰包的機會多。」「做女人的盯梢者，打動女人的心，生意才容易成功。」
猶太商人這樣說，也這樣做。美國梅西百貨公司從一家小商店起家，經過30多年發展，成為世界一流的大公司，就是一個最佳例證。從創辦人羅蘭‧梅西手上接手經營這家公司的猶太人史特勞斯，結束打工生涯當上老闆，就是因為發現顧客以女性居多，即使男女結伴購物，購買決定權仍然在女性手中。
於是史特勞斯的女性用品專賣店開業了。一開始，他經營的是時裝、皮包和化妝品，幾年之後，增加了鑽石和金銀首飾等業務。紐約的梅西百貨共有六個樓層，女性用品占了四層，展賣綜合商品的另外兩層，也有不少商品是專為女性擺設的。
的確，做女人生意，一直是猶太商人的看家本領。如今，這塊「蛋糕」非但沒有變小，反而越做越大。
【2005/07/09 經濟日報】
書名：猶太財商
作者：周素石
出版：先覺
猶太人聚斂財富的靈巧與詭譎令人驚奇。這與他們的心理素質、人生態度和價值觀，有著千絲萬縷的聯繫。
猶太人素來不吃豬肉，這是飲食律法中明文規定的一大忌。不過，猶太商人十分樂意經營豬肉的買賣。美國芝加哥有一個飼養豬的猶太商人，養豬數量多達700萬頭；美國的屠宰業有50%掌握在猶太人手裡，其中也不乏豬隻屠宰的工作。
猶太人的致富聖經《塔木德》對酒的評價並不高，深信「當魔鬼要想造訪某人，而又抽不出空來的時候，便會派酒當自己的代表」。為此，《塔木德》叮囑猶太人：「錢應該為買賣而用，不應該為酒精而用。」然而世界上最大的釀酒商施格蘭公司，就是猶太人所擁有的。
看似如此矛盾的事，為何和諧地統一在猶太人身上呢？因為只要是猶太商人，都會有一張經商「底牌」，那就是「生意無禁區」。猶太人素以清規戒律繁多而著稱於世，並引以為豪。許多人認為猶太人這是作繭自縛，其實，這多半出於對猶太人的不了解。在實際生活中，猶太人反倒比許多民族少受束縛。因為規則越多越詳盡，某種意義上反而意味著可以明確不受限制的地方也越多。相較之下，猶太人反倒更加自由，體現在商業活動中，就是做生意幾乎沒有禁區。
買賣契約營利
猶太民族是個契約的民族，極為重視立約與守約，並使之高度神聖化。在商業活動中，猶太人極為重信守約。然而，這種態度並沒有導致猶太人把契約書供奉在神龕裡。相反，只要有買主賣主，契約本身也是商品，同樣可以買賣。當然，前提是契約必須合法、可靠而且有利可圖。
出售契約到底有什麼好處呢？契約本是商談雙方簽訂的約定，規定雙方必須履行的義務和享受的權利，這是兩方的事。銷售契約是把這些能享受的權利讓與「第三者」，連同必須履行的義務，條件是「第三者」得付出一定的價錢。賣契約的人坐享其成，不需要經營業務，也不需要履行契約中所指定的義務，不費吹灰之力地賺取其中的利潤。這對於會賺錢的猶太人來說，何樂而不為？
契約是商品，公司也是商品。猶太人很喜歡創立公司，特別喜歡創立營利的公司，不過，他們最喜歡的，也許是賺錢後再把公司脫手獲利。1981年6月，猶太商人韋爾做了一件令人費解的事，他把花了20年時間創建的希爾森公司，出售給營業額80億美元的美國運通公司。雖然美國運通是經營信用卡、旅行支票和銀行等業務的大公司，希爾森公司雖然規模較小，卻很有發展前景，而且韋爾初入美國運通並未受重用。因此，許多人認為韋爾吃虧不小，然而一段時間後，他們不得不對韋爾的決策大為嘆服。現在韋爾在美國運通的職位僅次於董事長和總裁，持股價值2,700萬美元，年收入190萬美元。
猶太人靠賣公司致富，也靠買公司發財。猶太商人中，有一類人叫做「沙漠禿鷹」。一打聽到有即將破產或剛破產的公司，便像禿鷹般撲向這家公司，以低得讓人哭不出來的價格買下這家公司。
猶太商人的女人經
自有歷史以來，世界就分為兩半，一半屬於男人，另一半屬於女人。開始時，男女同工同酬，經歷一段共產主義時期後，社會開始慢慢進化，工作成了男人的主要任務，女人則逐漸與工作脫離，轉而主持家務，自由分配男人所得。世界上的金錢，幾乎都集中到女人手中。眼明手快的猶太商人很快洞察到這一點，提出「瞄準女人」的口號。用他們的話來說，「瞄準女人」，奪取女人所持有的金錢，就等於賺取男人工作所賺的錢。被賦予這種意義的「女人」不僅是賺錢的商品，而且是賺錢的「第一商品」。
關於做女人生意，猶太人中流傳著許多民諺：「從男人身上賺錢，要比以女人為對象困難十倍。」「賺錢的是男人，用男人的錢養家的是女人。」「錢是男人賺的，開銷權卻在女人手裡。」「讓女人掏腰包的機會遠比讓男人掏腰包的機會多。」「做女人的盯梢者，打動女人的心，生意才容易成功。」
猶太商人這樣說，也這樣做。美國梅西百貨公司從一家小商店起家，經過30多年發展，成為世界一流的大公司，就是一個最佳例證。從創辦人羅蘭‧梅西手上接手經營這家公司的猶太人史特勞斯，結束打工生涯當上老闆，就是因為發現顧客以女性居多，即使男女結伴購物，購買決定權仍然在女性手中。
於是史特勞斯的女性用品專賣店開業了。一開始，他經營的是時裝、皮包和化妝品，幾年之後，增加了鑽石和金銀首飾等業務。紐約的梅西百貨共有六個樓層，女性用品占了四層，展賣綜合商品的另外兩層，也有不少商品是專為女性擺設的。
的確，做女人生意，一直是猶太商人的看家本領。如今，這塊「蛋糕」非但沒有變小，反而越做越大。
【2005/07/09 經濟日報】
先睹為快》下苦功才有好結果
■ 台北訊
書名：王永慶奮鬥傳奇
作者：郭泰
出版：遠流
世界上每個人的聰明才智相差無幾，為何有人成功，有人失敗呢？王永慶認為，關鍵就在於能不能吃苦；凡事都有前因後果，下苦功夫才會有好結果。
王永慶拿魚和花來闡釋先苦後甘的道理。
他指出，太太買回來的魚，先生有時候會嫌魚太腥，或是嫌魚肉不夠鮮嫩；假如魚是你自己辛苦釣到的，不管是什麼魚，煮起來一定感覺非常好吃。
還有，講台上的一盆漂亮的花，大家看到這盆花，內心多少會有感應，可是離開教室之後，很快就會忘記它；那是因為我們和這盆花沒有關連，也不曾下過苦心。但是種花的園丁，從種植花苗開始，要除草、施肥、調節土壤的水分，經過一番辛苦地栽培，花終於開了。園丁看到這盆盛開的花，內心的快慰絕對超過我們。
王永慶說：「對事物的感覺，會有這樣大的差別，主要關鍵是對於這些事物，你有沒有下過一番功夫。所以，人無論如何要先苦後甘，經過一番苦心的追求，才會真正嘗到收穫的甘美滋味，這是一定的道理。」
大多數到長庚醫院（台塑關係企業）的醫科學生都認為，在長庚實習太辛苦了，要求醫院放寬鬆些。
王永慶為了實際了解這些實習醫師辛苦的情形，詢問許多從美國回來、目前在長庚任職的醫師，他們異口同聲地回答：「在美國的醫院當實習醫師，比在長庚辛苦多了。」
王永慶頗為感慨地說：「在美國，醫科學生在醫院實習，都受到嚴格的訓練，所以醫師的水準很整齊，今天美國的醫療水準居世界之冠，主要原因就在此。我們醫療的發展基礎比別人差，如果又不能吃人家所吃的苦，前途就很難樂觀。」
對於時下的年輕人，他誠懇地指出，初入社會，不要把一切想得很困難，也不要想得太簡單。從簡單的角度來說，道理很淺，那就是肯吃苦，好好打基礎，刻苦耐勞，忍受吃虧。
王永慶說：「多吃苦，多用心做事，不但對社會有貢獻，自己也才能夠享受到辛苦工作後的甘甜。就像運動流汗後，會感到渾身舒暢；肚子餓了，會感到食物的味道特別鮮美。享受是附生於工作之上的，疏忽工作而一味追求享受，結果是沒有真正的快樂可言。」
【2005/07/09 經濟日報】
書名：王永慶奮鬥傳奇
作者：郭泰
出版：遠流
世界上每個人的聰明才智相差無幾，為何有人成功，有人失敗呢？王永慶認為，關鍵就在於能不能吃苦；凡事都有前因後果，下苦功夫才會有好結果。
王永慶拿魚和花來闡釋先苦後甘的道理。
他指出，太太買回來的魚，先生有時候會嫌魚太腥，或是嫌魚肉不夠鮮嫩；假如魚是你自己辛苦釣到的，不管是什麼魚，煮起來一定感覺非常好吃。
還有，講台上的一盆漂亮的花，大家看到這盆花，內心多少會有感應，可是離開教室之後，很快就會忘記它；那是因為我們和這盆花沒有關連，也不曾下過苦心。但是種花的園丁，從種植花苗開始，要除草、施肥、調節土壤的水分，經過一番辛苦地栽培，花終於開了。園丁看到這盆盛開的花，內心的快慰絕對超過我們。
王永慶說：「對事物的感覺，會有這樣大的差別，主要關鍵是對於這些事物，你有沒有下過一番功夫。所以，人無論如何要先苦後甘，經過一番苦心的追求，才會真正嘗到收穫的甘美滋味，這是一定的道理。」
大多數到長庚醫院（台塑關係企業）的醫科學生都認為，在長庚實習太辛苦了，要求醫院放寬鬆些。
王永慶為了實際了解這些實習醫師辛苦的情形，詢問許多從美國回來、目前在長庚任職的醫師，他們異口同聲地回答：「在美國的醫院當實習醫師，比在長庚辛苦多了。」
王永慶頗為感慨地說：「在美國，醫科學生在醫院實習，都受到嚴格的訓練，所以醫師的水準很整齊，今天美國的醫療水準居世界之冠，主要原因就在此。我們醫療的發展基礎比別人差，如果又不能吃人家所吃的苦，前途就很難樂觀。」
對於時下的年輕人，他誠懇地指出，初入社會，不要把一切想得很困難，也不要想得太簡單。從簡單的角度來說，道理很淺，那就是肯吃苦，好好打基礎，刻苦耐勞，忍受吃虧。
王永慶說：「多吃苦，多用心做事，不但對社會有貢獻，自己也才能夠享受到辛苦工作後的甘甜。就像運動流汗後，會感到渾身舒暢；肚子餓了，會感到食物的味道特別鮮美。享受是附生於工作之上的，疏忽工作而一味追求享受，結果是沒有真正的快樂可言。」
【2005/07/09 經濟日報】
經濟書坊》談判要贏60招
■ 台北訊
作者：羅威
出版：如意文化
你也許不知道，在現實生活中，我們隨時都在與人談判。和家人、朋友商量瑣事是簡單的小談判；與競爭對手討價還價、爭取權益、研討商機是重大談判；究竟要具備什麼能力、運用何種策略才能在談判過程中，順利說服對手，完成預定的任務？其實談判有些原則技巧可循。本書共分五篇，分析談判的奧妙及秘訣……
結構篇：了解談判的整體結構，事前周延準備，閱讀對方資料，了解背景，擬定談判計畫，塑造談判氛圍，模擬談判實際狀況，這一切都是為了迎接即將展開的談判，值得細心研究。
技巧篇：談判是需要技巧的，如何建立良好的第一印象、蒐集情報，如何說服對手，爭取權益，快速掌控談判情況，提出令對方口服心服的協議內容，透過技巧，可以快速學到談判竅門。
突圍篇：正式談判過程往往冗長，突發狀況也層出不窮，需要反覆溝通才能達到初步的共識。本篇教導讀者如何冷靜以對，應付千變萬化的狀況。
話術篇：談判者必須學習如何發問、如何接招；在公開場合如何侃侃而談；如何化解尷尬場面、如何以言語精確表達；要謹記說話的忌諱、練習說服的邏輯，才能鍛鍊出好口才。
心態篇：了解談判者具有何種特質、熟知男女談判者的行為差異、學習解讀對手的外表及心理語言、掌控情緒，了解談判的心理內涵，可以幫助談判者正確反應、迅速出擊。
【2005/07/09 經濟日報】
作者：羅威
出版：如意文化
你也許不知道，在現實生活中，我們隨時都在與人談判。和家人、朋友商量瑣事是簡單的小談判；與競爭對手討價還價、爭取權益、研討商機是重大談判；究竟要具備什麼能力、運用何種策略才能在談判過程中，順利說服對手，完成預定的任務？其實談判有些原則技巧可循。本書共分五篇，分析談判的奧妙及秘訣……
結構篇：了解談判的整體結構，事前周延準備，閱讀對方資料，了解背景，擬定談判計畫，塑造談判氛圍，模擬談判實際狀況，這一切都是為了迎接即將展開的談判，值得細心研究。
技巧篇：談判是需要技巧的，如何建立良好的第一印象、蒐集情報，如何說服對手，爭取權益，快速掌控談判情況，提出令對方口服心服的協議內容，透過技巧，可以快速學到談判竅門。
突圍篇：正式談判過程往往冗長，突發狀況也層出不窮，需要反覆溝通才能達到初步的共識。本篇教導讀者如何冷靜以對，應付千變萬化的狀況。
話術篇：談判者必須學習如何發問、如何接招；在公開場合如何侃侃而談；如何化解尷尬場面、如何以言語精確表達；要謹記說話的忌諱、練習說服的邏輯，才能鍛鍊出好口才。
心態篇：了解談判者具有何種特質、熟知男女談判者的行為差異、學習解讀對手的外表及心理語言、掌控情緒，了解談判的心理內涵，可以幫助談判者正確反應、迅速出擊。
【2005/07/09 經濟日報】
經濟書坊》10步微笑 4步開口
■ 台北訊
作者：阿力．威茲維格
出版：商智文化
在你還不懂得微笑之前，千萬別開店。
企業評估獲利，往往只注重財務表現，但是資產負債表、損益表和現金流量表所呈現的數據都是已經發生的歷史事件，若能將服務視為策略工具，當作最後結算成果的一項指標，便能透過現在的服務績效，了解未來數周甚至數月的營業狀況。今天所做的卓越服務，會造成半年內的營業額提升；反之，服務得分開始下降，營業額也會在半年內下降。因為好的服務能夠提高企業的市場地位，讓顧客不斷回籠，並造成口碑效應。
本書作者是個天生非服務高手的餐廳老闆，1982年開始經營金爵曼餐廳，從一家專賣猶太食物、三明治的餐廳，變成六家提供各式美食、專業餐點的供應商；員工從四名增加到250名以上；年營業額從50萬美元增加到1,400萬美元，成長280%。2003年，更被美國易牙雜誌 (Saveur Magazine )評選為當年100大美食廚房之列。
作者明確指出，金爵曼餐廳考核的指標包括絕妙食物、絕妙服務以及絕妙財務，三項都必須達到卓越標準，其中將服務設定為盈餘決算成果的作法，更是餐廳獲利、贏得口碑的重要原因。
20多年來，金爵曼餐廳從老闆到第一線員工個個身體力行，以訓練、定義、實踐、考核和獎賞五大要素為內容的服務手冊為本，實踐「為顧客帶來非比尋常的獨特體驗」、「為顧客多走一步」的理念，成功將金爵曼經驗推廣至美國、歐洲的服務業者。
【2005/07/09 經濟日報】
作者：阿力．威茲維格
出版：商智文化
在你還不懂得微笑之前，千萬別開店。
企業評估獲利，往往只注重財務表現，但是資產負債表、損益表和現金流量表所呈現的數據都是已經發生的歷史事件，若能將服務視為策略工具，當作最後結算成果的一項指標，便能透過現在的服務績效，了解未來數周甚至數月的營業狀況。今天所做的卓越服務，會造成半年內的營業額提升；反之，服務得分開始下降，營業額也會在半年內下降。因為好的服務能夠提高企業的市場地位，讓顧客不斷回籠，並造成口碑效應。
本書作者是個天生非服務高手的餐廳老闆，1982年開始經營金爵曼餐廳，從一家專賣猶太食物、三明治的餐廳，變成六家提供各式美食、專業餐點的供應商；員工從四名增加到250名以上；年營業額從50萬美元增加到1,400萬美元，成長280%。2003年，更被美國易牙雜誌 (Saveur Magazine )評選為當年100大美食廚房之列。
作者明確指出，金爵曼餐廳考核的指標包括絕妙食物、絕妙服務以及絕妙財務，三項都必須達到卓越標準，其中將服務設定為盈餘決算成果的作法，更是餐廳獲利、贏得口碑的重要原因。
20多年來，金爵曼餐廳從老闆到第一線員工個個身體力行，以訓練、定義、實踐、考核和獎賞五大要素為內容的服務手冊為本，實踐「為顧客帶來非比尋常的獨特體驗」、「為顧客多走一步」的理念，成功將金爵曼經驗推廣至美國、歐洲的服務業者。
【2005/07/09 經濟日報】
經濟書坊》撰寫報告上台簡報主持會議的技巧
台北訊 作者：Michael Netzley等
出版：培生
研究指出，工作升遷或學業表現，與溝通力的好壞有密切關係。在眾多溝通管道中，報告、簡報及會議運用最頻繁，也是個人展現專業與自信的絕佳機會。作者濃縮其在全美知名大學及上百家企業團體教授溝通課程的心得與經驗，提供簡明、實用、易讀的核心技巧。
全書分成撰寫報告、上台簡報、主持會議三大篇。
第一篇達成下列目標：確保報告被閱讀、了解和採納；發展一套符合閱讀者或決策者需求的溝通策略；使報告清楚明確、易於瀏覽、內容豐富；善用文件編排技巧提升報告的易讀性。
而比起繳交報告，上台簡報恐怕更讓人緊張。在第二篇中，讀者可以學會：分析觀眾群、找出簡報目的；鎖定問題焦點，讓訊息正確傳達給觀眾；活用投影片或其他視覺輔助器材，以增添簡報的活潑性；消除緊張及營造良好第一印象的方法；說話的技巧與肢體語言的運用等。
最後，當會議形態日趨多元，重要性和頻繁度也不斷提升時，學會如何召開及主持會議成為必備的技能之一。開會權威Michael Begeman說過：「一個成功的會議必須投注心力去思考、計畫和安排。」在第三篇中，作者提供了一份開會清單，其中涵蓋：為什麼要開會、誰來開會、要討論什麼、如何記錄、在哪裡開會、聆聽技巧、會議結束技巧等十個要項，讀者只要按部就班，開會將可以變得更完美。
既然人人都有機會碰觸上述三項議題，那麼與其臨時抱佛腳，不如及早做好準備，熟練所需技巧，才能在機會來臨時一舉得分。 【2005/07/09 經濟日報】
出版：培生
研究指出，工作升遷或學業表現，與溝通力的好壞有密切關係。在眾多溝通管道中，報告、簡報及會議運用最頻繁，也是個人展現專業與自信的絕佳機會。作者濃縮其在全美知名大學及上百家企業團體教授溝通課程的心得與經驗，提供簡明、實用、易讀的核心技巧。
全書分成撰寫報告、上台簡報、主持會議三大篇。
第一篇達成下列目標：確保報告被閱讀、了解和採納；發展一套符合閱讀者或決策者需求的溝通策略；使報告清楚明確、易於瀏覽、內容豐富；善用文件編排技巧提升報告的易讀性。
而比起繳交報告，上台簡報恐怕更讓人緊張。在第二篇中，讀者可以學會：分析觀眾群、找出簡報目的；鎖定問題焦點，讓訊息正確傳達給觀眾；活用投影片或其他視覺輔助器材，以增添簡報的活潑性；消除緊張及營造良好第一印象的方法；說話的技巧與肢體語言的運用等。
最後，當會議形態日趨多元，重要性和頻繁度也不斷提升時，學會如何召開及主持會議成為必備的技能之一。開會權威Michael Begeman說過：「一個成功的會議必須投注心力去思考、計畫和安排。」在第三篇中，作者提供了一份開會清單，其中涵蓋：為什麼要開會、誰來開會、要討論什麼、如何記錄、在哪裡開會、聆聽技巧、會議結束技巧等十個要項，讀者只要按部就班，開會將可以變得更完美。
既然人人都有機會碰觸上述三項議題，那麼與其臨時抱佛腳，不如及早做好準備，熟練所需技巧，才能在機會來臨時一舉得分。 【2005/07/09 經濟日報】
2005年7月8日 星期五
強化企業內部稽核實務策略（上）
■ 許文冠
在資誠會計師事務所及其全球聯盟所PwC與全球頂尖企業合作的過程中，我們可以明顯看出董事會與審計委員會成員們對公司治理議題的關心程度，而且，其主要動力來自業務上的需求多過法規上的要求。他們期待內部稽核能在評估目前公司治理實務的效力上，扮演更重要的角色。為了協助企業內部稽核部門及員工達到此期望，本文提出一套涵蓋公司治理環境、公司治理流程及公司治理程序等領域的14項策略供參考。
策略一：評估整體治理結構及政策
沒有一個建構嚴謹、完善的公司治理環境，公司治理流程與程序是不可能具備效力的。
就結構與政策面而言，內部稽核部門可以協助董事會及資深管理階層檢視組織是否有一套全面且整合的「公司治理、風險與遵循（GRC）」環境。如果有，評估其效力；如果沒有，協助建立之。此外，內部稽核可以協助企業，讓其公司治理的目標、活動及相關資訊能在公司治理架構中暢流無礙。
在檢視過程中，內部稽核部門首先得評估董事會、各委員會的架構及章程，看公司治理政策是否已就定位。該政策應該：一、確保董事會實質上的獨立；二、制定可供其它部門依循的健全的道德與公司治理典範。評估章程時，則應確保章程清楚劃分各委員會的公司治理職責。此外，內部稽核尚須注意公司治理政策是否合乎法規要求，並檢視所有公司治理活動符合組織的優先順序。
策略二：評估公司治理環境及道德
為求達到健全的公司治理，企業需要一個能鼓勵好的治理且尊重道德責任的文化。內部稽核首先要做的是，評估企業文化標準及道德流程，並找出任何與治理相關的缺失。
當然，除了評估外，內部稽核還得確保企業確實遵循道德準則，換言之，檢視這些道德準則與政策在日常運作中的執行效力。內部稽核部門需要一套能檢視企業上下執行效力的方法，例如，風險文化調查。
策略三：評估審計委員會的活動
審計委員會負有確保治理結構與支援流程的效力之責。因此，評估審計委員會的公司治理活動時，應與其章程中所規定的角色及職責，以及相關法規、指導原則及最佳實務的做法等相互比較。在審計委員會章程中，也應該確保內部稽核人員擁有充分的權限與資源，可以接觸委員會成員或資深管理階層，有效地執行任務。最後，內部稽核人員應該將這些評估結果，視為提供審計委員會有參考價值的洞見與與忠告的大好機會。
策略四：評估風險管理結構與活動
對風險管理結構與相關活動負有直接責任者，是企業管理階層。審計委員會及董事會只需確保管理階層善盡其責。面對風險管理，內部稽核可以提供兩項幫助：一是協助管理階層導入風險管理計畫與活動，二是協助審計委員會確保管理階層有效地執行風險管理之責。
評估風險管理活動時，內部稽核應該由上至下徹底檢視組織的風險管理結構、活動、政策及報告方式。此外，內部稽核也應該記錄企業的風險概況及潛在風險類型，並確認組織的風險管理結構與流程能有效地處理這些風險。
策略五：評估內部稽核結構與體制
內部稽核在公司治理中，扮演關鍵角色。為了滿足管理階層與審計委員會的期望，內部稽核部門必須獨立、客觀，否則將為企業及利害關係人帶來嚴重的後果。舉例而言，如果企業必須確保財務報告的內部控制符合沙氏法案404條的要求，一旦內部稽核部門無法充分地展現公正與稱職，外部會計師便可能會出具保留意見。如此一來，不僅企業聲譽將受損，管理階層、審計委員會及內部稽核人員也可能招致負面的討伐聲浪。
IIA內稽國際準則要求內部稽核品質需經過內、外兩道關卡的檢視。首先，企業內部必須檢視內部稽核部門的結構與體制，以決定該部門的結構是否足以滿足企業需求、是否合乎內稽國際準則。
其次，新的內稽國際準則也要求每五年由外界對內部稽核進行檢視。至於審計委員會及管理階層，除了應確保企業執行這些檢視，並應確保所收到有關內部稽核職責效力的資訊，是獨立、公正的。
（作者是資誠會計師事務所會計師。本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所。）
【2005/07/08 經濟日報】
在資誠會計師事務所及其全球聯盟所PwC與全球頂尖企業合作的過程中，我們可以明顯看出董事會與審計委員會成員們對公司治理議題的關心程度，而且，其主要動力來自業務上的需求多過法規上的要求。他們期待內部稽核能在評估目前公司治理實務的效力上，扮演更重要的角色。為了協助企業內部稽核部門及員工達到此期望，本文提出一套涵蓋公司治理環境、公司治理流程及公司治理程序等領域的14項策略供參考。
策略一：評估整體治理結構及政策
沒有一個建構嚴謹、完善的公司治理環境，公司治理流程與程序是不可能具備效力的。
就結構與政策面而言，內部稽核部門可以協助董事會及資深管理階層檢視組織是否有一套全面且整合的「公司治理、風險與遵循（GRC）」環境。如果有，評估其效力；如果沒有，協助建立之。此外，內部稽核可以協助企業，讓其公司治理的目標、活動及相關資訊能在公司治理架構中暢流無礙。
在檢視過程中，內部稽核部門首先得評估董事會、各委員會的架構及章程，看公司治理政策是否已就定位。該政策應該：一、確保董事會實質上的獨立；二、制定可供其它部門依循的健全的道德與公司治理典範。評估章程時，則應確保章程清楚劃分各委員會的公司治理職責。此外，內部稽核尚須注意公司治理政策是否合乎法規要求，並檢視所有公司治理活動符合組織的優先順序。
策略二：評估公司治理環境及道德
為求達到健全的公司治理，企業需要一個能鼓勵好的治理且尊重道德責任的文化。內部稽核首先要做的是，評估企業文化標準及道德流程，並找出任何與治理相關的缺失。
當然，除了評估外，內部稽核還得確保企業確實遵循道德準則，換言之，檢視這些道德準則與政策在日常運作中的執行效力。內部稽核部門需要一套能檢視企業上下執行效力的方法，例如，風險文化調查。
策略三：評估審計委員會的活動
審計委員會負有確保治理結構與支援流程的效力之責。因此，評估審計委員會的公司治理活動時，應與其章程中所規定的角色及職責，以及相關法規、指導原則及最佳實務的做法等相互比較。在審計委員會章程中，也應該確保內部稽核人員擁有充分的權限與資源，可以接觸委員會成員或資深管理階層，有效地執行任務。最後，內部稽核人員應該將這些評估結果，視為提供審計委員會有參考價值的洞見與與忠告的大好機會。
策略四：評估風險管理結構與活動
對風險管理結構與相關活動負有直接責任者，是企業管理階層。審計委員會及董事會只需確保管理階層善盡其責。面對風險管理，內部稽核可以提供兩項幫助：一是協助管理階層導入風險管理計畫與活動，二是協助審計委員會確保管理階層有效地執行風險管理之責。
評估風險管理活動時，內部稽核應該由上至下徹底檢視組織的風險管理結構、活動、政策及報告方式。此外，內部稽核也應該記錄企業的風險概況及潛在風險類型，並確認組織的風險管理結構與流程能有效地處理這些風險。
策略五：評估內部稽核結構與體制
內部稽核在公司治理中，扮演關鍵角色。為了滿足管理階層與審計委員會的期望，內部稽核部門必須獨立、客觀，否則將為企業及利害關係人帶來嚴重的後果。舉例而言，如果企業必須確保財務報告的內部控制符合沙氏法案404條的要求，一旦內部稽核部門無法充分地展現公正與稱職，外部會計師便可能會出具保留意見。如此一來，不僅企業聲譽將受損，管理階層、審計委員會及內部稽核人員也可能招致負面的討伐聲浪。
IIA內稽國際準則要求內部稽核品質需經過內、外兩道關卡的檢視。首先，企業內部必須檢視內部稽核部門的結構與體制，以決定該部門的結構是否足以滿足企業需求、是否合乎內稽國際準則。
其次，新的內稽國際準則也要求每五年由外界對內部稽核進行檢視。至於審計委員會及管理階層，除了應確保企業執行這些檢視，並應確保所收到有關內部稽核職責效力的資訊，是獨立、公正的。
（作者是資誠會計師事務所會計師。本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所。）
【2005/07/08 經濟日報】
效率可能扼殺創新
■ 葉匡時
很多人說台灣企業缺乏創新能力，其實，創新有很多種，台灣企業長於演進式的流程創新，不擅長其他類型的創新。主要關鍵在台灣企業太有效率，而扼殺其他類型的創新能力，進而降低企業建立自有品牌的能力。
依創新內涵區分，創新可分為流程創新及產品創新；依創新變動的幅度區分，創新可分成演進式創新及革命式創新。台灣製造業擅長演進式的流程創新，也就是在一個基本的規格架構下，持續進行生產流程的邊際改善。
以PC為例，當年IBM設定了以微軟與英代爾的軟硬體為核心架構後，台灣企業就在這個設定的架構下，成為全球最有效率的PC生產者。
代工生產（OEM）就是依照品牌商制訂的基本規格生產產品，製造者須以最有效率的生產方式完成品牌商的需求。不知道是歷史因素、教育因素還是政策因素，台灣的企業與人才正好最適合從事演進式的流程創新，所以，台灣成為全球高科技電子業的OEM中心。
有鑑於台灣缺乏國際知名品牌，許多人呼籲台灣要走自有品牌之路。從創新的角度看，建立自有品牌需要的創新能力，是產品創新和革命式創新。革命式創新可能是產品創新，也可能是流程創新。
以戴爾電腦為例，並無革命式的產品創新，卻能建立品牌信譽，關鍵就在通路流程上的革命式創新。手機產業的各知名品牌如諾基亞、摩托羅拉或索尼愛立信都有非常強的研發與設計能力，因此有很強的產品創新能力，然而，他們的產品創新大多屬於演進式的產品創新。
除了演進式的流程創新，其他類別的創新都需要公司提供很高比例的研發與設計資源，同時願意用比較自由平等、容許犯錯的方式來管理員工。
台灣製造業習以高度軍事化的管理手段達成立竿見影的高效率目標，不願意「浪費」太多資源在長期的研發與設計上，所以，很難有革命式的創新或產品創新。如果台灣企業無法在這方面做本質的調整，花再多的錢做公司形象或品牌廣告，都難以建立自我品牌。
（作者是中山大學企管系教授；
e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/07/08 經濟日報】
很多人說台灣企業缺乏創新能力，其實，創新有很多種，台灣企業長於演進式的流程創新，不擅長其他類型的創新。主要關鍵在台灣企業太有效率，而扼殺其他類型的創新能力，進而降低企業建立自有品牌的能力。
依創新內涵區分，創新可分為流程創新及產品創新；依創新變動的幅度區分，創新可分成演進式創新及革命式創新。台灣製造業擅長演進式的流程創新，也就是在一個基本的規格架構下，持續進行生產流程的邊際改善。
以PC為例，當年IBM設定了以微軟與英代爾的軟硬體為核心架構後，台灣企業就在這個設定的架構下，成為全球最有效率的PC生產者。
代工生產（OEM）就是依照品牌商制訂的基本規格生產產品，製造者須以最有效率的生產方式完成品牌商的需求。不知道是歷史因素、教育因素還是政策因素，台灣的企業與人才正好最適合從事演進式的流程創新，所以，台灣成為全球高科技電子業的OEM中心。
有鑑於台灣缺乏國際知名品牌，許多人呼籲台灣要走自有品牌之路。從創新的角度看，建立自有品牌需要的創新能力，是產品創新和革命式創新。革命式創新可能是產品創新，也可能是流程創新。
以戴爾電腦為例，並無革命式的產品創新，卻能建立品牌信譽，關鍵就在通路流程上的革命式創新。手機產業的各知名品牌如諾基亞、摩托羅拉或索尼愛立信都有非常強的研發與設計能力，因此有很強的產品創新能力，然而，他們的產品創新大多屬於演進式的產品創新。
除了演進式的流程創新，其他類別的創新都需要公司提供很高比例的研發與設計資源，同時願意用比較自由平等、容許犯錯的方式來管理員工。
台灣製造業習以高度軍事化的管理手段達成立竿見影的高效率目標，不願意「浪費」太多資源在長期的研發與設計上，所以，很難有革命式的創新或產品創新。如果台灣企業無法在這方面做本質的調整，花再多的錢做公司形象或品牌廣告，都難以建立自我品牌。
（作者是中山大學企管系教授；
e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/07/08 經濟日報】
企業不賺錢是一種罪惡
■ 吳鴻麟
幾年前在某大集團任職，白手起家的總裁對高階主管不假辭色的管理風格，在業界無人不曉。記得有一次他主持高階主管經營績效會報，由於公司經年虧損，他大發雷霆數落與會經理人，並拋下一句話「企業不賺錢是一種罪惡」，就起身離開會議室，留下總經理和一群面面相歔的高階主管。
當時只是科級主管的我聽到這一席話，不免嘀咕商人果然「唯利是圖」。這些年來，自己慢慢歷練不同的階層及職務，肩上的責任日益加重，才能體會當初老闆語重心長的責難背後隱含的意義。
企業面臨的是現實的商場競爭，經理人肩負著經營成敗的職責，所有經營的策略方針攸關企業能否在強敵環伺中脫穎而出，並獲取合理的利潤。
資方請來專業經理人的目的，便在於達成企業目標，這也是公司法第一條開宗明義提到的「本法所稱公司，謂以營利為目的」。試想：企業經營不賺錢會有什麼結果或影響？
首先，企業不賺錢首當其衝的是員工。因為公司不賺錢，員工的薪資福利不可能太好，而每一位員工身負養家活口的責任，對於家人經濟上的照顧，例如雙親奉養、子女教育也會間接受到影響。萬一公司經營不善必須減薪甚至裁員、關廠時，這些員工的家庭頓失依靠，可能導致憂鬱、自暴自棄、酗酒、偷竊、甚至自殺及子女無人照料等衍生的社會問題，將是全民的重大負擔。
其次，企業不賺錢，則經理人對於出資的股東將無法交待，因為每一位投資人集資成立公司的目的在於將本求利，希望藉由專業經理人的經營管理，獲取合理的報酬。這些投資人的資金可能是家庭主婦辛苦攢存的買菜錢、上班族為子女儲存的教育基金、或是退休人員的活口老本。如果企業經營虧損或倒閉，將讓投資人的財富縮水，甚至血本無歸，一樣會有前述的社會問題。
最後，許多企業經營的業務與社會大眾權益息息相關，如金融保險業。銀行和保險公司一旦經營不善，如果政府不出面解決，所有銀行存款戶或者保險保戶，一輩子辛苦累積的財產及保障將化為烏有，所產生的金融秩序動盪和傷害將更甚於員工和投資者所受的傷害。如果必須由政府出面解決，最後的成本還是轉嫁給所有納稅人，犧牲的還是全民利益。
最近，在公營機構民營化的過程中，看到公營體系人員一時無法接受民營機構管理者強勢的領導，及企業經營決策的思考模式，相信與我當時聽到老闆這句「企業不賺錢是一種罪惡」會有一樣的反應。
站在同理心，這種反應無可厚非。我們希望經營者多點耐心與這些員工進行溝通並闡釋原委；相對地，我們也希望已經身為民營企業的這些員工，也能用心去體認企業對員工、投資人、社會大眾的責任，調整改變抗拒排斥的心態，轉化為積極盡責、敬業樂業的行動，為自己服務的企業創造合理的績效及利潤。
「企業不賺錢是一種罪惡」是一句經典名言，值得大家深思力行。
(作者是第一金控子公司第一產代總經理)
【2005/07/08 經濟日報】
幾年前在某大集團任職，白手起家的總裁對高階主管不假辭色的管理風格，在業界無人不曉。記得有一次他主持高階主管經營績效會報，由於公司經年虧損，他大發雷霆數落與會經理人，並拋下一句話「企業不賺錢是一種罪惡」，就起身離開會議室，留下總經理和一群面面相歔的高階主管。
當時只是科級主管的我聽到這一席話，不免嘀咕商人果然「唯利是圖」。這些年來，自己慢慢歷練不同的階層及職務，肩上的責任日益加重，才能體會當初老闆語重心長的責難背後隱含的意義。
企業面臨的是現實的商場競爭，經理人肩負著經營成敗的職責，所有經營的策略方針攸關企業能否在強敵環伺中脫穎而出，並獲取合理的利潤。
資方請來專業經理人的目的，便在於達成企業目標，這也是公司法第一條開宗明義提到的「本法所稱公司，謂以營利為目的」。試想：企業經營不賺錢會有什麼結果或影響？
首先，企業不賺錢首當其衝的是員工。因為公司不賺錢，員工的薪資福利不可能太好，而每一位員工身負養家活口的責任，對於家人經濟上的照顧，例如雙親奉養、子女教育也會間接受到影響。萬一公司經營不善必須減薪甚至裁員、關廠時，這些員工的家庭頓失依靠，可能導致憂鬱、自暴自棄、酗酒、偷竊、甚至自殺及子女無人照料等衍生的社會問題，將是全民的重大負擔。
其次，企業不賺錢，則經理人對於出資的股東將無法交待，因為每一位投資人集資成立公司的目的在於將本求利，希望藉由專業經理人的經營管理，獲取合理的報酬。這些投資人的資金可能是家庭主婦辛苦攢存的買菜錢、上班族為子女儲存的教育基金、或是退休人員的活口老本。如果企業經營虧損或倒閉，將讓投資人的財富縮水，甚至血本無歸，一樣會有前述的社會問題。
最後，許多企業經營的業務與社會大眾權益息息相關，如金融保險業。銀行和保險公司一旦經營不善，如果政府不出面解決，所有銀行存款戶或者保險保戶，一輩子辛苦累積的財產及保障將化為烏有，所產生的金融秩序動盪和傷害將更甚於員工和投資者所受的傷害。如果必須由政府出面解決，最後的成本還是轉嫁給所有納稅人，犧牲的還是全民利益。
最近，在公營機構民營化的過程中，看到公營體系人員一時無法接受民營機構管理者強勢的領導，及企業經營決策的思考模式，相信與我當時聽到老闆這句「企業不賺錢是一種罪惡」會有一樣的反應。
站在同理心，這種反應無可厚非。我們希望經營者多點耐心與這些員工進行溝通並闡釋原委；相對地，我們也希望已經身為民營企業的這些員工，也能用心去體認企業對員工、投資人、社會大眾的責任，調整改變抗拒排斥的心態，轉化為積極盡責、敬業樂業的行動，為自己服務的企業創造合理的績效及利潤。
「企業不賺錢是一種罪惡」是一句經典名言，值得大家深思力行。
(作者是第一金控子公司第一產代總經理)
【2005/07/08 經濟日報】
2005年7月7日 星期四
華特迪士尼服膺時間管理與統合綜效
工商時報/鮮活管理/30版 林季明
2005/7/7
在前台灣華特迪士尼總經理陳惠娟的眼中，柯維的《與成功有約》帶給她在經營管理上最大的影響是時間管理與統合綜效兩個觀念。前者讓她在員工管理上更有效率，後者則是讓她與上下游廠商建立更好的合作關係，得到1加1大於2的銷售成果。
陳惠娟指出，在她過去擔任台灣華特迪士尼總經理的經驗中，讓她體會出「合作」的力量。例如，當美國總公司有新的產品要到台灣上市時，雖是影片部門的工作，可是他們會運用其他部門的合作關係，讓這項業務的成績推展到最大化。這個業務除了是影片之外，像消費性產品部門就會到其他廠商去尋找合作機會，例如與這個影片相關的兒童玩具、衣物、文具、配件、家用品等廠商洽談授權的業務。在影片促銷的同時，也會讓這些廠商的相關產品一起發表聯合促銷達到雙贏的局面。對於陳惠娟來說，這種雙贏是創造更大的餅來共同分享，是與其他合作廠商彼此合作相輔相成的結果。而這個觀念正是來自於柯維所強調的統合綜效。
另一個影響陳惠娟在台灣華特迪士尼的經營觀念就是時間管理。她回憶起過去在台灣迪士尼時，因為得自於柯維所強調的時間的「質」的重要性的啟發，讓她在員工管理上設計出一些新的管理工具。
因為柯維強調要善用時間，一定要將時間發揮在重要、緊急的事情上，也就是「要事第一」的觀念，所以他特別依照柯維的時間管理指引，訂定出一本優先次序管理訓練課程(Priority management tra ining program)，指定經理人參與，最後還將這些結果製作成一本指導手冊給經理人參考。裡面強調的就是工作的品質要好，必須要有計劃、定出優先次序，將時間用在最需要的重要的事情上。甚至在內部員工考核上，後來還將員工是否有預先看出計劃的問題點(pre-see the problem)的能力，來考核員工是否具備領導力的標準項目。
陳惠娟說，在工作上受到這7個習慣影響很大，在自己個人生涯上更是。已經退休的她，連退休後的工作安排、家庭生活還是繼續受到這些習慣的影響。
(本系列與天下文化聯合策劃)
2005/7/7
在前台灣華特迪士尼總經理陳惠娟的眼中，柯維的《與成功有約》帶給她在經營管理上最大的影響是時間管理與統合綜效兩個觀念。前者讓她在員工管理上更有效率，後者則是讓她與上下游廠商建立更好的合作關係，得到1加1大於2的銷售成果。
陳惠娟指出，在她過去擔任台灣華特迪士尼總經理的經驗中，讓她體會出「合作」的力量。例如，當美國總公司有新的產品要到台灣上市時，雖是影片部門的工作，可是他們會運用其他部門的合作關係，讓這項業務的成績推展到最大化。這個業務除了是影片之外，像消費性產品部門就會到其他廠商去尋找合作機會，例如與這個影片相關的兒童玩具、衣物、文具、配件、家用品等廠商洽談授權的業務。在影片促銷的同時，也會讓這些廠商的相關產品一起發表聯合促銷達到雙贏的局面。對於陳惠娟來說，這種雙贏是創造更大的餅來共同分享，是與其他合作廠商彼此合作相輔相成的結果。而這個觀念正是來自於柯維所強調的統合綜效。
另一個影響陳惠娟在台灣華特迪士尼的經營觀念就是時間管理。她回憶起過去在台灣迪士尼時，因為得自於柯維所強調的時間的「質」的重要性的啟發，讓她在員工管理上設計出一些新的管理工具。
因為柯維強調要善用時間，一定要將時間發揮在重要、緊急的事情上，也就是「要事第一」的觀念，所以他特別依照柯維的時間管理指引，訂定出一本優先次序管理訓練課程(Priority management tra ining program)，指定經理人參與，最後還將這些結果製作成一本指導手冊給經理人參考。裡面強調的就是工作的品質要好，必須要有計劃、定出優先次序，將時間用在最需要的重要的事情上。甚至在內部員工考核上，後來還將員工是否有預先看出計劃的問題點(pre-see the problem)的能力，來考核員工是否具備領導力的標準項目。
陳惠娟說，在工作上受到這7個習慣影響很大，在自己個人生涯上更是。已經退休的她，連退休後的工作安排、家庭生活還是繼續受到這些習慣的影響。
(本系列與天下文化聯合策劃)
坦誠致勝
■ 傑克．威爾許
我們從小就學會，壞消息應該輕描淡寫帶過，教人尷尬的話題，嘴巴要甜一點。每種文化、每個國家、每個社會階層，都會為了討好別人而不坦誠。這實在是很大的反諷。因為，不願坦誠待人，正是與人疏離的極致表現，反而毀掉彼此間的信任。這種心態也會腐蝕企業。如果你最難纏的敵人，是內部彼此的溝通方式，那就不必奢談到外面去和別人一爭長短！
坦誠的效益
坦誠如何致勝？道理其實很簡單：因為坦誠可以消弭隔閡；不能開誠布公，便會阻絕聰明的構想、快速的行動以及優秀人才盡展所長。坦誠的效益至少有三：
第一、坦誠能激勵更多人參與對話。參與對話的人一多，得到的見解自然更加豐富。也就是說，會有更多的想法浮現，歷經討論、批評而改進。只要能把更多的人和他們的心智拉進對話，便馬上占有優勢。
第二、坦誠能加快腳步。當每個人都明白表示自己的想法，大家便可以迅速討論、擴充並改進各種構想，進而採取行動。這種節奏不只是種優勢，也是攻占全球市場的必要條件。不管是同一條街上，還是位於中國或印度新創的五人公司，他們的動作一定比你快。坦誠能加快腳步。
第三、坦誠可以降低成本。而且降幅不小，雖然我們沒有精確的數字。但是想想，光是那些無意義的會議，和用來證實眾所周知事情的廢話報告，就不知道會少掉多少。也不妨想想，不管是談論公司策略，還是發表新產品，或是討論某人的績效，開誠布公可以讓言之有物的對話，取代花稍的簡報投影片、形式化的上台報告以及無聊的場外密商。
群體躍升的原動力
沒錯，坦率的言論一開始會讓人敬而遠之，你的直爽會嚇壞和惹惱別人，而且可能會把你給害慘。這是個風險，但我仍然主張應該坦誠待人。
從我進入奇異的第一天，到20年後當上執行長的那一天，主管們總是提醒我不要那麼坦白。別人也一再警告我，講話過於直率，會阻礙事業發展。但是，我要告訴你，正因為坦率無隱，我才能走完這趟路程。一路上，我聽到更多的聲音出現，看到更多的人加入這場賽局，投入更多的心力。彼此有話直說，人人都變得更好。
（本文摘自天下雜誌出版《致勝》）
【2005/07/07 經濟日報】
我們從小就學會，壞消息應該輕描淡寫帶過，教人尷尬的話題，嘴巴要甜一點。每種文化、每個國家、每個社會階層，都會為了討好別人而不坦誠。這實在是很大的反諷。因為，不願坦誠待人，正是與人疏離的極致表現，反而毀掉彼此間的信任。這種心態也會腐蝕企業。如果你最難纏的敵人，是內部彼此的溝通方式，那就不必奢談到外面去和別人一爭長短！
坦誠的效益
坦誠如何致勝？道理其實很簡單：因為坦誠可以消弭隔閡；不能開誠布公，便會阻絕聰明的構想、快速的行動以及優秀人才盡展所長。坦誠的效益至少有三：
第一、坦誠能激勵更多人參與對話。參與對話的人一多，得到的見解自然更加豐富。也就是說，會有更多的想法浮現，歷經討論、批評而改進。只要能把更多的人和他們的心智拉進對話，便馬上占有優勢。
第二、坦誠能加快腳步。當每個人都明白表示自己的想法，大家便可以迅速討論、擴充並改進各種構想，進而採取行動。這種節奏不只是種優勢，也是攻占全球市場的必要條件。不管是同一條街上，還是位於中國或印度新創的五人公司，他們的動作一定比你快。坦誠能加快腳步。
第三、坦誠可以降低成本。而且降幅不小，雖然我們沒有精確的數字。但是想想，光是那些無意義的會議，和用來證實眾所周知事情的廢話報告，就不知道會少掉多少。也不妨想想，不管是談論公司策略，還是發表新產品，或是討論某人的績效，開誠布公可以讓言之有物的對話，取代花稍的簡報投影片、形式化的上台報告以及無聊的場外密商。
群體躍升的原動力
沒錯，坦率的言論一開始會讓人敬而遠之，你的直爽會嚇壞和惹惱別人，而且可能會把你給害慘。這是個風險，但我仍然主張應該坦誠待人。
從我進入奇異的第一天，到20年後當上執行長的那一天，主管們總是提醒我不要那麼坦白。別人也一再警告我，講話過於直率，會阻礙事業發展。但是，我要告訴你，正因為坦率無隱，我才能走完這趟路程。一路上，我聽到更多的聲音出現，看到更多的人加入這場賽局，投入更多的心力。彼此有話直說，人人都變得更好。
（本文摘自天下雜誌出版《致勝》）
【2005/07/07 經濟日報】
廣告聚焦目標顧客群
■ 資誠智識服務中心
廣告是建立品牌知名度最有效的工具。具創意且容易記的廣告有助建立品牌形象、提升偏好度及品牌接受度。儘管許多企業偏好大打廣告，但聚焦於目標客群的廣告更容易發揮效果。廣告對象愈明確，愈能在目標客層心中留下深刻印象。
一、設定足以影響目標市場的廣告預算
企業通常會依據銷售額固定比例、或競爭者投入金額來擬定廣告預算。最佳實務企業會先確認廣告目標、決定達成目標需進行的任務，再計算完成任務所需的成本，以與銷售目標一致。
二、廣告訊息需與銷售目標一致
聚焦、具創意，又容易記的廣告，有助於建立形象、提高偏好度和品牌接受度，進而增加銷售量。頂尖企業知道，唯有依據銷售目標擬定廣告訊息（包括情報式訊息、說服性訊息、提醒性訊息等），才能提升廣告效力。
三、監測廣告計畫成效
分析廣告成效不僅注重銷售成效、也著重溝通成效。成功的廣告可以帶來短期的銷售上揚，也可以帶來長期的回憶效果，進而建立客戶忠誠度、提升品牌偏好及刺激潛在購買行為。頂尖企業會利用焦點團體等方式衡量廣告的記憶效果，也會藉由比較目前、過去的廣告支出與銷售額比例等方式衡量銷售成效。
四、使用最合適的促銷方法
選擇目標客群最感興趣的促銷工具，配合廣告活動快速帶來銷售成效。這些促銷工具包括競賽、遊戲、抽獎、彩券、贈品、試用品、展售會、優待券、低利貸款、表演活動、舊品換新品等。
【最佳實務】
生產Doritos玉米片的Frito-Lay發現，該產品廣告在25歲以上族群過度曝光，卻忽略了19歲族群的開發。因此決定研究其他替代媒體，以提高廣告效益。研究顯示，高達92%的青少年上網，其中44%利用網路尋找產品資訊。研究同時顯示，19歲青少年看電視和閱讀雜誌的時間相對減少。該公司於是決定投入9%的廣告預算於網際網路，在Doritos.com網站上打七個促銷廣告。結果，每個促銷廣告平均有6萬次點閱率，Doritos銷售也因此增加5%。
為了刺激消費者上網購買的欲望，Al-iments食品公司免費贈送首次造訪公司網站的消費者一份可供17～23人食用的湯調製包。為了避免索求無度，也為了避免消費者只光顧一次便不再到訪，該公司要求索取試用包得支付3.5美元郵資及處理費用。這項促銷活動相當成功，線上營業額從每兩個月的3,000美元驟增至每天2,000到3,000美元，每天的網站到訪者也增加1,500人次。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/07/07 經濟日報】
廣告是建立品牌知名度最有效的工具。具創意且容易記的廣告有助建立品牌形象、提升偏好度及品牌接受度。儘管許多企業偏好大打廣告，但聚焦於目標客群的廣告更容易發揮效果。廣告對象愈明確，愈能在目標客層心中留下深刻印象。
一、設定足以影響目標市場的廣告預算
企業通常會依據銷售額固定比例、或競爭者投入金額來擬定廣告預算。最佳實務企業會先確認廣告目標、決定達成目標需進行的任務，再計算完成任務所需的成本，以與銷售目標一致。
二、廣告訊息需與銷售目標一致
聚焦、具創意，又容易記的廣告，有助於建立形象、提高偏好度和品牌接受度，進而增加銷售量。頂尖企業知道，唯有依據銷售目標擬定廣告訊息（包括情報式訊息、說服性訊息、提醒性訊息等），才能提升廣告效力。
三、監測廣告計畫成效
分析廣告成效不僅注重銷售成效、也著重溝通成效。成功的廣告可以帶來短期的銷售上揚，也可以帶來長期的回憶效果，進而建立客戶忠誠度、提升品牌偏好及刺激潛在購買行為。頂尖企業會利用焦點團體等方式衡量廣告的記憶效果，也會藉由比較目前、過去的廣告支出與銷售額比例等方式衡量銷售成效。
四、使用最合適的促銷方法
選擇目標客群最感興趣的促銷工具，配合廣告活動快速帶來銷售成效。這些促銷工具包括競賽、遊戲、抽獎、彩券、贈品、試用品、展售會、優待券、低利貸款、表演活動、舊品換新品等。
【最佳實務】
生產Doritos玉米片的Frito-Lay發現，該產品廣告在25歲以上族群過度曝光，卻忽略了19歲族群的開發。因此決定研究其他替代媒體，以提高廣告效益。研究顯示，高達92%的青少年上網，其中44%利用網路尋找產品資訊。研究同時顯示，19歲青少年看電視和閱讀雜誌的時間相對減少。該公司於是決定投入9%的廣告預算於網際網路，在Doritos.com網站上打七個促銷廣告。結果，每個促銷廣告平均有6萬次點閱率，Doritos銷售也因此增加5%。
為了刺激消費者上網購買的欲望，Al-iments食品公司免費贈送首次造訪公司網站的消費者一份可供17～23人食用的湯調製包。為了避免索求無度，也為了避免消費者只光顧一次便不再到訪，該公司要求索取試用包得支付3.5美元郵資及處理費用。這項促銷活動相當成功，線上營業額從每兩個月的3,000美元驟增至每天2,000到3,000美元，每天的網站到訪者也增加1,500人次。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/07/07 經濟日報】
自我要求才能成大事
■ 洪良浩
業務人員業績不振，常會抱怨景氣不好、買氣不旺，所以到處碰壁；也有人怪產品訂價太高，造成推銷困難；當然也有人歸因於怨競爭劇烈，客戶被競爭對手搶走；或者怪罪產品沒有創新或推陳出新，招致市場萎縮。
他們從不檢討沒勤跑客戶、沒開發新客戶、對新產品了解不夠、對客戶不夠關心、對推銷工作產生厭煩等一連串自身的問題。事實上，業務人員士氣低落常是業績不振的主因。以下提供提振業績的一套簡易方法：
一、客觀分析業績低落原因
客觀分析自己的推銷活動力夠不夠？推銷對象是老客戶還是新客戶？客戶為什麼購買？因為服務熱忱、值得信任、產品比競爭者好、價格低？還是因為交期準確、品質好或是獨家供應？
二、釐清銷售業績目標
很多業務人員對業績低落毫無自覺，或根本不曉得自己的責任額，普遍有過且過的心理。明確釐清自己的月目標、季目標或年目標，甚至訂定客戶別目標、地區別目標、產品別目標。有了明確的目標，才曉得如何努力達成，才會產生推銷動力。
三、規劃推銷行動
有了目標之後，根據目標擬定行動方案，確定產品別銷售金額，以及客戶別行動方案，甚至找出克服推銷障礙的有效對策，並設定完成期限，時時追蹤推銷成果，以了解進度。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/07/07 經濟日報】
業務人員業績不振，常會抱怨景氣不好、買氣不旺，所以到處碰壁；也有人怪產品訂價太高，造成推銷困難；當然也有人歸因於怨競爭劇烈，客戶被競爭對手搶走；或者怪罪產品沒有創新或推陳出新，招致市場萎縮。
他們從不檢討沒勤跑客戶、沒開發新客戶、對新產品了解不夠、對客戶不夠關心、對推銷工作產生厭煩等一連串自身的問題。事實上，業務人員士氣低落常是業績不振的主因。以下提供提振業績的一套簡易方法：
一、客觀分析業績低落原因
客觀分析自己的推銷活動力夠不夠？推銷對象是老客戶還是新客戶？客戶為什麼購買？因為服務熱忱、值得信任、產品比競爭者好、價格低？還是因為交期準確、品質好或是獨家供應？
二、釐清銷售業績目標
很多業務人員對業績低落毫無自覺，或根本不曉得自己的責任額，普遍有過且過的心理。明確釐清自己的月目標、季目標或年目標，甚至訂定客戶別目標、地區別目標、產品別目標。有了明確的目標，才曉得如何努力達成，才會產生推銷動力。
三、規劃推銷行動
有了目標之後，根據目標擬定行動方案，確定產品別銷售金額，以及客戶別行動方案，甚至找出克服推銷障礙的有效對策，並設定完成期限，時時追蹤推銷成果，以了解進度。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/07/07 經濟日報】
頂好超市精確定位 落實服務
■ 王慧馨
超市和學校有什麼關係？頂好（Wellcome）去年在台成立「頂好學校」，所有的新進儲備幹部，都要到位於劍潭附近的總公司上課，經過兩周理論訓練、四周實習後，通過測驗的人，才能到各分店工作。以往需要三至六個月的「新生訓練」，被密集、紮實的「學校課程」取代。
人是零售業最重要的資產，除了新進員工要上學，頂好每年也針對主管級以上幹部，進行領導勝任度評估，判斷受試者整合行動、組織領導、執行力及學習力方面的表現。台灣每年都有五、六百人接受考驗，連董事長也不例外，這套雙向輔助工具，為的是刺激所有員工精益求精、不斷進步。
行銷導向 扎根基本
就是這樣一絲不苟的精神，奠定頂好在台灣超市業的龍頭地位。大約20年前，頂好在台灣開出第一家超市，當時的目標是「做市場中的第一名」，不到四年，就達成任務。因為有效掌握目標客層、消費需求，頂好當時還是唯一敢喊「天天超低價」的零售通路。
後來，便利商店加速發展，萬客隆也進入台灣市場，超市定位不斷改變。2001年，頂好不再鎖定價格策略，而以社區便利店為主要訴求。但面對時空移轉，量販店大打價格戰、超商便利性提升，超市受到的挑戰越來越大，生存空間也備受擠壓。
不過，這麼多年來，頂好超市始終屹立不搖，並帶動市場推出不同店型。頂好惠康董事長鄭朝豐認為，隨市場改變、甚至預期改變，是企業存活的關鍵。定位清楚，更成了混戰中的關鍵決勝點。
香港惠康超市早年銷售的商品以乾貨居多，進入台灣後，針對消費者行為分析結果，反而強調生鮮產品，採購也採獨立作業。作為跨國零售集團牛奶集團的一員，頂好的轉變說明跨國企業進入不同地區，須因應各地市場需求進行本土化的扎根動作。
擁有百年零售歷史的牛奶集團，營業據點遍及兩岸三地、新加坡、印尼、馬來西亞、印度及韓國。
流程改造 化繁為簡
累積不同市場的經營經驗，讓頂好超市在台發展初期就能適當預期市場變化。如成立五年內便投資成立物流中心，開台灣超市業首例，這座物流中心一直延用至今；頂好也率先使用POS系統。
更重要的是，頂好清楚辨別自己的市場定位，並依照人力、物力及財力去支持適當的商業模式。鄭朝豐說，超市發展近20年來，許多業者來來去去，頂好卻因為一開始就堅守連鎖超市的專業通路，後勤資源、金流及物流一開始便有全盤規劃，才能通過一次次的考驗。
對零售服務業來說，提升執行力，落實服務力，也是重要的課題。頂好致力於推動化繁為簡的流程改造。在台灣頂好服務快十年的鄭朝豐說：「成功來自重複做簡單的工作」，頂好以「專注、集中」的策略，提高員工的工作效率，也降低失誤率。
來自新加坡，卻有多國零售業經驗的鄭朝豐觀察，台灣消費者對零售業的要求，是「便利第一、價格第二、服務第三」。因此台灣的便利商店展店迅速，但服務人員的態度遠不如香港及新加坡。
為了提升服務力，頂好每個月都倡導不同主題，規劃非常單純的任務，讓基層員工記得牢、做得好。
如推動店員微笑運動，在收銀台夾上特製鏡子，鏡上印有「微笑既不花錢，先對自己再對客人」字語，提醒收銀員讓鏡中的自己保持笑容，進而讓客人也看到店員的笑容。雙手找錢、電話禮貌等等主題活動，也對提升服務品質助益不少。
落實員工心靈再造
簡單的說，零售業只要掌握DBD（Detail, Basic, Dis-cipline）原則，事前規劃詳盡周密，讓執行的過程回歸基本，做起來越簡單，行動時就會越有效率，計畫成功的機率也越高。
服務的改造說來容易，其實卻是整體人員心靈改造的大工程。為了讓員工打從心裡願意服務，頂好一改傳統零售業「顧客永遠是對的」口號，五年前推動內部服務培訓時，喊出「顧客不一定是對的，但是最重要的」，運用同理心，讓員工接受尊重顧客的想法。
頂好的企業文化中，還有「日日是好日」的觀念，為的也是落實員工心靈改造務，讓大家把工作變成娛樂，打從心底的喜愛服務。
暢銷書《魚》，描述西雅圖的派克街魚市中，魚販熱絡有趣的賣魚方式。每賣出一條魚、一隻螃蟹，魚販就大喊「兩隻螃蟹飛來囉」、「魚來囉」，一群人在說笑、充滿表演動感的氣氛下工作，也將輕鬆愉快的氣息感染給消費者。頂好特別把這個故事改成教育訓練課程，希望員工把工作當成娛樂。
企業DNA 找尋優質員工
面對零售業人力不足、流動率高的問題，頂好研發一套性向測驗軟體，讓最優秀的數十位店長測試，把他們的結果變成一套基準，形成「企業DNA」。之後盡量錄取測試結果接近這套標準的人才，因此員工留存率高，人力訓練成本也有效精簡。
鄭朝豐說，頂好的用人哲學是「雇用態度、訓練技術」，優先考慮態度及特質符合的人，寧缺勿濫，不浪費無謂的時間和金錢。
由於牛奶集團深耕亞洲各地零售業，員工常有輪調各國的機會。頂好超市營運董事蔡裕人最近便調任7-Eleven 華南區總經理，台灣頂好則調來一位英國籍、已有28年零售經驗的業務執行董事。輪調不僅讓每位員工有更全面的歷練，也給各地組織帶來新的刺激與視野。
為了隨市場需求，調整最適定位策略，便得充分掌握業態情報。鄭朝豐說，定期市調結果發現，目前台灣消費者認同大賣場的低價策略，頂好的價格雖然不是最便宜，便利性卻很高。由此出發，頂好要提供消費者方便、品質好的產品，尤其是生鮮產品。讓消費者想到超市，想到生鮮，就想到頂好。
【2005/07/07 經濟日報】
超市和學校有什麼關係？頂好（Wellcome）去年在台成立「頂好學校」，所有的新進儲備幹部，都要到位於劍潭附近的總公司上課，經過兩周理論訓練、四周實習後，通過測驗的人，才能到各分店工作。以往需要三至六個月的「新生訓練」，被密集、紮實的「學校課程」取代。
人是零售業最重要的資產，除了新進員工要上學，頂好每年也針對主管級以上幹部，進行領導勝任度評估，判斷受試者整合行動、組織領導、執行力及學習力方面的表現。台灣每年都有五、六百人接受考驗，連董事長也不例外，這套雙向輔助工具，為的是刺激所有員工精益求精、不斷進步。
行銷導向 扎根基本
就是這樣一絲不苟的精神，奠定頂好在台灣超市業的龍頭地位。大約20年前，頂好在台灣開出第一家超市，當時的目標是「做市場中的第一名」，不到四年，就達成任務。因為有效掌握目標客層、消費需求，頂好當時還是唯一敢喊「天天超低價」的零售通路。
後來，便利商店加速發展，萬客隆也進入台灣市場，超市定位不斷改變。2001年，頂好不再鎖定價格策略，而以社區便利店為主要訴求。但面對時空移轉，量販店大打價格戰、超商便利性提升，超市受到的挑戰越來越大，生存空間也備受擠壓。
不過，這麼多年來，頂好超市始終屹立不搖，並帶動市場推出不同店型。頂好惠康董事長鄭朝豐認為，隨市場改變、甚至預期改變，是企業存活的關鍵。定位清楚，更成了混戰中的關鍵決勝點。
香港惠康超市早年銷售的商品以乾貨居多，進入台灣後，針對消費者行為分析結果，反而強調生鮮產品，採購也採獨立作業。作為跨國零售集團牛奶集團的一員，頂好的轉變說明跨國企業進入不同地區，須因應各地市場需求進行本土化的扎根動作。
擁有百年零售歷史的牛奶集團，營業據點遍及兩岸三地、新加坡、印尼、馬來西亞、印度及韓國。
流程改造 化繁為簡
累積不同市場的經營經驗，讓頂好超市在台發展初期就能適當預期市場變化。如成立五年內便投資成立物流中心，開台灣超市業首例，這座物流中心一直延用至今；頂好也率先使用POS系統。
更重要的是，頂好清楚辨別自己的市場定位，並依照人力、物力及財力去支持適當的商業模式。鄭朝豐說，超市發展近20年來，許多業者來來去去，頂好卻因為一開始就堅守連鎖超市的專業通路，後勤資源、金流及物流一開始便有全盤規劃，才能通過一次次的考驗。
對零售服務業來說，提升執行力，落實服務力，也是重要的課題。頂好致力於推動化繁為簡的流程改造。在台灣頂好服務快十年的鄭朝豐說：「成功來自重複做簡單的工作」，頂好以「專注、集中」的策略，提高員工的工作效率，也降低失誤率。
來自新加坡，卻有多國零售業經驗的鄭朝豐觀察，台灣消費者對零售業的要求，是「便利第一、價格第二、服務第三」。因此台灣的便利商店展店迅速，但服務人員的態度遠不如香港及新加坡。
為了提升服務力，頂好每個月都倡導不同主題，規劃非常單純的任務，讓基層員工記得牢、做得好。
如推動店員微笑運動，在收銀台夾上特製鏡子，鏡上印有「微笑既不花錢，先對自己再對客人」字語，提醒收銀員讓鏡中的自己保持笑容，進而讓客人也看到店員的笑容。雙手找錢、電話禮貌等等主題活動，也對提升服務品質助益不少。
落實員工心靈再造
簡單的說，零售業只要掌握DBD（Detail, Basic, Dis-cipline）原則，事前規劃詳盡周密，讓執行的過程回歸基本，做起來越簡單，行動時就會越有效率，計畫成功的機率也越高。
服務的改造說來容易，其實卻是整體人員心靈改造的大工程。為了讓員工打從心裡願意服務，頂好一改傳統零售業「顧客永遠是對的」口號，五年前推動內部服務培訓時，喊出「顧客不一定是對的，但是最重要的」，運用同理心，讓員工接受尊重顧客的想法。
頂好的企業文化中，還有「日日是好日」的觀念，為的也是落實員工心靈改造務，讓大家把工作變成娛樂，打從心底的喜愛服務。
暢銷書《魚》，描述西雅圖的派克街魚市中，魚販熱絡有趣的賣魚方式。每賣出一條魚、一隻螃蟹，魚販就大喊「兩隻螃蟹飛來囉」、「魚來囉」，一群人在說笑、充滿表演動感的氣氛下工作，也將輕鬆愉快的氣息感染給消費者。頂好特別把這個故事改成教育訓練課程，希望員工把工作當成娛樂。
企業DNA 找尋優質員工
面對零售業人力不足、流動率高的問題，頂好研發一套性向測驗軟體，讓最優秀的數十位店長測試，把他們的結果變成一套基準，形成「企業DNA」。之後盡量錄取測試結果接近這套標準的人才，因此員工留存率高，人力訓練成本也有效精簡。
鄭朝豐說，頂好的用人哲學是「雇用態度、訓練技術」，優先考慮態度及特質符合的人，寧缺勿濫，不浪費無謂的時間和金錢。
由於牛奶集團深耕亞洲各地零售業，員工常有輪調各國的機會。頂好超市營運董事蔡裕人最近便調任7-Eleven 華南區總經理，台灣頂好則調來一位英國籍、已有28年零售經驗的業務執行董事。輪調不僅讓每位員工有更全面的歷練，也給各地組織帶來新的刺激與視野。
為了隨市場需求，調整最適定位策略，便得充分掌握業態情報。鄭朝豐說，定期市調結果發現，目前台灣消費者認同大賣場的低價策略，頂好的價格雖然不是最便宜，便利性卻很高。由此出發，頂好要提供消費者方便、品質好的產品，尤其是生鮮產品。讓消費者想到超市，想到生鮮，就想到頂好。
【2005/07/07 經濟日報】
2005年7月6日 星期三
肯德基奉行主動積極 以終為始
工商時報/鮮活管理/30版 林季明
2005/7/6
編者按：《與成功有約》一書作者史蒂芬‧柯維，在該書中提出了讓人生全面成功的7個習慣，分別是：操之在我、確立目標、掌握重點、利人利己、設身處地、集思廣益、均衡發展等。
這7項習慣對個人來說，是個人品德造就的過程，而對企業來說則是建立內部制度、文化的階梯。多年來，不少企業將之運用在經營管理上，獲得不錯的成效。
不過近年來世界發生很大改變，柯維認為，前述7個習慣是進如遊戲場的「入場券」，要想在全新的時代創新成長，還需要第8個習慣 ─「發現內在的聲音」。
究竟這8個習慣對企業有何影響？本版和天下文化特聯合推出「柯維與成功有約」系列報導，深入討論7個習慣在企業的實踐心得，及《第8個習慣》的精義。
「成功來自於習慣！」為了貫徹肯德基「成為世界上最受歡迎的餐飲品牌」，肯德基對於養成員工良好的工作習慣相當在意，這樣的教育訓練不單存在於台灣區，就連後起之秀中國大陸亦然。
為了將柯維的「與成功有約」的成功7習慣內化到所有員工心中，每年肯德基都會排定固定課程，並規定經理級以上的員工都必須接受柯維成功學的訓練，讓員工養成正確的人生觀，截至目前為止，肯德基已堅持這種做法近10年。
在一連串的受訓過程中，台灣肯德基董事總經理吳美君認為，肯德基人最受用的2個習慣是主動積極和以終為始，因為這2點對於服務業而言，最具直接效益。
對接觸消費者最為頻繁的服務業言之，具有主動積極態度是最重要的，畢竟在與陌生顧客互動時，時時都有摩擦發生的可能，此時如何扭轉自己的思惟，讓自己擁有積極的人生觀，讓情緒可以在最短的時間內轉化，是極大的一項挑戰。
另一個肯德基人耳熟能詳的共通語言就是「以終為始」。為了讓員工充分了解自己的人生目標，肯德基要求全員都得要寫下自己使命，而且公開宣誓，透過公開宣誓的過程，除了讓員工正視自己所提列的人生目標外，也有助於增進員工與上下屬的了解。
2005/7/6
編者按：《與成功有約》一書作者史蒂芬‧柯維，在該書中提出了讓人生全面成功的7個習慣，分別是：操之在我、確立目標、掌握重點、利人利己、設身處地、集思廣益、均衡發展等。
這7項習慣對個人來說，是個人品德造就的過程，而對企業來說則是建立內部制度、文化的階梯。多年來，不少企業將之運用在經營管理上，獲得不錯的成效。
不過近年來世界發生很大改變，柯維認為，前述7個習慣是進如遊戲場的「入場券」，要想在全新的時代創新成長，還需要第8個習慣 ─「發現內在的聲音」。
究竟這8個習慣對企業有何影響？本版和天下文化特聯合推出「柯維與成功有約」系列報導，深入討論7個習慣在企業的實踐心得，及《第8個習慣》的精義。
「成功來自於習慣！」為了貫徹肯德基「成為世界上最受歡迎的餐飲品牌」，肯德基對於養成員工良好的工作習慣相當在意，這樣的教育訓練不單存在於台灣區，就連後起之秀中國大陸亦然。
為了將柯維的「與成功有約」的成功7習慣內化到所有員工心中，每年肯德基都會排定固定課程，並規定經理級以上的員工都必須接受柯維成功學的訓練，讓員工養成正確的人生觀，截至目前為止，肯德基已堅持這種做法近10年。
在一連串的受訓過程中，台灣肯德基董事總經理吳美君認為，肯德基人最受用的2個習慣是主動積極和以終為始，因為這2點對於服務業而言，最具直接效益。
對接觸消費者最為頻繁的服務業言之，具有主動積極態度是最重要的，畢竟在與陌生顧客互動時，時時都有摩擦發生的可能，此時如何扭轉自己的思惟，讓自己擁有積極的人生觀，讓情緒可以在最短的時間內轉化，是極大的一項挑戰。
另一個肯德基人耳熟能詳的共通語言就是「以終為始」。為了讓員工充分了解自己的人生目標，肯德基要求全員都得要寫下自己使命，而且公開宣誓，透過公開宣誓的過程，除了讓員工正視自己所提列的人生目標外，也有助於增進員工與上下屬的了解。
液晶龍頭保衛戰 SHARP火力全開
■ 戴國良
面對南韓、日本、台灣面板及液晶電視大廠強鄰環伺，讓處於順風滿舵的SHARP充滿不安，危機意識油然而生，進而推動「反包圍、大決戰」總體戰略方針，期望領先競爭對手一個世代……
液晶電視市場龍頭老大SHARP，去年底全球銷售突破500萬台，集團營業獲利1,500億日圓。但面對南韓、日本、台灣面板和液晶電視大廠強鄰環伺，市場占有率、售價明顯下滑，順風滿舵的SHARP危機意識油然而生。
2001年液晶電視總出貨量僅61萬台，SHARP的AQUOS品牌即占有八成市場，松下、LG電子、SONY、三星等市占率均在10%以下。當時，SHARP可說是一家獨大。
到了2004年第四季液晶電視出貨量已達280萬台，SHARP市占率滑落到21.9%，呈群雄並起局面，其他競爭對手大有斬獲。
價格戰開打
來自台灣、中國大陸的低價競爭，使得SHARP的20吋以下液晶電視陷於苦戰。小型液晶電視早已標準化，產品差異化的空間有限，價格成為勝負關鍵。
在大型液晶電視市場，也有不少競爭者投入。例如32吋以上大型液晶面板供應商，已有六家，包括SHARP、日立、三星、LG／飛利浦、奇美電子、友達光電。業者須靠技術、品質、價格及影像回路等要素取勝。
三星電子與SONY已在2004年4月成立合資公司，投入約2,000億日圓在南韓興建第七代液晶面板 (1.87尺×2.2尺規格)。此廠將供應40吋及46吋大型液晶電視面板，與SHARP的37吋及45吋液晶電視較勁，今年底將完工試產。
松下預計2006年上半年，正式試產第7.5代面板（1.95尺×2.25尺）。台灣奇美及友達光電的第5.5代及第六代工廠，早已生產供應26吋到37吋面板，品質及價格極具競爭力。
根據美國市調業者Display research調查，2004年全球液晶電視總出貨量為876萬台。日本電子情報技術產業協會預估，到2007年，全球液晶電視需求量，可望高達3,390萬台，比2004年成長四倍。市場潛力可觀，吸引各路好手競逐。
擴建新廠房
從日本JR電車關西本線的龜山車站下車，往北西國道行駛約十分鐘路程，即可看到一座巨大白色工廠，這就是SHARP面板一貫化生產的龜山第一廠。旁邊一塊更大的空地上，目前正全天候三班制快馬加鞭整地中，預計2006年10月，SHARP的第二座大型面板廠將完工，生產45吋及52吋液晶電視所需的第八代面板(2.16尺×2.4尺)。
從2002年到2007年，SHARP總計要在龜山兩個主力工廠投資3,000億日圓。總經理町田勝彥表示：「事業策略的選擇與集中是必要的。液晶面板及液晶電視過去是SHARP高速成長及獲利的主要生命線，未來仍須仰賴這條好不容易才建立起來的生命線。」
面對南韓、台灣及日本對手步步進逼，形成強大的包圍網，町田勝彥表示，SHARP仍具有兩項短中期優勢：
一是垂直整合的優勢。SHARP從上游面板廠涵蓋到液晶電視廠，可以整合集團資源，提高收益力。
二是在面板技術研發上，SHARP仍然領先南韓及台灣一個世代，直接跳到第八代面板廠。目前，SHARP採取高規格防範措施，避免第八代尖端技術及零組件、原物料供應商的know-how，外流到南韓、台灣業者手裡。因為，SHARP液晶王國未來五年的命運，就繫於龜山第二廠。最近，SHARP嚴拒任何媒體赴龜山一廠及二廠採訪及拍照，保密功夫到家。
除了液晶面板及液晶電視主力事業群，SHARP也對太陽電池這個第二大支柱事業充滿期待。
挹注新事業
近一年來，原油價格持續上漲，發電成本不斷提高，再加上京都議定書生效，環保規定日益嚴苛，太陽電池需求因而明顯看好。目前，SHARP的太陽能電池事業部營收已有1,100億日圓，預估2010年，可望成長到5,000億日圓。SHARP相信，在「環境、健康、安心」概念主導下，創新型與成長型的新商品與新市場將陸續出現。
SHARP早在2000年，即率先卡位投入液晶面板與液晶電視研發、製造及行銷，這四、五年來，繳出亮麗的成績單。然而，競爭對手後來居上，SHARP如今淪為被圍剿的對象。SHARP積極研擬對策，在「反包圍、大決戰」的總體戰略方針下，不斷在日本國內工廠投入巨資，以期達到研發技術、製程技術及生產設備都比競爭對手領先一個世代的目標。
在這一場殘酷的全球液晶大戰中，SHARP是否能夠保住過去五年來的「液晶王國」地位，日本、南韓及台灣同業與相關業者莫不拭目以待。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/07/06 經濟日報】
面對南韓、日本、台灣面板及液晶電視大廠強鄰環伺，讓處於順風滿舵的SHARP充滿不安，危機意識油然而生，進而推動「反包圍、大決戰」總體戰略方針，期望領先競爭對手一個世代……
液晶電視市場龍頭老大SHARP，去年底全球銷售突破500萬台，集團營業獲利1,500億日圓。但面對南韓、日本、台灣面板和液晶電視大廠強鄰環伺，市場占有率、售價明顯下滑，順風滿舵的SHARP危機意識油然而生。
2001年液晶電視總出貨量僅61萬台，SHARP的AQUOS品牌即占有八成市場，松下、LG電子、SONY、三星等市占率均在10%以下。當時，SHARP可說是一家獨大。
到了2004年第四季液晶電視出貨量已達280萬台，SHARP市占率滑落到21.9%，呈群雄並起局面，其他競爭對手大有斬獲。
價格戰開打
來自台灣、中國大陸的低價競爭，使得SHARP的20吋以下液晶電視陷於苦戰。小型液晶電視早已標準化，產品差異化的空間有限，價格成為勝負關鍵。
在大型液晶電視市場，也有不少競爭者投入。例如32吋以上大型液晶面板供應商，已有六家，包括SHARP、日立、三星、LG／飛利浦、奇美電子、友達光電。業者須靠技術、品質、價格及影像回路等要素取勝。
三星電子與SONY已在2004年4月成立合資公司，投入約2,000億日圓在南韓興建第七代液晶面板 (1.87尺×2.2尺規格)。此廠將供應40吋及46吋大型液晶電視面板，與SHARP的37吋及45吋液晶電視較勁，今年底將完工試產。
松下預計2006年上半年，正式試產第7.5代面板（1.95尺×2.25尺）。台灣奇美及友達光電的第5.5代及第六代工廠，早已生產供應26吋到37吋面板，品質及價格極具競爭力。
根據美國市調業者Display research調查，2004年全球液晶電視總出貨量為876萬台。日本電子情報技術產業協會預估，到2007年，全球液晶電視需求量，可望高達3,390萬台，比2004年成長四倍。市場潛力可觀，吸引各路好手競逐。
擴建新廠房
從日本JR電車關西本線的龜山車站下車，往北西國道行駛約十分鐘路程，即可看到一座巨大白色工廠，這就是SHARP面板一貫化生產的龜山第一廠。旁邊一塊更大的空地上，目前正全天候三班制快馬加鞭整地中，預計2006年10月，SHARP的第二座大型面板廠將完工，生產45吋及52吋液晶電視所需的第八代面板(2.16尺×2.4尺)。
從2002年到2007年，SHARP總計要在龜山兩個主力工廠投資3,000億日圓。總經理町田勝彥表示：「事業策略的選擇與集中是必要的。液晶面板及液晶電視過去是SHARP高速成長及獲利的主要生命線，未來仍須仰賴這條好不容易才建立起來的生命線。」
面對南韓、台灣及日本對手步步進逼，形成強大的包圍網，町田勝彥表示，SHARP仍具有兩項短中期優勢：
一是垂直整合的優勢。SHARP從上游面板廠涵蓋到液晶電視廠，可以整合集團資源，提高收益力。
二是在面板技術研發上，SHARP仍然領先南韓及台灣一個世代，直接跳到第八代面板廠。目前，SHARP採取高規格防範措施，避免第八代尖端技術及零組件、原物料供應商的know-how，外流到南韓、台灣業者手裡。因為，SHARP液晶王國未來五年的命運，就繫於龜山第二廠。最近，SHARP嚴拒任何媒體赴龜山一廠及二廠採訪及拍照，保密功夫到家。
除了液晶面板及液晶電視主力事業群，SHARP也對太陽電池這個第二大支柱事業充滿期待。
挹注新事業
近一年來，原油價格持續上漲，發電成本不斷提高，再加上京都議定書生效，環保規定日益嚴苛，太陽電池需求因而明顯看好。目前，SHARP的太陽能電池事業部營收已有1,100億日圓，預估2010年，可望成長到5,000億日圓。SHARP相信，在「環境、健康、安心」概念主導下，創新型與成長型的新商品與新市場將陸續出現。
SHARP早在2000年，即率先卡位投入液晶面板與液晶電視研發、製造及行銷，這四、五年來，繳出亮麗的成績單。然而，競爭對手後來居上，SHARP如今淪為被圍剿的對象。SHARP積極研擬對策，在「反包圍、大決戰」的總體戰略方針下，不斷在日本國內工廠投入巨資，以期達到研發技術、製程技術及生產設備都比競爭對手領先一個世代的目標。
在這一場殘酷的全球液晶大戰中，SHARP是否能夠保住過去五年來的「液晶王國」地位，日本、南韓及台灣同業與相關業者莫不拭目以待。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/07/06 經濟日報】
企業E化》興采建構平台 織出錦繡前程
■ 李娟萍
國內絕大多數的中小型紡織業者，電子化程度並不高，但仍有少數具有前瞻眼光的業者，願意在e化投入大筆資金，興采實業公司就是一例。
資本額1億餘元、成立於民國78年的興采實業公司，近兩年來陸續投入150餘萬美元，相當於新台幣4,900萬元的資金，建構了「機能性紡織品協同設計平台」。
這個平台整合了下游成衣、服飾製造廠，上游塗佈、貼合及薄膜廠、染整廠、織造廠及紗線廠，一起與國外大型品牌廠商在同一個資訊環境下，共同研發新產品，藉此縮短新產品開發時間，提昇生產體系效率及獲利。
興采實業公司位於台北縣新莊市，是一家產製功能性布料及成衣的紡織業者。雖然家族經營紡織事業已經三代，但興采公司總經理陳國欽卻認為，自己算是白手起家，在向父親拿了第一筆創業資金後，就「兄弟登山、各自努力」。
而今，陳國欽的兄弟分別主持紗廠、布廠、衣料後處理加工廠，他則負責業務銷售部門，透過兄弟相互支援，使這個家族性的紡織企業，持續欣欣向榮。
興采公司在國內的紡織企業中，走的是高單價的機能性、智慧型紡織品路線，該公司研發的布料十分特別，有具溫度調節功能的馬殺雞（Dot-Touch）布料、保暖透氣、吸濕排汗的運動布料等，適合製成專業運動員穿著的服飾，該公司的客戶多是運動品牌大廠。
陳國欽表示：「新產品的不斷推出，全賴新技術的不斷投入。」目前特殊功用的布料和成衣，佔興采業務的六至七成，銷售的地區遍及歐洲、美國、日本、東歐、突尼西亞等國。
為了加速新素材、新產品應用，降低產品開發時程，以興采為中心廠商建立的機能性紡織品協同設計系統平台，在前年10月正式啟動，預計今年10月完成上線，這項計畫，打造了一紡織業「專用」的研發資訊平台，因而獲得經濟部技術處示範性資訊應用計畫的補助。
根據興采的計畫，興采以整合商（Converter）之姿，整合了四個階層的上游供應商及成衣廠，大家可以在線上同步討論新產品的研發問題。
這四個階層的供應商，分別是第一階層的塗佈、貼合及薄膜廠，供應商將多層的織物與薄膜，透過加工方式，結合為一具有特殊功能（如吸濕排汗、防水透濕、抗菌、抗UV等）的機能性布種。
第二階層的印花及浸染廠，賦予織物外觀顏色與圖案；第三階層的織造廠，則以不同的織造方式，織出不同剛性、彈性與柔軟度的紡織品；第四階層的紗線廠，負責以各種不同長短纖維，紡出特性與型態各異的紗線。
經濟部示範性資訊應用計畫辦公室認為，這項機能性紡織品數位化協同設計專用平台，有效連結供應商協同設計、文件管理、產品構型管理、紡織知識庫、研發專案管理與流程管理、協同研製、紡織品設計結構管理、紡織品外觀應用模擬等功能模組，提供國外客戶、興采公司與體系供應商一項功能完善的溝通工具，深具示範效益。
陳國欽表示，在這項協同設計系統完成上線後，該公司希望做到新產品的開發，從客戶需求確認到完成打樣，由120天縮短至60 天；產品的量產時間，則將由60天，縮短至45天，藉此減少設計變更及錯誤的次數，提高客戶滿意度。
協同設計資訊系統建立後，興采也將99％的布料及規格，鍵入一個24小時運作的知識庫，讓重要客戶可以隨時到知識庫中蒐尋新布料，查看相關布料的成份及檢測資料。
由於目前新產品開發從需求確認到打樣，至少要經過三到五次的修改，來來回回，耗費不少人力和時間，陳國欽預期，往後經由上下游廠商和國外品牌客戶協同設計，可望縮減修改次數到兩次以下，加快溝通時間及開發效率，如此一來，可望將產品毛利率由20%，提升至35%
此外，興采還希望做到產品OEM、ODM、OBM比例，由35比55比10 ，提升至10比70比20；每月的新產品開發數量，由30組提高至90 組；設計變更的次數，由每月10次，降低至五次；產品上市成功率，由10%提升至35%；每年營收成長率由10%，提升至15%。
陳國欽近來並積極大興土木，計劃在國內成立一處機能性紡織品創新研發中心TCDC（Textile Collaborative Design Centre），以蓄集研發能量，結合上中下游協力廠商，共同合作，達成降低成本、創新研發、快速打樣及快速接單的目標。
紡織業是不是夕陽產業？是不是非外移不可？在陳國欽的心中，早已有了答案。
【2005/07/06 經濟日報】
國內絕大多數的中小型紡織業者，電子化程度並不高，但仍有少數具有前瞻眼光的業者，願意在e化投入大筆資金，興采實業公司就是一例。
資本額1億餘元、成立於民國78年的興采實業公司，近兩年來陸續投入150餘萬美元，相當於新台幣4,900萬元的資金，建構了「機能性紡織品協同設計平台」。
這個平台整合了下游成衣、服飾製造廠，上游塗佈、貼合及薄膜廠、染整廠、織造廠及紗線廠，一起與國外大型品牌廠商在同一個資訊環境下，共同研發新產品，藉此縮短新產品開發時間，提昇生產體系效率及獲利。
興采實業公司位於台北縣新莊市，是一家產製功能性布料及成衣的紡織業者。雖然家族經營紡織事業已經三代，但興采公司總經理陳國欽卻認為，自己算是白手起家，在向父親拿了第一筆創業資金後，就「兄弟登山、各自努力」。
而今，陳國欽的兄弟分別主持紗廠、布廠、衣料後處理加工廠，他則負責業務銷售部門，透過兄弟相互支援，使這個家族性的紡織企業，持續欣欣向榮。
興采公司在國內的紡織企業中，走的是高單價的機能性、智慧型紡織品路線，該公司研發的布料十分特別，有具溫度調節功能的馬殺雞（Dot-Touch）布料、保暖透氣、吸濕排汗的運動布料等，適合製成專業運動員穿著的服飾，該公司的客戶多是運動品牌大廠。
陳國欽表示：「新產品的不斷推出，全賴新技術的不斷投入。」目前特殊功用的布料和成衣，佔興采業務的六至七成，銷售的地區遍及歐洲、美國、日本、東歐、突尼西亞等國。
為了加速新素材、新產品應用，降低產品開發時程，以興采為中心廠商建立的機能性紡織品協同設計系統平台，在前年10月正式啟動，預計今年10月完成上線，這項計畫，打造了一紡織業「專用」的研發資訊平台，因而獲得經濟部技術處示範性資訊應用計畫的補助。
根據興采的計畫，興采以整合商（Converter）之姿，整合了四個階層的上游供應商及成衣廠，大家可以在線上同步討論新產品的研發問題。
這四個階層的供應商，分別是第一階層的塗佈、貼合及薄膜廠，供應商將多層的織物與薄膜，透過加工方式，結合為一具有特殊功能（如吸濕排汗、防水透濕、抗菌、抗UV等）的機能性布種。
第二階層的印花及浸染廠，賦予織物外觀顏色與圖案；第三階層的織造廠，則以不同的織造方式，織出不同剛性、彈性與柔軟度的紡織品；第四階層的紗線廠，負責以各種不同長短纖維，紡出特性與型態各異的紗線。
經濟部示範性資訊應用計畫辦公室認為，這項機能性紡織品數位化協同設計專用平台，有效連結供應商協同設計、文件管理、產品構型管理、紡織知識庫、研發專案管理與流程管理、協同研製、紡織品設計結構管理、紡織品外觀應用模擬等功能模組，提供國外客戶、興采公司與體系供應商一項功能完善的溝通工具，深具示範效益。
陳國欽表示，在這項協同設計系統完成上線後，該公司希望做到新產品的開發，從客戶需求確認到完成打樣，由120天縮短至60 天；產品的量產時間，則將由60天，縮短至45天，藉此減少設計變更及錯誤的次數，提高客戶滿意度。
協同設計資訊系統建立後，興采也將99％的布料及規格，鍵入一個24小時運作的知識庫，讓重要客戶可以隨時到知識庫中蒐尋新布料，查看相關布料的成份及檢測資料。
由於目前新產品開發從需求確認到打樣，至少要經過三到五次的修改，來來回回，耗費不少人力和時間，陳國欽預期，往後經由上下游廠商和國外品牌客戶協同設計，可望縮減修改次數到兩次以下，加快溝通時間及開發效率，如此一來，可望將產品毛利率由20%，提升至35%
此外，興采還希望做到產品OEM、ODM、OBM比例，由35比55比10 ，提升至10比70比20；每月的新產品開發數量，由30組提高至90 組；設計變更的次數，由每月10次，降低至五次；產品上市成功率，由10%提升至35%；每年營收成長率由10%，提升至15%。
陳國欽近來並積極大興土木，計劃在國內成立一處機能性紡織品創新研發中心TCDC（Textile Collaborative Design Centre），以蓄集研發能量，結合上中下游協力廠商，共同合作，達成降低成本、創新研發、快速打樣及快速接單的目標。
紡織業是不是夕陽產業？是不是非外移不可？在陳國欽的心中，早已有了答案。
【2005/07/06 經濟日報】
企業E化》宏遠變身 競爭力E飛衝天
■ 李娟萍
六年前，國內知名長短纖織布大廠宏遠興業公司，默默進行一場無聲的營運變革，從布疋製造者，搖身一變為品牌布料廠，這其中的差異之大，猶如變身成一個全新的人一樣，令人驚訝！
資本額48.1億元、去年營業額達66億元的宏遠公司，一直是國內紡織業界的績優生，為何要進行營運模式的改變呢？
宏遠公司總經理葉清來細說緣由，他說，在六年前，宏遠的主要客戶，多是布疋批發商及大盤商，由這些批發商及大盤商買了宏遠的布後，再轉手賣給不同通路的布疋購買者，宏遠沒有接觸到終端買主，不能確切掌握購買者的需求；而批發商和大盤商常以利益為導向，隨時可能調整下單策略，造成宏遠的營業額變化波動大。
打造協同設計平台
葉清來並發現，這種營運模式，有一先天的缺失：「易於被抄襲」，批發商及大盤商可能拿著宏遠的布料，去找競爭對手比價、仿製，尤其在中國大陸這個強力競爭者加入之後，價格競爭更形激烈，葉清來想：「宏遠一定要轉變！」
21世紀的生產製造，已是一個設計、服務及全球供應緊密相連的模式，客戶要求合作的供應廠商，能夠做到快速回應 (Quick Response)和及時性 (Just in Time)的服務，並且要提供全方位的解決方案。
宏遠因而開始嘗試為歐美品牌廠商，進行一對一量身設計服務，針對世界流行趨勢，以提早參與的方式，主動提供客戶新構想、新素材及新製程，並將上游原料供應商、染料供應商及下游成衣廠結合在一起，讓品牌客戶可以一次購足，輕鬆決定新一季的布料。
有了新營運架構之後，宏遠需要一個管理工具，加強研發設計管理能力，因此，在2002年9月，宏遠投入新台幣5,700萬元的資金，執行「紡織協同設計示範性資訊應用系統開發計畫」，總計花了兩年時間，打造出一個協同研發設計平台，使宏遠的創新營運模式如虎添翼，藉由e化功能，提昇供應體系的協同設計效率。
這項計畫，創新地建立台灣紡織業第一個協同設計平台，也發展出紡織業首創全球三地設計研發運籌管理模式，紡織業者利用協同設計平台，可以使客戶、供應商、製造商同步參與協同設計，整合產業價值鏈，發揮產業競爭力。
成為品牌顧客首選
宏遠的計畫，也獲得經濟部技術處青睞，並納入該處「示範性資訊應用開發計畫」輔導個案中，技術處除提供宏遠公司經費補助外，也希望宏遠將其成功的建置經驗，介紹給其他同業。
葉清來說，宏遠藉由協同設計溝通平台，與國際品牌顧客協同設計，讓客戶、供應商都能提早參與產品開發作業，縮短產品開發時間，不僅強化與品牌顧客緊密合作關係，更提高了同業競爭者進入的門檻，進而使宏遠成為品牌顧客第一選擇。
宏遠啟動協同設計系統前、後，其作業流程出現明顯的差異。在有協同設計系統之前，客戶如有新的構想，會先交給貿易商或宏遠的業務部門，再轉給設計部門進行設計研發，而在新產品企劃、規格設計、開發新原料等方面，宏遠的作業資訊不外公開，致使設計研發過程之中，宏遠除非碰到困難，並未讓客戶、供應商參與，對研發情形提供意見。
但在協同設計系統上線後，負責研發工作的宏遠公司副總經理陳敏自表示，客戶、貿易商或業務人員，可以直接將創新及構想，告訴宏遠的設計部門進行研發，並在這套作業平台上，同步提供設計意見，隨著產品的變化更換原料，各方也能即時對產品織染難易度，採取立即對策。
陳敏自表示，在這套資訊系統上，還有影像傳輸功能，可以將布料的規格、特性，以影像傳輸給客戶，讓客戶確知其特性，而實際樣品則透過打樣機打出來，送交至客戶處。如此一來，減少了很多重複開發及失誤的次數，也提高研發的效率。
宏遠並將多年在織染、設計上累積的知識，都放入資料庫，由顏色找到染料配方，再模擬新的產品，如此良性循環，大大增加宏遠的織染功力。從產品資料庫、產品協同設計、新產品開發、顏色動態模擬到新紗開發，宏遠都能做到自動化進行，原料廠遠東紡織公司也加入行列，協助宏遠開發新產品。
葉清來說：「宏遠建立的知識庫，可以不斷累積經驗，縮短學習曲線，因應快速變動的產業環境。」
經由協同設計系統的導入，宏遠本身的IT系統整合日形強化，也逐漸發揮綜效力量，這可以從一些績效指標上，清楚看出。目前已有五家品牌顧客，加入協同設計平台，對宏遠的下單也隨之增加，致使宏遠的營業額，於民國92年增加新台幣4億元，93年營業額更增加了新台幣12億元以上。
營運績效大幅提升
而在新產品開發上，宏遠目前只要花20天以內的時間就能完成，比以往縮短了33％的時間；此外，新產品準時開發率達98％，提高新產品準時開發率24％以上；在產品品質方面的改變更為顯著，宏遠為品牌顧客一對一設計的新產品，開發成功率85％，提高品牌顧客新產品開發的成功率24％以上，品牌客戶新產品開發成功率，也從計劃實施前61％，至計畫實施後85％，提昇了24％。
在創新設計部分，宏遠的創新設計製造IDM新產品件數，計有165 件（一季超過20件以上），專利權已經核准5件，申請中有7件；在服務強化部分，色彩打樣後，通過顧客核可時間為12天，縮短了45％的時間。
葉清來說，宏遠已將此一系統，擴大兩岸三地一起連線，連線規模涵蓋五家國際品牌顧客、九家供應商，以及泰國及上海海外廠，總共有16家廠商可以線上作業。
全球化浪潮蜂擁而至，紡織業其實是台灣最早進行全球化的產業之一，並已在全球建置生產、行銷據點，宏遠公司善用資訊工具，強化其全球運籌管理能力，落實研發重心在台灣的行動，並提高自身品牌知名度及顧客忠誠度，成為最佳協同設計e化典範。
【2005/07/06 經濟日報】
六年前，國內知名長短纖織布大廠宏遠興業公司，默默進行一場無聲的營運變革，從布疋製造者，搖身一變為品牌布料廠，這其中的差異之大，猶如變身成一個全新的人一樣，令人驚訝！
資本額48.1億元、去年營業額達66億元的宏遠公司，一直是國內紡織業界的績優生，為何要進行營運模式的改變呢？
宏遠公司總經理葉清來細說緣由，他說，在六年前，宏遠的主要客戶，多是布疋批發商及大盤商，由這些批發商及大盤商買了宏遠的布後，再轉手賣給不同通路的布疋購買者，宏遠沒有接觸到終端買主，不能確切掌握購買者的需求；而批發商和大盤商常以利益為導向，隨時可能調整下單策略，造成宏遠的營業額變化波動大。
打造協同設計平台
葉清來並發現，這種營運模式，有一先天的缺失：「易於被抄襲」，批發商及大盤商可能拿著宏遠的布料，去找競爭對手比價、仿製，尤其在中國大陸這個強力競爭者加入之後，價格競爭更形激烈，葉清來想：「宏遠一定要轉變！」
21世紀的生產製造，已是一個設計、服務及全球供應緊密相連的模式，客戶要求合作的供應廠商，能夠做到快速回應 (Quick Response)和及時性 (Just in Time)的服務，並且要提供全方位的解決方案。
宏遠因而開始嘗試為歐美品牌廠商，進行一對一量身設計服務，針對世界流行趨勢，以提早參與的方式，主動提供客戶新構想、新素材及新製程，並將上游原料供應商、染料供應商及下游成衣廠結合在一起，讓品牌客戶可以一次購足，輕鬆決定新一季的布料。
有了新營運架構之後，宏遠需要一個管理工具，加強研發設計管理能力，因此，在2002年9月，宏遠投入新台幣5,700萬元的資金，執行「紡織協同設計示範性資訊應用系統開發計畫」，總計花了兩年時間，打造出一個協同研發設計平台，使宏遠的創新營運模式如虎添翼，藉由e化功能，提昇供應體系的協同設計效率。
這項計畫，創新地建立台灣紡織業第一個協同設計平台，也發展出紡織業首創全球三地設計研發運籌管理模式，紡織業者利用協同設計平台，可以使客戶、供應商、製造商同步參與協同設計，整合產業價值鏈，發揮產業競爭力。
成為品牌顧客首選
宏遠的計畫，也獲得經濟部技術處青睞，並納入該處「示範性資訊應用開發計畫」輔導個案中，技術處除提供宏遠公司經費補助外，也希望宏遠將其成功的建置經驗，介紹給其他同業。
葉清來說，宏遠藉由協同設計溝通平台，與國際品牌顧客協同設計，讓客戶、供應商都能提早參與產品開發作業，縮短產品開發時間，不僅強化與品牌顧客緊密合作關係，更提高了同業競爭者進入的門檻，進而使宏遠成為品牌顧客第一選擇。
宏遠啟動協同設計系統前、後，其作業流程出現明顯的差異。在有協同設計系統之前，客戶如有新的構想，會先交給貿易商或宏遠的業務部門，再轉給設計部門進行設計研發，而在新產品企劃、規格設計、開發新原料等方面，宏遠的作業資訊不外公開，致使設計研發過程之中，宏遠除非碰到困難，並未讓客戶、供應商參與，對研發情形提供意見。
但在協同設計系統上線後，負責研發工作的宏遠公司副總經理陳敏自表示，客戶、貿易商或業務人員，可以直接將創新及構想，告訴宏遠的設計部門進行研發，並在這套作業平台上，同步提供設計意見，隨著產品的變化更換原料，各方也能即時對產品織染難易度，採取立即對策。
陳敏自表示，在這套資訊系統上，還有影像傳輸功能，可以將布料的規格、特性，以影像傳輸給客戶，讓客戶確知其特性，而實際樣品則透過打樣機打出來，送交至客戶處。如此一來，減少了很多重複開發及失誤的次數，也提高研發的效率。
宏遠並將多年在織染、設計上累積的知識，都放入資料庫，由顏色找到染料配方，再模擬新的產品，如此良性循環，大大增加宏遠的織染功力。從產品資料庫、產品協同設計、新產品開發、顏色動態模擬到新紗開發，宏遠都能做到自動化進行，原料廠遠東紡織公司也加入行列，協助宏遠開發新產品。
葉清來說：「宏遠建立的知識庫，可以不斷累積經驗，縮短學習曲線，因應快速變動的產業環境。」
經由協同設計系統的導入，宏遠本身的IT系統整合日形強化，也逐漸發揮綜效力量，這可以從一些績效指標上，清楚看出。目前已有五家品牌顧客，加入協同設計平台，對宏遠的下單也隨之增加，致使宏遠的營業額，於民國92年增加新台幣4億元，93年營業額更增加了新台幣12億元以上。
營運績效大幅提升
而在新產品開發上，宏遠目前只要花20天以內的時間就能完成，比以往縮短了33％的時間；此外，新產品準時開發率達98％，提高新產品準時開發率24％以上；在產品品質方面的改變更為顯著，宏遠為品牌顧客一對一設計的新產品，開發成功率85％，提高品牌顧客新產品開發的成功率24％以上，品牌客戶新產品開發成功率，也從計劃實施前61％，至計畫實施後85％，提昇了24％。
在創新設計部分，宏遠的創新設計製造IDM新產品件數，計有165 件（一季超過20件以上），專利權已經核准5件，申請中有7件；在服務強化部分，色彩打樣後，通過顧客核可時間為12天，縮短了45％的時間。
葉清來說，宏遠已將此一系統，擴大兩岸三地一起連線，連線規模涵蓋五家國際品牌顧客、九家供應商，以及泰國及上海海外廠，總共有16家廠商可以線上作業。
全球化浪潮蜂擁而至，紡織業其實是台灣最早進行全球化的產業之一，並已在全球建置生產、行銷據點，宏遠公司善用資訊工具，強化其全球運籌管理能力，落實研發重心在台灣的行動，並提高自身品牌知名度及顧客忠誠度，成為最佳協同設計e化典範。
【2005/07/06 經濟日報】
贏家講堂》4E+1P 打造致勝團隊
■ 傑克．威爾許
談到致勝，沒有什麼比找到合適的人來做事更重要。世界上任何高明的策略和先進的科技，少了優秀的人才去運用執行，都不能見到成效。用人如此重要，卻也十分具有挑戰性：招募人才不易，尋覓優秀人才更是難上加難。
尋找贏家特質
我發現，4E+1P架構不論在哪個行業或國家，都能創造成效。
第一個E是正面能量（positive energy）。擁有正面能量的人，通常外向樂觀，享受變化，熱愛人生。他們很容易和別人打成一片，從早到晚都神采奕奕。他們樂在工作，也喜歡玩樂。
第二個E是鼓舞他人（energize others）的能力。懂得激勵別人的人，能夠鼓舞團隊嘗試不可能的事，而且樂在其中。事實上，這種人能吸引別人搶破頭，找機會和他們共事。鼓舞他人的能力不只是巴頓將軍式的演說，必須深入了解業務，才能具備強大的說服力，激起他人的鬥志。
第三個E是當機立斷（edge）。這個世界充滿灰色地帶，一個問題可以用不同的角度去看。聰明人有能力從不同角度切入，徹底分析。但是，有效率的人曉得什麼時候該停止評估，就算手邊資訊不夠完整，也能當機立斷。
第四個E，就是執行力（execute）。奇異曾經多年來只強調前三個E，後來卻發現，我們網羅的優秀人才，有些人的績效奇差無比。我們漏掉的，就是執行力。執行力是種不凡而獨到的能力，代表一個人懂得如何將決策化為行動，克服阻力、混亂或者始料未及的障礙，往前推進，直到達陣。
最後的那個P，就是熱情（passion）。所謂熱情是指，發自內心對工作產生真正的熱忱。有熱情的人打從心底希望同事、下屬和朋友能夠勝出。他們熱愛學習與成長。熱情的人不只樂在工作，他們往往對每件事都是興味盎然。無論如何，他們就是充滿生命力。
致勝 用人最重要
人很容易只用自己喜歡的人，也很容易就挑有經驗的人。但是，只看友誼和經驗絕對不夠。
招募的人才，每個人都必須正直、聰明、成熟。接著，你要努力觀察他們是否具備4E和1P。擔任管理職的人，必須具備前兩個E，這兩者是個人特質，我不認為能靠訓練養成。但是，當機立斷和執行力都可以靠經驗與訓練學習。除此之外，任用高階主管，還要觀察他們是否能忠於自我、洞悉未來、廣納建言、強韌不屈。這些特質湊在一起，就是致勝人選。
（本文摘自天下文化出版《致勝》）
【2005/07/06 經濟日報】
談到致勝，沒有什麼比找到合適的人來做事更重要。世界上任何高明的策略和先進的科技，少了優秀的人才去運用執行，都不能見到成效。用人如此重要，卻也十分具有挑戰性：招募人才不易，尋覓優秀人才更是難上加難。
尋找贏家特質
我發現，4E+1P架構不論在哪個行業或國家，都能創造成效。
第一個E是正面能量（positive energy）。擁有正面能量的人，通常外向樂觀，享受變化，熱愛人生。他們很容易和別人打成一片，從早到晚都神采奕奕。他們樂在工作，也喜歡玩樂。
第二個E是鼓舞他人（energize others）的能力。懂得激勵別人的人，能夠鼓舞團隊嘗試不可能的事，而且樂在其中。事實上，這種人能吸引別人搶破頭，找機會和他們共事。鼓舞他人的能力不只是巴頓將軍式的演說，必須深入了解業務，才能具備強大的說服力，激起他人的鬥志。
第三個E是當機立斷（edge）。這個世界充滿灰色地帶，一個問題可以用不同的角度去看。聰明人有能力從不同角度切入，徹底分析。但是，有效率的人曉得什麼時候該停止評估，就算手邊資訊不夠完整，也能當機立斷。
第四個E，就是執行力（execute）。奇異曾經多年來只強調前三個E，後來卻發現，我們網羅的優秀人才，有些人的績效奇差無比。我們漏掉的，就是執行力。執行力是種不凡而獨到的能力，代表一個人懂得如何將決策化為行動，克服阻力、混亂或者始料未及的障礙，往前推進，直到達陣。
最後的那個P，就是熱情（passion）。所謂熱情是指，發自內心對工作產生真正的熱忱。有熱情的人打從心底希望同事、下屬和朋友能夠勝出。他們熱愛學習與成長。熱情的人不只樂在工作，他們往往對每件事都是興味盎然。無論如何，他們就是充滿生命力。
致勝 用人最重要
人很容易只用自己喜歡的人，也很容易就挑有經驗的人。但是，只看友誼和經驗絕對不夠。
招募的人才，每個人都必須正直、聰明、成熟。接著，你要努力觀察他們是否具備4E和1P。擔任管理職的人，必須具備前兩個E，這兩者是個人特質，我不認為能靠訓練養成。但是，當機立斷和執行力都可以靠經驗與訓練學習。除此之外，任用高階主管，還要觀察他們是否能忠於自我、洞悉未來、廣納建言、強韌不屈。這些特質湊在一起，就是致勝人選。
（本文摘自天下文化出版《致勝》）
【2005/07/06 經濟日報】
2005年7月5日 星期二
董事長愛說笑》3P成功術
■ 戴勝益
飛狼露營旅遊用品公司董事長徐鴻煥提到事業成功要具備3P。第一個P是Power，公司要有「實力」，這是成功不可或缺的基礎。
第二個P是Pro「專業」，是事業勝出的關鍵。
第三個P是Passion「熱情」，企業要有活力，才能創新進步。
解讀：
一、其實這3P也適用於個人：每個人都要有為人處事的實力與能力（Power），也要有專長與專業技能（Pro），更需要隨時隨地發揮「熱情」的人格特質。
二、希望你也是一位快樂、成功且受歡迎的3P人。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/07/05 經濟日報】
飛狼露營旅遊用品公司董事長徐鴻煥提到事業成功要具備3P。第一個P是Power，公司要有「實力」，這是成功不可或缺的基礎。
第二個P是Pro「專業」，是事業勝出的關鍵。
第三個P是Passion「熱情」，企業要有活力，才能創新進步。
解讀：
一、其實這3P也適用於個人：每個人都要有為人處事的實力與能力（Power），也要有專長與專業技能（Pro），更需要隨時隨地發揮「熱情」的人格特質。
二、希望你也是一位快樂、成功且受歡迎的3P人。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/07/05 經濟日報】
談判秘笈》管控談判計畫
■ 黃永猛
談判目標確認後，談判人員才能擬定談判計畫，千萬不可在目標不清楚之下就草率進行計畫，否則容易陷入亂槍打鳥的困境。
擬計畫是可敬的工作態度，也是專業的表徵。談判前擬計畫的優點是，可以透過精算檢視勝算機率，再次評估是否值得投入時間及人力成本。
以大型跨國性B2B談判為例，談判人員更需透過精準的研判及完美的計畫，針對談判前場、中場與收場三大主軸，提出不同選項的攻防與應變策略，並徹底執行全力達成。
談判人員進行談判計畫時可以採行PDCAR五大管理循環加以管控：
計畫（Plan）：談判可能一夕數變，但不可因計畫比不上變化，就不做計畫。一份可以執行、衡量、控管、激勵的計畫，才是能讓談判人員安心上談判桌的好計畫。
讓對手俯首稱臣的談判計畫，必須把握幾個重點，除了整體產業的預測與分析、對方最新的採購政策、潛在競爭對手可能採取的策略以及對我方的影響評估外，談判布局與談判桌上戰術的運用、完成期限、預算編列、風險評估與預防，都需納入整個談判計畫。
執行力（Do）：談判計畫一旦經決策高層首肯，緊接著就必須召集相關人員進行密集性會議，除了依談判優先次序提列分工清單，並嚴格規定作業程序外，也須將責任區塊劃分清楚。預算執行也需納入考核，更需提出完整的執行結果檢討報告。談判計畫是否確實執行，完全取決於談判人員堅強的毅力與嚴格的紀律。
檢視談判細節（Check）：根據計畫中的每一階段進行細節檢核，如正式談判前，召開會前會，磋商地點、時間、議程優先次序及出席人員等細節，並尋求共識。談判計畫除了見林還要見樹，重視細節才不至於臨場手忙腳，亂壞了大局。
修正調整（Revise）：完整的談判計畫照理不可以隨時修正，不過計畫再怎麼周延，執行再怎麼完美，還是會碰不可測的變數。
狀況和計畫有出入時，談判人員必須利用休會時間，即時召集會外會，在第一時間研擬對策，並提出修正方案及損害管控，以降低談判失利時造成的傷害。
全面行動（Action）：排除不可測內外變數後，談判人員就可採取行動，帶著自信上談判桌，並確保談判計畫執行的精確性。
談判成果不是天上掉下來的禮物，啟動PDCRA談判管理循環機制，只是揭開談判的序幕，好戲接著就要上場。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net ）
【2005/07/05 經濟日報】
談判目標確認後，談判人員才能擬定談判計畫，千萬不可在目標不清楚之下就草率進行計畫，否則容易陷入亂槍打鳥的困境。
擬計畫是可敬的工作態度，也是專業的表徵。談判前擬計畫的優點是，可以透過精算檢視勝算機率，再次評估是否值得投入時間及人力成本。
以大型跨國性B2B談判為例，談判人員更需透過精準的研判及完美的計畫，針對談判前場、中場與收場三大主軸，提出不同選項的攻防與應變策略，並徹底執行全力達成。
談判人員進行談判計畫時可以採行PDCAR五大管理循環加以管控：
計畫（Plan）：談判可能一夕數變，但不可因計畫比不上變化，就不做計畫。一份可以執行、衡量、控管、激勵的計畫，才是能讓談判人員安心上談判桌的好計畫。
讓對手俯首稱臣的談判計畫，必須把握幾個重點，除了整體產業的預測與分析、對方最新的採購政策、潛在競爭對手可能採取的策略以及對我方的影響評估外，談判布局與談判桌上戰術的運用、完成期限、預算編列、風險評估與預防，都需納入整個談判計畫。
執行力（Do）：談判計畫一旦經決策高層首肯，緊接著就必須召集相關人員進行密集性會議，除了依談判優先次序提列分工清單，並嚴格規定作業程序外，也須將責任區塊劃分清楚。預算執行也需納入考核，更需提出完整的執行結果檢討報告。談判計畫是否確實執行，完全取決於談判人員堅強的毅力與嚴格的紀律。
檢視談判細節（Check）：根據計畫中的每一階段進行細節檢核，如正式談判前，召開會前會，磋商地點、時間、議程優先次序及出席人員等細節，並尋求共識。談判計畫除了見林還要見樹，重視細節才不至於臨場手忙腳，亂壞了大局。
修正調整（Revise）：完整的談判計畫照理不可以隨時修正，不過計畫再怎麼周延，執行再怎麼完美，還是會碰不可測的變數。
狀況和計畫有出入時，談判人員必須利用休會時間，即時召集會外會，在第一時間研擬對策，並提出修正方案及損害管控，以降低談判失利時造成的傷害。
全面行動（Action）：排除不可測內外變數後，談判人員就可採取行動，帶著自信上談判桌，並確保談判計畫執行的精確性。
談判成果不是天上掉下來的禮物，啟動PDCRA談判管理循環機制，只是揭開談判的序幕，好戲接著就要上場。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net ）
【2005/07/05 經濟日報】
贏家講堂》差異化管理
■ 傑克‧威爾許
我的價值觀中，真正踩到地雷的，就是差異化管理（differentiation）。
差異化管理是什麼？
差異化管理就是資源分配，優秀的領導人懂得把資源投注於報酬最高的地方。其實，這正是他們領薪水該做的。
對於差異化管理的一個主要誤解是，認為它只適用於人。其實，差異化管理是人員和業務的管理方式。我也必須強調，差異化管理無法快速施行，也無法一蹴可幾。奇異可是先花了約十年營造坦誠及信任的環境，才得以實施差異化管理。
業務的差異化管理：專注於強項
公司的業務或產品線有強也有弱。執行差異化管理時，經理人必須知道何者強，何者弱，以決定投資多寡。當然，何謂「強項」，必須定義清楚。在奇異，「強項」意指市場排名第一或第二的業務。如果不是數一數二，經理人就必須加以整頓或出售，不得已時，甚至要結束該項業務。
業務的差異化管理，是強而有力的管理紀律。
人的差異化管理：20-70-10法則
人的差異化管理需要經理人評估部屬表現的優劣，並依績效分成三類：最頂尖的20%，中間的70%和最差的10%，並根據不同的類別採取管理行動。
紅利、選擇權、讚美、訓練等各式各樣的獎勵，都要給那表現最好的20%的員工。他們是一等一的好手，也要得到實至名歸的對待。
中間那70%，少了他們，公司根本無法運作。20-70-10分類法的一大挑戰和風險，便是如何讓這些人持續積極參與，保持高昂的士氣。因此，管理重心在於訓練、正面回饋、精心設定目標。
至於表現最差的那10%，他們非走不可。這件事說比做容易。但是，如果組織習於開誠布公，績效目標明確，也能落實績效評量制度（顯然這是個很大的「如果」），那麼，不用等到你開口，他們往往有自知之明，會先遞出辭呈。實施差異化管理最大的好處之一就是，這10%的員工，經常能在別家公司開展一段成功的職場生涯，在真正需要他們的地方，在他們真正拿手的領域發揮所長。
差異化管理提升個人與團隊
差異化管理不但不會製造內部抗衡，反而能提升團隊。球隊的運作便是最好的例證。即使穿同一套制服，明星球員可以拿千萬年薪，表現差的球員甚至會被請出門。但是，從許多優秀球隊的凝聚力可以看到，透明、坦誠的差異化管理制度，能激勵球員使出渾身解數，盡展所長，同時彼此合作無間，為了球隊的勝利而努力。
（本文摘自天下文化出版《致勝》）
【2005/07/05 經濟日報】
我的價值觀中，真正踩到地雷的，就是差異化管理（differentiation）。
差異化管理是什麼？
差異化管理就是資源分配，優秀的領導人懂得把資源投注於報酬最高的地方。其實，這正是他們領薪水該做的。
對於差異化管理的一個主要誤解是，認為它只適用於人。其實，差異化管理是人員和業務的管理方式。我也必須強調，差異化管理無法快速施行，也無法一蹴可幾。奇異可是先花了約十年營造坦誠及信任的環境，才得以實施差異化管理。
業務的差異化管理：專注於強項
公司的業務或產品線有強也有弱。執行差異化管理時，經理人必須知道何者強，何者弱，以決定投資多寡。當然，何謂「強項」，必須定義清楚。在奇異，「強項」意指市場排名第一或第二的業務。如果不是數一數二，經理人就必須加以整頓或出售，不得已時，甚至要結束該項業務。
業務的差異化管理，是強而有力的管理紀律。
人的差異化管理：20-70-10法則
人的差異化管理需要經理人評估部屬表現的優劣，並依績效分成三類：最頂尖的20%，中間的70%和最差的10%，並根據不同的類別採取管理行動。
紅利、選擇權、讚美、訓練等各式各樣的獎勵，都要給那表現最好的20%的員工。他們是一等一的好手，也要得到實至名歸的對待。
中間那70%，少了他們，公司根本無法運作。20-70-10分類法的一大挑戰和風險，便是如何讓這些人持續積極參與，保持高昂的士氣。因此，管理重心在於訓練、正面回饋、精心設定目標。
至於表現最差的那10%，他們非走不可。這件事說比做容易。但是，如果組織習於開誠布公，績效目標明確，也能落實績效評量制度（顯然這是個很大的「如果」），那麼，不用等到你開口，他們往往有自知之明，會先遞出辭呈。實施差異化管理最大的好處之一就是，這10%的員工，經常能在別家公司開展一段成功的職場生涯，在真正需要他們的地方，在他們真正拿手的領域發揮所長。
差異化管理提升個人與團隊
差異化管理不但不會製造內部抗衡，反而能提升團隊。球隊的運作便是最好的例證。即使穿同一套制服，明星球員可以拿千萬年薪，表現差的球員甚至會被請出門。但是，從許多優秀球隊的凝聚力可以看到，透明、坦誠的差異化管理制度，能激勵球員使出渾身解數，盡展所長，同時彼此合作無間，為了球隊的勝利而努力。
（本文摘自天下文化出版《致勝》）
【2005/07/05 經濟日報】
工作智慧》持之以恆就是最大的進步
■ 張永昌
一直以來，我就要求自己要不斷進步。因為一旦達到某種程度的成功，代表我具備相當的經驗，當下一次挑戰來臨時，如果無法克服，就表示我不夠努力，準備不夠充分。
進步，不在於多少，它是一種練習與堅持，然後成為一種習慣。
偶然機會下，我喜歡上游泳，一開始，很在乎是自己游得多快，一次能游幾趟，每次的進步，都讓我的心情變得更好，運氣似乎也跟著轉好。
但是數字上的進步終究有極限，不到半年就碰到了瓶頸，零點幾秒的差距已經難以察覺，繁重的生活壓力，也讓我不可能游一整天來回測試自己的體力極限。漸漸的，我在游泳當中找不到進步的喜悅，也就找到了偷懶的藉口。
不需晨泳，早上似乎多了許多補眠時間，我也開始偶爾睡過頭，但我卻驚訝的發現工作效率下降了。最令我驚訝的是，停了一個月晨泳後再回到泳池畔，連我平日最拿手的游泳也變得辛苦，原來進步不一定能察覺，退步卻是顯而易見。
於是我領悟到，每天的持續不輟，其實就是最大的進步。當晨泳成了一種天天的習慣，今天的我不就比昨天的我，累計多游了1,000公尺。直到現在，我每天一定晨泳，氣溫15度以上，就在家附近的溪裡游，放鬆自己，同時感受自己的每一划，每一踢，每一個動作都在讓自己不斷進步。
（作者是遠通電收公司總經理）
【2005/07/05 經濟日報】
一直以來，我就要求自己要不斷進步。因為一旦達到某種程度的成功，代表我具備相當的經驗，當下一次挑戰來臨時，如果無法克服，就表示我不夠努力，準備不夠充分。
進步，不在於多少，它是一種練習與堅持，然後成為一種習慣。
偶然機會下，我喜歡上游泳，一開始，很在乎是自己游得多快，一次能游幾趟，每次的進步，都讓我的心情變得更好，運氣似乎也跟著轉好。
但是數字上的進步終究有極限，不到半年就碰到了瓶頸，零點幾秒的差距已經難以察覺，繁重的生活壓力，也讓我不可能游一整天來回測試自己的體力極限。漸漸的，我在游泳當中找不到進步的喜悅，也就找到了偷懶的藉口。
不需晨泳，早上似乎多了許多補眠時間，我也開始偶爾睡過頭，但我卻驚訝的發現工作效率下降了。最令我驚訝的是，停了一個月晨泳後再回到泳池畔，連我平日最拿手的游泳也變得辛苦，原來進步不一定能察覺，退步卻是顯而易見。
於是我領悟到，每天的持續不輟，其實就是最大的進步。當晨泳成了一種天天的習慣，今天的我不就比昨天的我，累計多游了1,000公尺。直到現在，我每天一定晨泳，氣溫15度以上，就在家附近的溪裡游，放鬆自己，同時感受自己的每一划，每一踢，每一個動作都在讓自己不斷進步。
（作者是遠通電收公司總經理）
【2005/07/05 經濟日報】
2005年7月4日 星期一
遠見人物論壇》不改變，就出局！
■ 邱麗孟／主講
蓋茲2003年預測，這個世紀末之前，所有人口所做的事情，都一定要透過軟體的輔助。當時蓋茲講了一句話，讓我很震撼，他說：「軟體產業，現在才開始！」
近來蓋茲做很多創新研究，要讓軟體變聰明，能以人類思考的模式，幫我們整理資訊、增加生產力。假設我們把現有的，擴大到無限想像空間，那到處都是機會點。
大家享受了電腦帶來的便利性。沒有電子裝置，我沒辦法生活與工作。我一直很希望不用再打字，最好是我告訴電腦做什麼，它就會幫我執行，未來電子裝置達64位元、語音辨識技術成熟時，就會逐一實現。
現在微軟召開全球會議，1.4萬名員工同時聚集，每個人以英文發表，透過語音辨識技術，電腦就能夠同步逐字打出。
未來微軟要努力的四個方向是64位元、下一代數位系統、行動通訊、數位家庭。
64位元改變世界
網路使用者並不介意16、32、64位元的差別，但這代表不同的機會點，現在很多的裝置愈來愈棒，摩爾定律到現在還是適用的。
需求驅使硬體發展，譬如無線網路愈來愈成熟，想下載這些數位內容，就得讓硬體的運算更好。無線射頻識別系統（RFID）的技術也促使硬體發展。
沃爾瑪已做得不錯，前端物品的檢視、結帳，經由RFID可直接連到企業後端系統，再和上中下游廠商結合，這就是效率。
64位元是2005年的趨勢，它代表產生更好的效能、運算、應用。台灣廠商必須思考這對企業的衝擊在哪裡？將來64位元會應用在何處？
包括資訊管理、連接後端的企業資源規劃（ERP）系統、客戶管理、甚至遊戲軟體，都會驅使64位元伺服器發展。
蓋茲有個夢想，如果PC非常簡單，就像看電視一樣，那麼生活會更棒。也因此微軟下一代的作業系統，已經發展好幾年，就是為了滿足大家的需求。
數位生活優質化
最近很多人問我，長角（longhorn）什麼時候上市？市場需要一些生氣。微軟會儘快推出長角，希望大家也準備好往那個方向走。
下一代的作業系統，致力於數位生活優質化（end to end experience），如視訊、分享資源、線上娛樂等。長角是微軟前所未有的最大投資，我們希望這個平台能支援產業的未來發展。
行動通訊 工作帶得走
傳統的工作模式是坐辦公室辦公；近來已經過渡到辦公室、家裡都可以工作；透過行動通訊，現在隨時隨地都可工作、線上購物、瞭解交通狀況等。
以往出差，大家會擔心遺漏重要的e-mail，現在透過Auto PC ，就有人讀e-mail給你聽，讀完會刪掉，還可以照你的意思回覆，歐美已開始發展Auto PC，希望台灣儘快趕上。
行動通訊需要很好的無線環境，韓國、中國，甚至新疆、蒙古都有很棒的無線建置。
行動通訊有許多機會點，這個市場成長非常快，特別是智慧型手機。智慧型手機是屬於高階產品；如果只做低階產品，容易被取代，利潤很有限。宏達正是掌握高品質數位裝置的商機，大賺一筆。
資訊科技發達，提升工作效率，但我們常遇到一個困擾：每天收到很多垃圾郵件。微軟內部正在發展一個聰明的軟體，能過濾整合資訊，只留下主人想看的資訊。
高科技產業或重視智財權的公司，很關心如何把人才、智慧留在公司，同時避免知識、技術外流，微軟聽到了大家的需求，已發展出一種資訊管理軟體，發e mail時可以限制閱讀者，且禁止轉寄、不能印，看完就沒了，竹科已開始運用這個軟體。
電信、電子裝置、數位內容的整合也是一個趨勢，台灣的電信公司發展得不錯，但是大陸的電信發展得更快。
愈來愈多的台灣電信業者重視單用戶平均收益與單用戶平均消費金額，當大家都用我的裝置時，如何賺更多的錢？如果使用者願意花多一點時間在某家公司上，就表示這家公司的數位內容具吸引力。
數位整合時代已來臨，最後就看哪一個整合團隊能勝出。
數位家庭樂趣多
我們的架構是透過媒體中心，讓電腦、電視等相關裝置可以連結運作，不論在臥室、書房、客廳，都可以上網、聽音樂、玩遊戲，這就是數位家庭的概念。
從微軟的趨勢來看，台灣IT產業有什麼機會？過去因為有完善的供應鏈，台灣硬體廠商非常成功。IDC或政府組織都預測，PC會繼續成長，因此PC為主的周遭產品會完全連結在一起，廠商還是有機會的。
當然機會也帶來了挑戰，從保五、保三到現在保二，我一直呼籲台灣廠商應該好好談一談，那麼多硬體設備都在台灣做，自己人卻一直砍價，唯有整合、聯盟才有出路。
過去政府為提升科技產業發展，推行A、B、C、D計畫，A、B計畫非常成功。且工研院也扮演很重要的角色，目前正針對無線科技、下一代DVD等進行研發，未來可讓台灣企業分享研究成果。
打品牌 是條辛苦路
建立品牌並不是靠砸錢、打廣告，就可以做到。我很高興台灣已有一些品牌有了成果，例如宏碁在歐洲很成功；華碩也是一隻急起直追的黑馬。
從類比到數位，從實體環境到虛擬環境，中間都有機會點，企業必須思考：想在哪裡扮演重要地位，現在就要做準備。
新科技將改變產業的商業模式及生活面貌，你可以坐視不管，但結果可能是被三振出局。過去十年，排名前面的公司，只剩下70%，30%不復存在；IT產業更是只剩下一半。最近，我們開始成立技術中心，與產、官、學合作，就是要培養台灣的軟體廠商，掌握大陸市場機會點。我們也已成立windows media engineering center，支援軟體與相關硬體裝置廠商，這是微軟可以做的，我們也希望能帶領台灣領先世界。
（主講人是台灣微軟總經理，遠見雜誌提供）
【2005/07/04 經濟日報】
蓋茲2003年預測，這個世紀末之前，所有人口所做的事情，都一定要透過軟體的輔助。當時蓋茲講了一句話，讓我很震撼，他說：「軟體產業，現在才開始！」
近來蓋茲做很多創新研究，要讓軟體變聰明，能以人類思考的模式，幫我們整理資訊、增加生產力。假設我們把現有的，擴大到無限想像空間，那到處都是機會點。
大家享受了電腦帶來的便利性。沒有電子裝置，我沒辦法生活與工作。我一直很希望不用再打字，最好是我告訴電腦做什麼，它就會幫我執行，未來電子裝置達64位元、語音辨識技術成熟時，就會逐一實現。
現在微軟召開全球會議，1.4萬名員工同時聚集，每個人以英文發表，透過語音辨識技術，電腦就能夠同步逐字打出。
未來微軟要努力的四個方向是64位元、下一代數位系統、行動通訊、數位家庭。
64位元改變世界
網路使用者並不介意16、32、64位元的差別，但這代表不同的機會點，現在很多的裝置愈來愈棒，摩爾定律到現在還是適用的。
需求驅使硬體發展，譬如無線網路愈來愈成熟，想下載這些數位內容，就得讓硬體的運算更好。無線射頻識別系統（RFID）的技術也促使硬體發展。
沃爾瑪已做得不錯，前端物品的檢視、結帳，經由RFID可直接連到企業後端系統，再和上中下游廠商結合，這就是效率。
64位元是2005年的趨勢，它代表產生更好的效能、運算、應用。台灣廠商必須思考這對企業的衝擊在哪裡？將來64位元會應用在何處？
包括資訊管理、連接後端的企業資源規劃（ERP）系統、客戶管理、甚至遊戲軟體，都會驅使64位元伺服器發展。
蓋茲有個夢想，如果PC非常簡單，就像看電視一樣，那麼生活會更棒。也因此微軟下一代的作業系統，已經發展好幾年，就是為了滿足大家的需求。
數位生活優質化
最近很多人問我，長角（longhorn）什麼時候上市？市場需要一些生氣。微軟會儘快推出長角，希望大家也準備好往那個方向走。
下一代的作業系統，致力於數位生活優質化（end to end experience），如視訊、分享資源、線上娛樂等。長角是微軟前所未有的最大投資，我們希望這個平台能支援產業的未來發展。
行動通訊 工作帶得走
傳統的工作模式是坐辦公室辦公；近來已經過渡到辦公室、家裡都可以工作；透過行動通訊，現在隨時隨地都可工作、線上購物、瞭解交通狀況等。
以往出差，大家會擔心遺漏重要的e-mail，現在透過Auto PC ，就有人讀e-mail給你聽，讀完會刪掉，還可以照你的意思回覆，歐美已開始發展Auto PC，希望台灣儘快趕上。
行動通訊需要很好的無線環境，韓國、中國，甚至新疆、蒙古都有很棒的無線建置。
行動通訊有許多機會點，這個市場成長非常快，特別是智慧型手機。智慧型手機是屬於高階產品；如果只做低階產品，容易被取代，利潤很有限。宏達正是掌握高品質數位裝置的商機，大賺一筆。
資訊科技發達，提升工作效率，但我們常遇到一個困擾：每天收到很多垃圾郵件。微軟內部正在發展一個聰明的軟體，能過濾整合資訊，只留下主人想看的資訊。
高科技產業或重視智財權的公司，很關心如何把人才、智慧留在公司，同時避免知識、技術外流，微軟聽到了大家的需求，已發展出一種資訊管理軟體，發e mail時可以限制閱讀者，且禁止轉寄、不能印，看完就沒了，竹科已開始運用這個軟體。
電信、電子裝置、數位內容的整合也是一個趨勢，台灣的電信公司發展得不錯，但是大陸的電信發展得更快。
愈來愈多的台灣電信業者重視單用戶平均收益與單用戶平均消費金額，當大家都用我的裝置時，如何賺更多的錢？如果使用者願意花多一點時間在某家公司上，就表示這家公司的數位內容具吸引力。
數位整合時代已來臨，最後就看哪一個整合團隊能勝出。
數位家庭樂趣多
我們的架構是透過媒體中心，讓電腦、電視等相關裝置可以連結運作，不論在臥室、書房、客廳，都可以上網、聽音樂、玩遊戲，這就是數位家庭的概念。
從微軟的趨勢來看，台灣IT產業有什麼機會？過去因為有完善的供應鏈，台灣硬體廠商非常成功。IDC或政府組織都預測，PC會繼續成長，因此PC為主的周遭產品會完全連結在一起，廠商還是有機會的。
當然機會也帶來了挑戰，從保五、保三到現在保二，我一直呼籲台灣廠商應該好好談一談，那麼多硬體設備都在台灣做，自己人卻一直砍價，唯有整合、聯盟才有出路。
過去政府為提升科技產業發展，推行A、B、C、D計畫，A、B計畫非常成功。且工研院也扮演很重要的角色，目前正針對無線科技、下一代DVD等進行研發，未來可讓台灣企業分享研究成果。
打品牌 是條辛苦路
建立品牌並不是靠砸錢、打廣告，就可以做到。我很高興台灣已有一些品牌有了成果，例如宏碁在歐洲很成功；華碩也是一隻急起直追的黑馬。
從類比到數位，從實體環境到虛擬環境，中間都有機會點，企業必須思考：想在哪裡扮演重要地位，現在就要做準備。
新科技將改變產業的商業模式及生活面貌，你可以坐視不管，但結果可能是被三振出局。過去十年，排名前面的公司，只剩下70%，30%不復存在；IT產業更是只剩下一半。最近，我們開始成立技術中心，與產、官、學合作，就是要培養台灣的軟體廠商，掌握大陸市場機會點。我們也已成立windows media engineering center，支援軟體與相關硬體裝置廠商，這是微軟可以做的，我們也希望能帶領台灣領先世界。
（主講人是台灣微軟總經理，遠見雜誌提供）
【2005/07/04 經濟日報】
演說術》容許第一次的笨拙
■ 羅智強
第一次上台演說時，你的表現如何？如果表現不好，沒關係，請看下面的故事。
1995年，一個很舒服的晴朗初春早晨。風還有些冷，走在路上的行人依然穿著大衣。昨天是星期天，明天是春分假──兩個連休假日之間。或許你正在想著「但願今天能請假」。但是很遺憾因為種種原因，你不能請假。．．．那是沒有任何不同的早晨。看不出分界線的，只是人生中的一天而已。直到五個變過裝的男人，用已磨尖的傘尖，將裝有奇怪液體的塑膠袋刺破為止。
這是日本作家村上春樹描寫奧姆真理教徒，在東京地下鐵施放沙林毒氣造成十多人死亡，5,000多人受傷前的場景。
村上春樹採訪數十位毒氣事件的受害者。很奇特的是，他們當時多半想的是「我感冒了」、「因為吃了藥的關係」、「會不會是祖父過世了」，幾乎沒有人想到「自己中毒了」。
不是這些人的反應「特別遲鈍」，而是人遇到「第一次」時，通常都很笨拙。
有一次，我應邀擔任一場台語辯論比賽的評審。其中一方的參賽選手台語並不流利，有的選手甚至楞在當場，說不出話來，當然慘遭滑鐵盧。
講評時，我告訴落敗一方，我第一次上台打辯論時，也因為忘了稿，呆站台上將近二分鐘。但挫敗並沒有讓我氣餒，我仍然熱中於辯論，甚至當了辯論協會理事長。
除了少數天縱英明的人，第一次站在公眾面前說話會緊張，就如同第一次騎上腳踏車會摔倒一樣，是很正常的。因為，我們並沒有處理類似情境的經驗，自然容易犯錯。就如同地下鐵事件中，許多受害人在聞到「帶點甜的怪味道」時，不知那是沙林毒氣，甚至出現身體不適、視力模糊，還以為是自己感冒了，並且以為天氣變壞了（事實上是大晴天）。因為，受害者並沒有接觸沙林毒氣的經驗。
即使第一次表現不好，至少經歷了「第一次的失敗宿命」。套句諺語「失敗為成功之母」，要慶幸自己「賺到了成功的母親」。那可是參照改進的絕佳經驗呢！
（作者是聯合報生活進修站溝通演說學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/07/04 經濟日報】
第一次上台演說時，你的表現如何？如果表現不好，沒關係，請看下面的故事。
1995年，一個很舒服的晴朗初春早晨。風還有些冷，走在路上的行人依然穿著大衣。昨天是星期天，明天是春分假──兩個連休假日之間。或許你正在想著「但願今天能請假」。但是很遺憾因為種種原因，你不能請假。．．．那是沒有任何不同的早晨。看不出分界線的，只是人生中的一天而已。直到五個變過裝的男人，用已磨尖的傘尖，將裝有奇怪液體的塑膠袋刺破為止。
這是日本作家村上春樹描寫奧姆真理教徒，在東京地下鐵施放沙林毒氣造成十多人死亡，5,000多人受傷前的場景。
村上春樹採訪數十位毒氣事件的受害者。很奇特的是，他們當時多半想的是「我感冒了」、「因為吃了藥的關係」、「會不會是祖父過世了」，幾乎沒有人想到「自己中毒了」。
不是這些人的反應「特別遲鈍」，而是人遇到「第一次」時，通常都很笨拙。
有一次，我應邀擔任一場台語辯論比賽的評審。其中一方的參賽選手台語並不流利，有的選手甚至楞在當場，說不出話來，當然慘遭滑鐵盧。
講評時，我告訴落敗一方，我第一次上台打辯論時，也因為忘了稿，呆站台上將近二分鐘。但挫敗並沒有讓我氣餒，我仍然熱中於辯論，甚至當了辯論協會理事長。
除了少數天縱英明的人，第一次站在公眾面前說話會緊張，就如同第一次騎上腳踏車會摔倒一樣，是很正常的。因為，我們並沒有處理類似情境的經驗，自然容易犯錯。就如同地下鐵事件中，許多受害人在聞到「帶點甜的怪味道」時，不知那是沙林毒氣，甚至出現身體不適、視力模糊，還以為是自己感冒了，並且以為天氣變壞了（事實上是大晴天）。因為，受害者並沒有接觸沙林毒氣的經驗。
即使第一次表現不好，至少經歷了「第一次的失敗宿命」。套句諺語「失敗為成功之母」，要慶幸自己「賺到了成功的母親」。那可是參照改進的絕佳經驗呢！
（作者是聯合報生活進修站溝通演說學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/07/04 經濟日報】
2005年7月3日 星期日
會計新語》投資企業 就是投資經理人
■ 陳依蘋／會計研究月刊總編輯
成功的企業在做的就是一連串的價值創造、價值保留及價值實現的活動，而在這一連串的活動中，面臨的是不同性質與程度的風險的挑戰，這些風險有些可能對企業來說是個創造價值的機會，有些可能是會減損企業價值的危險，有些就可能是不確定的風險，好的經理人可以創造與保留對價值有正面影響的活動，做對的事，但是不好的經理人的行為卻會減損企業的價值。投資大師巴菲特（Warren Buffett）就曾經說過：投資人應把自己當成經理人，深入了解企業創造財富的活動。所以，聰明的投資人，就要有清楚的頭腦，手持照妖鏡挑選出具備長期發展潛力的績優企業。但是請記得一個原則，就是投資企業，其實就是投資企業的經理人。
投資人在投資企業前，應該要能清楚地分辨，企業經理人是不是在做「對」的事，以增加企業的價值；企業經理人是不是在做「錯」的事，在降低或摧毀企業的價值。清楚思考經理人在企業內所扮演的角色，對投資決策的意義，到底他對企業價值的創造有沒有貢獻，如此投資不保的機率應當會降低許多。
而所謂的照妖鏡，在我看來，就是財務報表的分析能力，以及透視經理人行為的分析能力。投資人要有的照妖鏡，必須要能夠看出不肖經理人隱匿在財務報表中有違其應盡的忠實義務的資訊。投資人必須要能透視四大報表中的玄機與竅門，同時又能剖析出出會計科目的五鬼搬運法，並從界線中透視經理人對盈餘的管理遊戲與操縱，還要能從內部機制—公司治理機制與企業內部稽核、內部控管的奧妙中體會企業經理人是否善盡管理責任，此外，要能從外部機制—會計師與獨立董事、監察人的三角關係中看出企業監控機制是否落實，當然，最重要的是要能看出經營管理階層的修鍊。畢竟，所謂的公司治理，最主要的精神還是在於高階主管的管理風格。一個有誠信與道德的修練者，當然就會重視投資人的權益，不會搞出掏空舞弊的不法行為。
但是，要擁有以上六種照妖鏡的功力，說起來真的不是那麼的容易。看起來，這些照妖鏡，基本上還是得有真實反映企業營運狀況的資訊才得以發揮作用，而這些資訊偏偏都又掌握在企業經理人的手上，他所提供的資訊夠不夠及時，正不正確，攸不攸關，可不可靠，其實還是端賴經理人。所以，一個心機深重預謀犯罪的企業經理人，想要蓄意欺騙專業人員、執法主管機關，看起來其實不無可能。
說來說去，經理人在企業內的角色扮演與行為，不但影響企業內員工的績效表現，同時也影響著投資人是否對企業深具信心，認為企業將會持續創造價值的重要因素。企業經理人在努力追求企業價值極大化的同時，其實只要反求諸己，讓自己盡專業忠實義務去落實企業策略，就不必多花心思去譁眾取寵，操縱盈餘！因為，投資人的眼睛，一定是雪亮的！
【2005/07/03 經濟日報】
成功的企業在做的就是一連串的價值創造、價值保留及價值實現的活動，而在這一連串的活動中，面臨的是不同性質與程度的風險的挑戰，這些風險有些可能對企業來說是個創造價值的機會，有些可能是會減損企業價值的危險，有些就可能是不確定的風險，好的經理人可以創造與保留對價值有正面影響的活動，做對的事，但是不好的經理人的行為卻會減損企業的價值。投資大師巴菲特（Warren Buffett）就曾經說過：投資人應把自己當成經理人，深入了解企業創造財富的活動。所以，聰明的投資人，就要有清楚的頭腦，手持照妖鏡挑選出具備長期發展潛力的績優企業。但是請記得一個原則，就是投資企業，其實就是投資企業的經理人。
投資人在投資企業前，應該要能清楚地分辨，企業經理人是不是在做「對」的事，以增加企業的價值；企業經理人是不是在做「錯」的事，在降低或摧毀企業的價值。清楚思考經理人在企業內所扮演的角色，對投資決策的意義，到底他對企業價值的創造有沒有貢獻，如此投資不保的機率應當會降低許多。
而所謂的照妖鏡，在我看來，就是財務報表的分析能力，以及透視經理人行為的分析能力。投資人要有的照妖鏡，必須要能夠看出不肖經理人隱匿在財務報表中有違其應盡的忠實義務的資訊。投資人必須要能透視四大報表中的玄機與竅門，同時又能剖析出出會計科目的五鬼搬運法，並從界線中透視經理人對盈餘的管理遊戲與操縱，還要能從內部機制—公司治理機制與企業內部稽核、內部控管的奧妙中體會企業經理人是否善盡管理責任，此外，要能從外部機制—會計師與獨立董事、監察人的三角關係中看出企業監控機制是否落實，當然，最重要的是要能看出經營管理階層的修鍊。畢竟，所謂的公司治理，最主要的精神還是在於高階主管的管理風格。一個有誠信與道德的修練者，當然就會重視投資人的權益，不會搞出掏空舞弊的不法行為。
但是，要擁有以上六種照妖鏡的功力，說起來真的不是那麼的容易。看起來，這些照妖鏡，基本上還是得有真實反映企業營運狀況的資訊才得以發揮作用，而這些資訊偏偏都又掌握在企業經理人的手上，他所提供的資訊夠不夠及時，正不正確，攸不攸關，可不可靠，其實還是端賴經理人。所以，一個心機深重預謀犯罪的企業經理人，想要蓄意欺騙專業人員、執法主管機關，看起來其實不無可能。
說來說去，經理人在企業內的角色扮演與行為，不但影響企業內員工的績效表現，同時也影響著投資人是否對企業深具信心，認為企業將會持續創造價值的重要因素。企業經理人在努力追求企業價值極大化的同時，其實只要反求諸己，讓自己盡專業忠實義務去落實企業策略，就不必多花心思去譁眾取寵，操縱盈餘！因為，投資人的眼睛，一定是雪亮的！
【2005/07/03 經濟日報】
張寶誠專欄》再談顧客滿意經營
■ 張寶誠／中國生產力中心總經理
兩個多禮拜前，因公出國，搭乘的班機或許因為當天乘客較多，讓空服人員有些應接不暇，送餐程序及服務品質均未達應有水準，既顯示不出係受過嚴格訓練的服務團隊，更看不出具有完善的服務準則及程序，令人好奇，如此信譽卓著公司，機上服務何以……？
上述情形也許只是一個例外的狀況，並非該公司服務品質的常態，只是很恰巧讓我遇上了。但身為一位顧客，此次航程的經驗，連基本合理的服務水準都未達到，自然是談不上滿意。也因此次的親身經驗，讓我想對企業追求顧客滿意的經營，及應有的思維與做法，再提出一些個人淺見。
追求顧客滿意，讓顧客擁有歡欣愉悅的感受，是所有企業渴望達到的目標，相信沒有一家企業或其員工會蓄意讓顧客不滿，然而顧客滿意真正的考驗，不在於喊得震天價響的口號，而在於顧客真實的心靈感受。
卡爾．艾布瑞契 (Karl Albrecht)與榮恩．任基 (Ron Zemke)合著的《服務經濟大時代 ( Service America in The New Economy)》一書指出：在任何服務的過程中，只有一件事真正重要，就是顧客的感覺，任何服務產生時，感覺才是最重要，服務的價值在於顧客個人的經驗。也無怪乎創新大師湯姆．畢得斯(Tom Peters)會說：「對顧客來說，印象就是一切。」
其實多年以前，國外航空公司為提升服務品質，讓顧客留下滿意、愉悅甚至可以回味再三的印象，已有諸多值得借鏡的做法，例如北歐航空對於關鍵時刻 (Moment of Truth)的掌握與管理。關鍵時刻意指顧客和企業任一部分接觸的任一個事件，不管多麼微小，都是形成印象的機會。任一個關鍵時刻的管理不良或失控，就是顧客滿意經營的缺口。
「每天都有5萬個關鍵時刻發生。」是帶領北歐航空 (SAS)由虧轉盈創下營運高峰的詹．卡爾森 (Jan Carlzon)的經典名言，這句話讓所有企業主管奉為圭臬。1981年，在詹．卡爾森的帶領與變革下，只花了一年多的時間，北歐航空便從谷底翻身，由虧損800萬美元躍升成為毛利8,100萬美元。他的關鍵策略是讓企業由上到下改變了對顧客的態度，大刀闊斧地將企業扭轉為服務導向的公司，將「如果你不是在服務顧客，就是在服務服務顧客的人」的概念，傳達給全公司。
1980年代中期，英國航空在致力提升服務形象為滿足顧客典範的過程中，曾經針對顧客進行調查，從調查中歸納出四大關鍵要素，包括：接待人員的照顧關心；前線人員解決問題的能力；公司政策與程序的運用自發而有彈性；前線人員發現狀況時，能把事情做好或加以彌補。事實上，這四大關鍵要素不只局限於航空業，任何一個行業都適用。
就上述經驗為例，值此競爭激烈的微利時代，在成本考量下，企業精簡人力在所難免，但不能因此而讓關鍵時刻的服務管理有任何閃失。成本可以壓縮，服務可不能隨之打折扣。企業精簡人力時，是否搭配了更具效率的配套措施？服務流程是否經過事先的評估與演練？現場的調度與機動的調整是否有所規劃？標準作業流程(SOP)是否有進行因應性的動態彈性調整？
教育訓練尤其是箇中最關鍵的一環，工作崗位上的專業訓練、服務觀念的導入，無論是先期訓練及過程中的檢視，必須提供員工完善的訓練與資源，進行有效的教導，並確實檢討員工表現。對於員工，尤其是提供服務的第一線員工，激勵、教育、協助、關心、考核是主管責無旁貸的工作。
以上在在都是需要縝密思考的面向，否則，因服務流程不順暢，導致無法滿足顧客合理的需求，造成顧客不滿意甚至抱怨，都是可以預期的事。
美國消費者事務委員會曾經針對顧客抱怨行為進行一系列深入研究，調查結果顯示：一位對公司有意見的顧客，平均會再告訴九至十個人，其中13%會告訴20人以上；每位向公司提出抱怨並獲得圓滿解決的人，會把受到的待遇告訴五到八個人；但在解決問題的過程中如果有負面經驗，他會將此經驗告訴六至18個人。
由此可見一位不滿意的顧客的力量，就像顆未爆彈，所引爆的連鎖反應，難以預估，因而對於每一次的關鍵時刻，企業焉能不小心謹慎！多重視顧客的聲音 (Voice of Customer)，將是追求好還要更好的服務品質的核心關鍵，願以此互勉。
【2005/07/03 經濟日報】
兩個多禮拜前，因公出國，搭乘的班機或許因為當天乘客較多，讓空服人員有些應接不暇，送餐程序及服務品質均未達應有水準，既顯示不出係受過嚴格訓練的服務團隊，更看不出具有完善的服務準則及程序，令人好奇，如此信譽卓著公司，機上服務何以……？
上述情形也許只是一個例外的狀況，並非該公司服務品質的常態，只是很恰巧讓我遇上了。但身為一位顧客，此次航程的經驗，連基本合理的服務水準都未達到，自然是談不上滿意。也因此次的親身經驗，讓我想對企業追求顧客滿意的經營，及應有的思維與做法，再提出一些個人淺見。
追求顧客滿意，讓顧客擁有歡欣愉悅的感受，是所有企業渴望達到的目標，相信沒有一家企業或其員工會蓄意讓顧客不滿，然而顧客滿意真正的考驗，不在於喊得震天價響的口號，而在於顧客真實的心靈感受。
卡爾．艾布瑞契 (Karl Albrecht)與榮恩．任基 (Ron Zemke)合著的《服務經濟大時代 ( Service America in The New Economy)》一書指出：在任何服務的過程中，只有一件事真正重要，就是顧客的感覺，任何服務產生時，感覺才是最重要，服務的價值在於顧客個人的經驗。也無怪乎創新大師湯姆．畢得斯(Tom Peters)會說：「對顧客來說，印象就是一切。」
其實多年以前，國外航空公司為提升服務品質，讓顧客留下滿意、愉悅甚至可以回味再三的印象，已有諸多值得借鏡的做法，例如北歐航空對於關鍵時刻 (Moment of Truth)的掌握與管理。關鍵時刻意指顧客和企業任一部分接觸的任一個事件，不管多麼微小，都是形成印象的機會。任一個關鍵時刻的管理不良或失控，就是顧客滿意經營的缺口。
「每天都有5萬個關鍵時刻發生。」是帶領北歐航空 (SAS)由虧轉盈創下營運高峰的詹．卡爾森 (Jan Carlzon)的經典名言，這句話讓所有企業主管奉為圭臬。1981年，在詹．卡爾森的帶領與變革下，只花了一年多的時間，北歐航空便從谷底翻身，由虧損800萬美元躍升成為毛利8,100萬美元。他的關鍵策略是讓企業由上到下改變了對顧客的態度，大刀闊斧地將企業扭轉為服務導向的公司，將「如果你不是在服務顧客，就是在服務服務顧客的人」的概念，傳達給全公司。
1980年代中期，英國航空在致力提升服務形象為滿足顧客典範的過程中，曾經針對顧客進行調查，從調查中歸納出四大關鍵要素，包括：接待人員的照顧關心；前線人員解決問題的能力；公司政策與程序的運用自發而有彈性；前線人員發現狀況時，能把事情做好或加以彌補。事實上，這四大關鍵要素不只局限於航空業，任何一個行業都適用。
就上述經驗為例，值此競爭激烈的微利時代，在成本考量下，企業精簡人力在所難免，但不能因此而讓關鍵時刻的服務管理有任何閃失。成本可以壓縮，服務可不能隨之打折扣。企業精簡人力時，是否搭配了更具效率的配套措施？服務流程是否經過事先的評估與演練？現場的調度與機動的調整是否有所規劃？標準作業流程(SOP)是否有進行因應性的動態彈性調整？
教育訓練尤其是箇中最關鍵的一環，工作崗位上的專業訓練、服務觀念的導入，無論是先期訓練及過程中的檢視，必須提供員工完善的訓練與資源，進行有效的教導，並確實檢討員工表現。對於員工，尤其是提供服務的第一線員工，激勵、教育、協助、關心、考核是主管責無旁貸的工作。
以上在在都是需要縝密思考的面向，否則，因服務流程不順暢，導致無法滿足顧客合理的需求，造成顧客不滿意甚至抱怨，都是可以預期的事。
美國消費者事務委員會曾經針對顧客抱怨行為進行一系列深入研究，調查結果顯示：一位對公司有意見的顧客，平均會再告訴九至十個人，其中13%會告訴20人以上；每位向公司提出抱怨並獲得圓滿解決的人，會把受到的待遇告訴五到八個人；但在解決問題的過程中如果有負面經驗，他會將此經驗告訴六至18個人。
由此可見一位不滿意的顧客的力量，就像顆未爆彈，所引爆的連鎖反應，難以預估，因而對於每一次的關鍵時刻，企業焉能不小心謹慎！多重視顧客的聲音 (Voice of Customer)，將是追求好還要更好的服務品質的核心關鍵，願以此互勉。
【2005/07/03 經濟日報】
標竿學習 企業競爭良方
■ 林錫金／中國生產力中心企劃訓練部協理
Q：為何「標竿學習」被公認為最快速而有效的學習方法之一，其有何獨到的精髓，可以創造企業競爭優勢？（台北讀者陳譯睿）
A：21世紀已進入完全競爭的微利時代，在全球化的競爭壓力下，產品生命周期快速縮短，企業利潤空間遭受壓縮。在瞬息萬變的時代，企業不想被淘汰，甚至創造競爭優勢，端看學習與創新的速度夠不夠快。
標竿學習，是藉由將各行各業的佼佼者設為學習標竿的過程，來進行改善，它提供了企業站在巨人肩膀上的機會，企業可以省去獨自摸索、反複嘗試所必須付出的龐大代價，直接汲取最有價值的核心觀念。也就是說，標竿學習提供一套有效的學習方法，先透過「快速追隨」來提升企業能量，蓄積日後「超越他人」的動力。
Camp曾於1995年指出，標竿學習最大的優點是，能帶給企業更廣闊的視野，來衡量本身的績效，同時提供企業追求卓越的機會。然而，在標竿學習的觀念尚未推廣之前，企業之間的競爭資訊難以取得，績效的評估往往只限於與過去的成績作為比較的指標，忽略了產業之外還有許多典範可以學習，亦即標竿學習可以讓企業真正了解顧客的需求與企業的價值。
Mittelstaedt也於1992年表示，有愈來愈多的專家學者認為，標竿學習應該被視為國家提升國際競爭力的關鍵要素。已有全錄等多家企業導入標竿學習，並獲致難得的成效，驗證此一學習方法的有效性。
台灣企業正面臨全球化的風潮，促進國內企業與國際企業接軌的標竿學習，無疑是提升企業國際競爭優勢的良方。
【2005/07/03 經濟日報】
Q：為何「標竿學習」被公認為最快速而有效的學習方法之一，其有何獨到的精髓，可以創造企業競爭優勢？（台北讀者陳譯睿）
A：21世紀已進入完全競爭的微利時代，在全球化的競爭壓力下，產品生命周期快速縮短，企業利潤空間遭受壓縮。在瞬息萬變的時代，企業不想被淘汰，甚至創造競爭優勢，端看學習與創新的速度夠不夠快。
標竿學習，是藉由將各行各業的佼佼者設為學習標竿的過程，來進行改善，它提供了企業站在巨人肩膀上的機會，企業可以省去獨自摸索、反複嘗試所必須付出的龐大代價，直接汲取最有價值的核心觀念。也就是說，標竿學習提供一套有效的學習方法，先透過「快速追隨」來提升企業能量，蓄積日後「超越他人」的動力。
Camp曾於1995年指出，標竿學習最大的優點是，能帶給企業更廣闊的視野，來衡量本身的績效，同時提供企業追求卓越的機會。然而，在標竿學習的觀念尚未推廣之前，企業之間的競爭資訊難以取得，績效的評估往往只限於與過去的成績作為比較的指標，忽略了產業之外還有許多典範可以學習，亦即標竿學習可以讓企業真正了解顧客的需求與企業的價值。
Mittelstaedt也於1992年表示，有愈來愈多的專家學者認為，標竿學習應該被視為國家提升國際競爭力的關鍵要素。已有全錄等多家企業導入標竿學習，並獲致難得的成效，驗證此一學習方法的有效性。
台灣企業正面臨全球化的風潮，促進國內企業與國際企業接軌的標竿學習，無疑是提升企業國際競爭優勢的良方。
【2005/07/03 經濟日報】
知識管理 數位學習的整合應用(上)
■ 楊榮傑
人才是企業最重要的資本，隨著環境變化加速及人員異動頻繁，企業愈來愈重視人才的養成，如何執行教育訓練及發揮其成效，為企業帶來更大的利益，成為當前的重要議題。
過去企業常用的人才培育方式有師徒制、課堂講授、TWI-JI工作教導法、CAI電腦輔助教學、視聽教學、資料閱讀、發表會、模擬學習等，每一種教導方法都有其優點及限制，需針對學習目的與效果選擇適當的方法，才能引發學習者的學習動機與達成學習目標。
不過，礙於新產品或新技術快速發展，職位異動及人員分散各地，往往造成企業必須投入大量的訓練成本，以維持人力資本的品質與數量。另外，企業的核心能力訓練無法求助於外部訓練機構，必須借重公司內部主管或表現優異的員工來挑起企業知識傳承的重責大任。若人員流動率高或工作據點分散遼闊，會對企業內部講師造成頗重的負擔，甚至影響其日常工作，當然也不易確保學習品質與訓練成效。
所以，如何運用合適的教導方法，一方面確保學習機制的執行，另一方面降低成本及減少不良影響，是企業教育訓練體系運作所必須努力的目標。近年來，個人電腦平價化，使得網際網路應用日趨廣泛，對企業而言是一大福音，特別是在「數位學習 (e-Learning)」與「知識管理 (Knowledge Manegement)」的運用上，可以有大幅進展。此兩項管理工具可以有效協助企業解決核心能力傳承的難題，漸被許多企業認同及陸續導入。
數位學習是一項不同於以往傳統教學的學習工具，優點有：
1.學習者可不受時空限制進行學習。
2.學習過程可依個人程度或需要，進行跳躍式學習。
3.確保教學內容一致性，不受講師差異的影響。
4.可在短期內進行大量的教學活動。
5.可節省企業內部講師人力及資源投入。
數位學習的三種形式
目前常見的數位學習形式主要有三種：
元件化課程：類似堆積木原理，將課程切割成許多小單元，以結構化方式規劃及設計，並運用適當的工具及方法加以組合而成。元件化課程適用於內容較常局部改變，或因對象不同必須調整內容的課程，可以在較短時間內變更內容。但相對初期投入較多資源，所以製作成本比較高。唯企業內部沒有這方面的專門人才，及擁有適切的製作環境與設備，所以此類課程大多委託外部專業數位內容製作業者。
多媒體課程：原則上以動畫方式製作，呈現內容中並不一定有「講師」的角色，亦可利用動畫人物進行現身說法，或以類似戲劇表演方式，將觀念、想法或宣導事項傳達給接收者，因為比較生動有趣而容易記憶，但若需要修改內容，可能必須重新製作。
串流影音課程：串流影音方式通常包含講授的投影片、講師影像、聲音及課程目錄三大部分。投影片會隨著老師講授的段落自動切換，若需要重複聽取或從中段開始，可利用課程目錄點選所要的章節。
製作該類課程只需要一套串流影音課程製作工具軟體，加上錄影（音）設備即可，錄製方式通常有現場同步、後製作及電腦操作畫面擷取等方式，操作十分簡易且花費不高，比較適合企業自行導入或應用。但若課程品質需求較高，必須提升影音設備等級及提供適當的錄製環境。另外，可再搭配前述兩種方式交互運用。
導入數位學習六大步驟
企業自行導入數位學習，可依照下列六個步驟實施（見圖）：
需求分析：首先要掌握學習需求及對象，然後訂定學習內容及課程類型，再依據學習者特性及學習目的，規劃相關教學資源及應用工具。
課程規劃：根據需求分析擬訂課程目標（包括學習目標與遞延目標），再設計課程架構及教學方式，並準備教學相關資料，最後，再考量講師的個人特質，以決定呈現風格或效果。
講師訓練：透過適當的訓練以協助編寫教材或腳本、熟悉數位內容製作的系統操作及錄製技巧，使選派講師掌握數位學習方式的特性，以增進互動技巧及塑造個人形象。
課程開發：在課程實際錄製之前，要先審查課程內容及確認腳本，依適當的時數規劃加以切割或調整，原則上每段課程時間不可過長，以免失去學習意願。課程錄製時，必須注意周邊環境的聲音及畫面背景是否造成干擾？語音是否清晰？影音與課程內容呈顯是否同步？課程錄製完成之後，必須針對錄製效果及內容，依據分析與規劃事項加以檢視驗收及修改。
課程遞送：課程錄製驗收完成後，便要將課程發布於適當的平台或存取位置，以利學習者自行安排學習主題及進度。在學習過程中或完成之後，亦需提供問題討論或回饋指導的交流管道。另外，為增進學習效果及強化互動，必要時可採用「混成教學」，結合運用數位學習與傳統學習方式，一方面可縮短學習時間及打破時空限制，另一方面亦可保有傳統教學的優點。
成效管理：訓練成效衡量可分別由「反應」、「學習」、「行為改變」及「績效」四個層次著手。在「反應」層次，必須掌握學員對學習方式、系統操作及使用時間等方面的意見或數據。在「學習」層次，則可透過測驗或實作，確認學員是否已經「學會」課程內容。「行為改變」層次則著重於學員是否將所學「應用」於工作或生活中。至於「績效」層次則強調對組織的影響。（下周日待續，作者是中國生產力中心高雄服務處創新營運組經理）
【2005/07/03 經濟日報】
人才是企業最重要的資本，隨著環境變化加速及人員異動頻繁，企業愈來愈重視人才的養成，如何執行教育訓練及發揮其成效，為企業帶來更大的利益，成為當前的重要議題。
過去企業常用的人才培育方式有師徒制、課堂講授、TWI-JI工作教導法、CAI電腦輔助教學、視聽教學、資料閱讀、發表會、模擬學習等，每一種教導方法都有其優點及限制，需針對學習目的與效果選擇適當的方法，才能引發學習者的學習動機與達成學習目標。
不過，礙於新產品或新技術快速發展，職位異動及人員分散各地，往往造成企業必須投入大量的訓練成本，以維持人力資本的品質與數量。另外，企業的核心能力訓練無法求助於外部訓練機構，必須借重公司內部主管或表現優異的員工來挑起企業知識傳承的重責大任。若人員流動率高或工作據點分散遼闊，會對企業內部講師造成頗重的負擔，甚至影響其日常工作，當然也不易確保學習品質與訓練成效。
所以，如何運用合適的教導方法，一方面確保學習機制的執行，另一方面降低成本及減少不良影響，是企業教育訓練體系運作所必須努力的目標。近年來，個人電腦平價化，使得網際網路應用日趨廣泛，對企業而言是一大福音，特別是在「數位學習 (e-Learning)」與「知識管理 (Knowledge Manegement)」的運用上，可以有大幅進展。此兩項管理工具可以有效協助企業解決核心能力傳承的難題，漸被許多企業認同及陸續導入。
數位學習是一項不同於以往傳統教學的學習工具，優點有：
1.學習者可不受時空限制進行學習。
2.學習過程可依個人程度或需要，進行跳躍式學習。
3.確保教學內容一致性，不受講師差異的影響。
4.可在短期內進行大量的教學活動。
5.可節省企業內部講師人力及資源投入。
數位學習的三種形式
目前常見的數位學習形式主要有三種：
元件化課程：類似堆積木原理，將課程切割成許多小單元，以結構化方式規劃及設計，並運用適當的工具及方法加以組合而成。元件化課程適用於內容較常局部改變，或因對象不同必須調整內容的課程，可以在較短時間內變更內容。但相對初期投入較多資源，所以製作成本比較高。唯企業內部沒有這方面的專門人才，及擁有適切的製作環境與設備，所以此類課程大多委託外部專業數位內容製作業者。
多媒體課程：原則上以動畫方式製作，呈現內容中並不一定有「講師」的角色，亦可利用動畫人物進行現身說法，或以類似戲劇表演方式，將觀念、想法或宣導事項傳達給接收者，因為比較生動有趣而容易記憶，但若需要修改內容，可能必須重新製作。
串流影音課程：串流影音方式通常包含講授的投影片、講師影像、聲音及課程目錄三大部分。投影片會隨著老師講授的段落自動切換，若需要重複聽取或從中段開始，可利用課程目錄點選所要的章節。
製作該類課程只需要一套串流影音課程製作工具軟體，加上錄影（音）設備即可，錄製方式通常有現場同步、後製作及電腦操作畫面擷取等方式，操作十分簡易且花費不高，比較適合企業自行導入或應用。但若課程品質需求較高，必須提升影音設備等級及提供適當的錄製環境。另外，可再搭配前述兩種方式交互運用。
導入數位學習六大步驟
企業自行導入數位學習，可依照下列六個步驟實施（見圖）：
需求分析：首先要掌握學習需求及對象，然後訂定學習內容及課程類型，再依據學習者特性及學習目的，規劃相關教學資源及應用工具。
課程規劃：根據需求分析擬訂課程目標（包括學習目標與遞延目標），再設計課程架構及教學方式，並準備教學相關資料，最後，再考量講師的個人特質，以決定呈現風格或效果。
講師訓練：透過適當的訓練以協助編寫教材或腳本、熟悉數位內容製作的系統操作及錄製技巧，使選派講師掌握數位學習方式的特性，以增進互動技巧及塑造個人形象。
課程開發：在課程實際錄製之前，要先審查課程內容及確認腳本，依適當的時數規劃加以切割或調整，原則上每段課程時間不可過長，以免失去學習意願。課程錄製時，必須注意周邊環境的聲音及畫面背景是否造成干擾？語音是否清晰？影音與課程內容呈顯是否同步？課程錄製完成之後，必須針對錄製效果及內容，依據分析與規劃事項加以檢視驗收及修改。
課程遞送：課程錄製驗收完成後，便要將課程發布於適當的平台或存取位置，以利學習者自行安排學習主題及進度。在學習過程中或完成之後，亦需提供問題討論或回饋指導的交流管道。另外，為增進學習效果及強化互動，必要時可採用「混成教學」，結合運用數位學習與傳統學習方式，一方面可縮短學習時間及打破時空限制，另一方面亦可保有傳統教學的優點。
成效管理：訓練成效衡量可分別由「反應」、「學習」、「行為改變」及「績效」四個層次著手。在「反應」層次，必須掌握學員對學習方式、系統操作及使用時間等方面的意見或數據。在「學習」層次，則可透過測驗或實作，確認學員是否已經「學會」課程內容。「行為改變」層次則著重於學員是否將所學「應用」於工作或生活中。至於「績效」層次則強調對組織的影響。（下周日待續，作者是中國生產力中心高雄服務處創新營運組經理）
【2005/07/03 經濟日報】
品牌權益的衡量──消費者基礎衡量模式
■ 丁瑞華
行銷實務派與理論學家批評，財務基礎衡量模式重視定量研究，如股價、獲利能力、權利金收入、併購成本、價格溢酬，無法完全呈現強勢品牌的內涵。消費者基礎衡量模式是定性研究，以消費者因素如自尊、認知、知識、識別、形象、聯想、滿意度、個性、知名度等調查基礎，衡量消費者偏好、態度，以衡量品牌價值。相關學者所提出消費者基礎衡量模式很多，本文只介紹較重要的模式。
Aaker衡量模式
Aaker衡量模式是以消費者觀點建立品牌權益，認為品牌是一種符號，聯結消費者心裡的資產與負債，用以識別產品差異。此模式提出品牌權益的五項決定因素是品牌忠誠度、品牌知名度、認知品質、品牌聯想及其他品牌資產。
有學者指出，本衡量模式有可議之處，因為五個品牌權益決定因素並非相互獨立，而是相互關聯，如品質也是忠誠度、知名度、品牌聯想的函數，五個因素不僅是決定因素，也是品牌權益的結果，因此造成品牌權益投入與產出的混淆。
Keller衡量模式
Keller提出顧客基礎品牌權益衡量模式， 認為品牌價值是消費者對相同行銷組合，有無品牌的效果反應。品牌知識包括品牌知名度與品牌形象，品牌知名度包括品牌記憶 （無提示）與品牌認識（有提示）。品牌形象由不同的品牌聯想類型組成。聯想有品牌屬性（產品相關屬性與不相關屬性）、品牌利益 （功能性、經驗性與象徵性利益）、整體品牌印象。
Simon & Sullivan衡量法
1993年提出的Simon & Sullivan品牌權益衡量法，是品牌結合特殊產品與服務的利潤資本化價值。廠商在金融市場的價值，是基於其有形資產與無形資產累積的獲利能力。因此將廠商價值分成有形資產與無形資產，將品牌權益從其他無形資產劃分出來。有效的金融市場會充分反應市場未來期望的現金流量，是衡量品牌權益的有效方法，如廣告會增加公司收益，會使股價上漲，也會增加品牌權益價值，因此有意義的品牌權益衡量，必須結合未來期望收益的價值。本衡量方法的優點是：使用客觀市場基礎來衡量，可以在不同時間與跨公司比較。
Kapferer品牌權益模式
Kapferer品牌權益模式，基本假設是品牌價值是基於品牌與顧客間的心理契約，是主動重複的購買行為。品牌名稱的好處是可以降低購買者交易風險及不確定性，使生產者產生財務報酬。消費者依賴購買品牌的經驗，因產品品質與價格，產生習慣性購買行為及品牌偏好，造成重複購買行為的忠誠度。
品牌追蹤模式
品牌追蹤模式，是以顧客品牌知名度與使用 （ awareness-and-use）研究資料中的顧客認知、態度與使用滿意度，去計算品牌權益。經由量化顧客滿意尺度的品牌績效與品牌知名度，來獲得品牌權益。品牌績效由產品服務滿意度、回購意願、價格價值認知、品牌偏好來衡量。品牌知名度則由品牌記憶來衡量。
品牌資產評價法
品牌資產評價法是Young & Rubicam公司，依行為科學原理所發展出來的品牌評價。該評價法認為，品牌價值基於四因素：差異化、攸關性、尊重與知識。差異化是消費者認為品牌有特色，是他們選擇品牌的重要依據。攸關性是消費者認為品牌對個人有重要攸關，可衡量消費者個人與品牌間的適當性。攸關性本身不是品牌成功的關鍵，必須結合差異化， 才能形成品牌優勢。品牌優勢指的是品牌生存能力，能和競爭對手相抗衡，更是營收及利潤來源、品牌未來績效與潛力的重要指標。
尊重指的是，消費者喜歡某品牌，擁有它並關心它的聲譽，這是受到品牌認知品質與名氣的影響。尊重與知識形成品牌氣質。品牌氣質是消費者對品牌的反應，反映品牌目前的績效，是強有力的策略指標。差異化與攸關性結合成品牌優勢，是品牌未來發展的指標、利潤的來源。尊重與知識形成品牌水準，代表品牌現況。
以上學者研究消費者基礎衡量模式都以行為科學作為基礎，焦點放在消費者行為。優點是，提供重要的品牌管理資訊，了解品牌價值來源，可以獲得品牌優勢產生的清楚輪廓，且認清品牌價值獲得與喪失的原因，使品牌管理更加容易。
本方法的缺點有心理層面的品牌價值，無法轉換成客觀貨幣價值；忽略其他影響品牌權益的負面因素，如競爭策略或一般市場發展。此外，所選擇解釋的品牌優勢，或品牌價值產生因素太過於主觀，所選擇的變數並非相互獨立，產生衡量的問題，必須考慮驅策因數的相互依賴性。某些模式的實證效度，是不可能與不適當的。
（系列之二，作者是台北大學企業管理博士、前東雲紡織總經理）
【2005/07/03 經濟日報】
行銷實務派與理論學家批評，財務基礎衡量模式重視定量研究，如股價、獲利能力、權利金收入、併購成本、價格溢酬，無法完全呈現強勢品牌的內涵。消費者基礎衡量模式是定性研究，以消費者因素如自尊、認知、知識、識別、形象、聯想、滿意度、個性、知名度等調查基礎，衡量消費者偏好、態度，以衡量品牌價值。相關學者所提出消費者基礎衡量模式很多，本文只介紹較重要的模式。
Aaker衡量模式
Aaker衡量模式是以消費者觀點建立品牌權益，認為品牌是一種符號，聯結消費者心裡的資產與負債，用以識別產品差異。此模式提出品牌權益的五項決定因素是品牌忠誠度、品牌知名度、認知品質、品牌聯想及其他品牌資產。
有學者指出，本衡量模式有可議之處，因為五個品牌權益決定因素並非相互獨立，而是相互關聯，如品質也是忠誠度、知名度、品牌聯想的函數，五個因素不僅是決定因素，也是品牌權益的結果，因此造成品牌權益投入與產出的混淆。
Keller衡量模式
Keller提出顧客基礎品牌權益衡量模式， 認為品牌價值是消費者對相同行銷組合，有無品牌的效果反應。品牌知識包括品牌知名度與品牌形象，品牌知名度包括品牌記憶 （無提示）與品牌認識（有提示）。品牌形象由不同的品牌聯想類型組成。聯想有品牌屬性（產品相關屬性與不相關屬性）、品牌利益 （功能性、經驗性與象徵性利益）、整體品牌印象。
Simon & Sullivan衡量法
1993年提出的Simon & Sullivan品牌權益衡量法，是品牌結合特殊產品與服務的利潤資本化價值。廠商在金融市場的價值，是基於其有形資產與無形資產累積的獲利能力。因此將廠商價值分成有形資產與無形資產，將品牌權益從其他無形資產劃分出來。有效的金融市場會充分反應市場未來期望的現金流量，是衡量品牌權益的有效方法，如廣告會增加公司收益，會使股價上漲，也會增加品牌權益價值，因此有意義的品牌權益衡量，必須結合未來期望收益的價值。本衡量方法的優點是：使用客觀市場基礎來衡量，可以在不同時間與跨公司比較。
Kapferer品牌權益模式
Kapferer品牌權益模式，基本假設是品牌價值是基於品牌與顧客間的心理契約，是主動重複的購買行為。品牌名稱的好處是可以降低購買者交易風險及不確定性，使生產者產生財務報酬。消費者依賴購買品牌的經驗，因產品品質與價格，產生習慣性購買行為及品牌偏好，造成重複購買行為的忠誠度。
品牌追蹤模式
品牌追蹤模式，是以顧客品牌知名度與使用 （ awareness-and-use）研究資料中的顧客認知、態度與使用滿意度，去計算品牌權益。經由量化顧客滿意尺度的品牌績效與品牌知名度，來獲得品牌權益。品牌績效由產品服務滿意度、回購意願、價格價值認知、品牌偏好來衡量。品牌知名度則由品牌記憶來衡量。
品牌資產評價法
品牌資產評價法是Young & Rubicam公司，依行為科學原理所發展出來的品牌評價。該評價法認為，品牌價值基於四因素：差異化、攸關性、尊重與知識。差異化是消費者認為品牌有特色，是他們選擇品牌的重要依據。攸關性是消費者認為品牌對個人有重要攸關，可衡量消費者個人與品牌間的適當性。攸關性本身不是品牌成功的關鍵，必須結合差異化， 才能形成品牌優勢。品牌優勢指的是品牌生存能力，能和競爭對手相抗衡，更是營收及利潤來源、品牌未來績效與潛力的重要指標。
尊重指的是，消費者喜歡某品牌，擁有它並關心它的聲譽，這是受到品牌認知品質與名氣的影響。尊重與知識形成品牌氣質。品牌氣質是消費者對品牌的反應，反映品牌目前的績效，是強有力的策略指標。差異化與攸關性結合成品牌優勢，是品牌未來發展的指標、利潤的來源。尊重與知識形成品牌水準，代表品牌現況。
以上學者研究消費者基礎衡量模式都以行為科學作為基礎，焦點放在消費者行為。優點是，提供重要的品牌管理資訊，了解品牌價值來源，可以獲得品牌優勢產生的清楚輪廓，且認清品牌價值獲得與喪失的原因，使品牌管理更加容易。
本方法的缺點有心理層面的品牌價值，無法轉換成客觀貨幣價值；忽略其他影響品牌權益的負面因素，如競爭策略或一般市場發展。此外，所選擇解釋的品牌優勢，或品牌價值產生因素太過於主觀，所選擇的變數並非相互獨立，產生衡量的問題，必須考慮驅策因數的相互依賴性。某些模式的實證效度，是不可能與不適當的。
（系列之二，作者是台北大學企業管理博士、前東雲紡織總經理）
【2005/07/03 經濟日報】
科技組織的慣性行為
■ 鄭仁偉、陳家聲
組織調適學派主張組織會隨環境變動，從事理性自主的調整。然而，組織真的具有自主調適的能力嗎？許多企業大力推動全面品質確保、流程改造等變革活動，期望組織具有彈性、靈活性、敏感度、競爭力、創新性及奉行顧客至上原則，但為什麼當今企業界會有那麼多自我防衛、結構僵化、反應遲鈍、缺乏效率、不易創新、忽視顧客需求的組織？是什麼原因形成這種現象？
為何拒絕變化？
事實上，組織從事變革活動時，時常遭遇人員阻擾抗拒的行為。組織各階人員在沈沒成本、歷史包袱、權力結構、組織文化及過去成功的經驗等慣性因素下，經常拒絕面對環境的變化，或不願積極改革。
策略管理研究文獻普遍指出，過去曾經成功的組織，後來會失敗，主要因為喪失優勢能力。然而，實務界常見的決策執行被打折扣、成員之間不合作、不易進行跨多角領域發展等實例，卻又強烈顯示企業組織喜歡維持現狀，偏好過去行為模式。企業組織經常受制於不切合時勢所需的「慣性行為」，從而不自覺的走向自我毀滅之途。
基本上，組織慣性的觀念主要在解釋：組織系統經營一段期間後，偏好延續過去的經營特性，如產品類型、製造方法長期維持不變的穩定化生產；組織在再製、穩定狀態下，人員會抗拒組織政策改變；員工抗拒性會導致組織改變速度相對慢於競爭者或環境改變速度。亦即，組織慣性的研究概念，除闡釋組織結構的再製特質，具有不願移動或行動的傾向外，也反映組織慣性特徵愈強，則組織因應環境變化的適應能力會愈低，在強烈的競爭環境中，組織被淘汰的機率會愈高。
組織慣性的內涵
觀察現代社會各個組織，隨著組織成長過程，慣性的特質散布於組織系統的每一處。例如：就作業標準化而言，組織為追求效率經常會制定許多作業規則、步驟與呈報系統，組織成員處理日常事務都會遵循作業規定，不斷重複運作，久而久之，將會形成作業標準化的慣性，慣性的屬性將束縛組織因應調適的能力。
學者對慣性的解釋，正暗示組織習於墨守成規，忘了追求自我更新與突破，以不變應萬變，可說是組織的通病。事實上，企業必須忘記過去的成功經驗，才能夠學習持續自我更新，管理當局應該設法不讓既有的組織系統，自滿於現況，而逐漸退步。當組織已發展成一種面面俱到的系統，像人體一樣，能產生制約反應，反而會因為太熟練而逐漸有了慣性，這就是變革的最大風險，對組織的未來應變發展能力會有相當大的限制。
組織慣性形成原因
‧沈沒成本因素
組織持續成長，最顯著的現象是，組織會依規模擴增的需要，不斷投資廠房、設備機組及專業技能人員培訓等構面，從而產生高度沈沒成本。這種情形將導致組織功能、人員心態及經營活動疆域，只能在所投資資產的範圍內運作，缺乏轉換或創新的彈性。這正是實務界常見組織功能官僚僵固化的主因之一。
‧高階決策者接受訊息的不完整性
企業組織普遍以金字塔式的結構進行運作，各項決策訊息通常經由結構系統呈轉而上，這其中各階人員的有限理性與選擇性知覺，常會造成資訊扭曲現象，使得高階管理者經常在資訊不周延的情況下，進行重大決策的制定。決策訊息接收的瑕疪現象，造成高階人員不易掌握組織內部各相關部門或與外部組織真實互動的完整訊息，以致組織整體績效改善遲緩，甚至延續過去作法。
‧部門與人際間的政治權力因素
組織的既得利益群體積極維護權力，或是人際間的政治權力角力，也是一種阻礙組織調整變化的慣性因素。由於組織資源有其限制性，成員和部門常會因為組織重組影響原有的互動關係，削弱既有利益、權力。各階人員在其私目標、鞏固個人利益及本位主義心態下，極易發生人際間的摩擦，進而產生外顯衝突、抗爭或不合作等現象。上述這些普遍存在的政治與權力管理問題一再發生，將造成組織無法有效因應環境變化時各項管理事務的順利推動。
‧人員的學習與認知因素
組織慣性的產生，部分來自於成員在工作管理上的學習，及對組織以往各項做法所產生的經驗認知。通常組織成員面對不熟悉的工作指定，會採取嘗試、選擇最低風險、憑直覺或請教同事等方式，去瞭解與執行工作。在正增強的法則下，他們最後會以最省力省時的方法去處理工作。所以，有經驗的組織成員在工作內容熟悉度漸增、人際網慢慢建立、掌握組織要求的做事品質水準後，對本身所擔任的工作應該做些什麼、考慮那些因素及為什麼需如此做等構面上，會依照組織既定成習的政策方向、方案特性及策略觀念，遵循過去的行為模式，以確保不會有誤。
‧組織結構與程序因素
結構是組織對工作職位、人員職權和責任的設計，同時藉由工作制度與工作流程來推動日常事務的進行，整合了組織各項活動和關係。然而，組織各項作業步驟逐漸程序化與標準化，會使各級人員喪失思考能力，因為成員早已習於依照過去的處理方法來推動現況工作的進行，不易有創新突破的新做事方法。
‧組織文化因素
在創辦者的創業理念、價值觀及領導風格逐步發展過程中，將會產生許多組織的成功神話、信仰特質。一般而言，組織會主動強化造成其成功的價值觀，也會主動禁絕那些無法促進組織成功的價值觀及行為。隨時間經過，組織文化將日趨集中於少數幾個顯明的價值觀及信念，形成組織特有強勢的文化。
雖然強勢的組織文化可賦予組織成員工作與生活意義、降低組織不確定性及建立組織穩定性。但一體二面，現有文化所表現的特質即蘊含了對組織的特定限制。廣泛被成員所接受的文化特質，是組織中最大的慣性之一；其將造成人員思考心態的一致性，缺乏相反意見。隨著組織不斷發展的過程，組織內各項作業文化日趨定型，各職位、職務應擔負何種職責、擁有什麼權力均會約定成俗，成員彼此了解、接受。因此組織進行改變現狀的活動，極易招致人員的抗拒。
‧產業結構因素
法律保護和財務投資規模上的限制因素，促使產業結構自然產生進入及退出障礙。各項進入、退出障礙因素，會讓組織受到保護，勿須面對強烈競爭的壓力，專心於內部管理效率的追求。一般而言，這類型組織內部各項作業活動的形態都非常例行化和制度化，因此極易產生慣性力。
外部環境資訊取得限制性
對組織而言，面臨動盪的環境，正確資訊的取得尤顯重要，但資訊取得需要成本；基於成本考量，許多組織只針對幾項特定的資訊管道進行資訊蒐集的活動，這種情形將會限制組織取得資訊的質和量，從而降低其適應改變能力。
探討組織慣性的表現方式與形成原因，是為了強調組織有其受束縛的命定特性，例如組織經常是在追求穩定，並極力避免不確定性的發生；組織為確保效率，追求程式化的系統建立，以避免日常工作發生異常的現象；組織因為人員管理不當，對環境變化沒有反應；組織因缺乏足夠資源評估現有績效，以致忽略環境變化；高階主管對組織未來前景缺乏透視分析能力，或是基於權力私慾，經常以自我防衛偏狹眼光去看待外在環境。因此，在這些影響組織慣性形成因素下，組織面對外部環境的各項威脅和機會，將是反應遲緩且缺乏彈性。
事實上，觀察企業實務的發展趨勢，例如參與管理、創意小組運作、目標管理、全面品保方案、組織發展干預技巧、組織再造工程等管理工具的運用，都是在處理降低組織的高慣性現象，以增進組織的未來生存能力。
（鄭仁偉是台灣科技大學企管系教授，陳家聲是台灣大學商學研究所教授；本文改寫自二人合著國科會研究專案「組織慣性階層模式研究」，中興企管學報第44期「組織慣性特徵研究」）
【2005/07/03 經濟日報】
組織調適學派主張組織會隨環境變動，從事理性自主的調整。然而，組織真的具有自主調適的能力嗎？許多企業大力推動全面品質確保、流程改造等變革活動，期望組織具有彈性、靈活性、敏感度、競爭力、創新性及奉行顧客至上原則，但為什麼當今企業界會有那麼多自我防衛、結構僵化、反應遲鈍、缺乏效率、不易創新、忽視顧客需求的組織？是什麼原因形成這種現象？
為何拒絕變化？
事實上，組織從事變革活動時，時常遭遇人員阻擾抗拒的行為。組織各階人員在沈沒成本、歷史包袱、權力結構、組織文化及過去成功的經驗等慣性因素下，經常拒絕面對環境的變化，或不願積極改革。
策略管理研究文獻普遍指出，過去曾經成功的組織，後來會失敗，主要因為喪失優勢能力。然而，實務界常見的決策執行被打折扣、成員之間不合作、不易進行跨多角領域發展等實例，卻又強烈顯示企業組織喜歡維持現狀，偏好過去行為模式。企業組織經常受制於不切合時勢所需的「慣性行為」，從而不自覺的走向自我毀滅之途。
基本上，組織慣性的觀念主要在解釋：組織系統經營一段期間後，偏好延續過去的經營特性，如產品類型、製造方法長期維持不變的穩定化生產；組織在再製、穩定狀態下，人員會抗拒組織政策改變；員工抗拒性會導致組織改變速度相對慢於競爭者或環境改變速度。亦即，組織慣性的研究概念，除闡釋組織結構的再製特質，具有不願移動或行動的傾向外，也反映組織慣性特徵愈強，則組織因應環境變化的適應能力會愈低，在強烈的競爭環境中，組織被淘汰的機率會愈高。
組織慣性的內涵
觀察現代社會各個組織，隨著組織成長過程，慣性的特質散布於組織系統的每一處。例如：就作業標準化而言，組織為追求效率經常會制定許多作業規則、步驟與呈報系統，組織成員處理日常事務都會遵循作業規定，不斷重複運作，久而久之，將會形成作業標準化的慣性，慣性的屬性將束縛組織因應調適的能力。
學者對慣性的解釋，正暗示組織習於墨守成規，忘了追求自我更新與突破，以不變應萬變，可說是組織的通病。事實上，企業必須忘記過去的成功經驗，才能夠學習持續自我更新，管理當局應該設法不讓既有的組織系統，自滿於現況，而逐漸退步。當組織已發展成一種面面俱到的系統，像人體一樣，能產生制約反應，反而會因為太熟練而逐漸有了慣性，這就是變革的最大風險，對組織的未來應變發展能力會有相當大的限制。
組織慣性形成原因
‧沈沒成本因素
組織持續成長，最顯著的現象是，組織會依規模擴增的需要，不斷投資廠房、設備機組及專業技能人員培訓等構面，從而產生高度沈沒成本。這種情形將導致組織功能、人員心態及經營活動疆域，只能在所投資資產的範圍內運作，缺乏轉換或創新的彈性。這正是實務界常見組織功能官僚僵固化的主因之一。
‧高階決策者接受訊息的不完整性
企業組織普遍以金字塔式的結構進行運作，各項決策訊息通常經由結構系統呈轉而上，這其中各階人員的有限理性與選擇性知覺，常會造成資訊扭曲現象，使得高階管理者經常在資訊不周延的情況下，進行重大決策的制定。決策訊息接收的瑕疪現象，造成高階人員不易掌握組織內部各相關部門或與外部組織真實互動的完整訊息，以致組織整體績效改善遲緩，甚至延續過去作法。
‧部門與人際間的政治權力因素
組織的既得利益群體積極維護權力，或是人際間的政治權力角力，也是一種阻礙組織調整變化的慣性因素。由於組織資源有其限制性，成員和部門常會因為組織重組影響原有的互動關係，削弱既有利益、權力。各階人員在其私目標、鞏固個人利益及本位主義心態下，極易發生人際間的摩擦，進而產生外顯衝突、抗爭或不合作等現象。上述這些普遍存在的政治與權力管理問題一再發生，將造成組織無法有效因應環境變化時各項管理事務的順利推動。
‧人員的學習與認知因素
組織慣性的產生，部分來自於成員在工作管理上的學習，及對組織以往各項做法所產生的經驗認知。通常組織成員面對不熟悉的工作指定，會採取嘗試、選擇最低風險、憑直覺或請教同事等方式，去瞭解與執行工作。在正增強的法則下，他們最後會以最省力省時的方法去處理工作。所以，有經驗的組織成員在工作內容熟悉度漸增、人際網慢慢建立、掌握組織要求的做事品質水準後，對本身所擔任的工作應該做些什麼、考慮那些因素及為什麼需如此做等構面上，會依照組織既定成習的政策方向、方案特性及策略觀念，遵循過去的行為模式，以確保不會有誤。
‧組織結構與程序因素
結構是組織對工作職位、人員職權和責任的設計，同時藉由工作制度與工作流程來推動日常事務的進行，整合了組織各項活動和關係。然而，組織各項作業步驟逐漸程序化與標準化，會使各級人員喪失思考能力，因為成員早已習於依照過去的處理方法來推動現況工作的進行，不易有創新突破的新做事方法。
‧組織文化因素
在創辦者的創業理念、價值觀及領導風格逐步發展過程中，將會產生許多組織的成功神話、信仰特質。一般而言，組織會主動強化造成其成功的價值觀，也會主動禁絕那些無法促進組織成功的價值觀及行為。隨時間經過，組織文化將日趨集中於少數幾個顯明的價值觀及信念，形成組織特有強勢的文化。
雖然強勢的組織文化可賦予組織成員工作與生活意義、降低組織不確定性及建立組織穩定性。但一體二面，現有文化所表現的特質即蘊含了對組織的特定限制。廣泛被成員所接受的文化特質，是組織中最大的慣性之一；其將造成人員思考心態的一致性，缺乏相反意見。隨著組織不斷發展的過程，組織內各項作業文化日趨定型，各職位、職務應擔負何種職責、擁有什麼權力均會約定成俗，成員彼此了解、接受。因此組織進行改變現狀的活動，極易招致人員的抗拒。
‧產業結構因素
法律保護和財務投資規模上的限制因素，促使產業結構自然產生進入及退出障礙。各項進入、退出障礙因素，會讓組織受到保護，勿須面對強烈競爭的壓力，專心於內部管理效率的追求。一般而言，這類型組織內部各項作業活動的形態都非常例行化和制度化，因此極易產生慣性力。
外部環境資訊取得限制性
對組織而言，面臨動盪的環境，正確資訊的取得尤顯重要，但資訊取得需要成本；基於成本考量，許多組織只針對幾項特定的資訊管道進行資訊蒐集的活動，這種情形將會限制組織取得資訊的質和量，從而降低其適應改變能力。
探討組織慣性的表現方式與形成原因，是為了強調組織有其受束縛的命定特性，例如組織經常是在追求穩定，並極力避免不確定性的發生；組織為確保效率，追求程式化的系統建立，以避免日常工作發生異常的現象；組織因為人員管理不當，對環境變化沒有反應；組織因缺乏足夠資源評估現有績效，以致忽略環境變化；高階主管對組織未來前景缺乏透視分析能力，或是基於權力私慾，經常以自我防衛偏狹眼光去看待外在環境。因此，在這些影響組織慣性形成因素下，組織面對外部環境的各項威脅和機會，將是反應遲緩且缺乏彈性。
事實上，觀察企業實務的發展趨勢，例如參與管理、創意小組運作、目標管理、全面品保方案、組織發展干預技巧、組織再造工程等管理工具的運用，都是在處理降低組織的高慣性現象，以增進組織的未來生存能力。
（鄭仁偉是台灣科技大學企管系教授，陳家聲是台灣大學商學研究所教授；本文改寫自二人合著國科會研究專案「組織慣性階層模式研究」，中興企管學報第44期「組織慣性特徵研究」）
【2005/07/03 經濟日報】
管理極短篇》一個都不能差
■ 張盛華
花王企業經營語錄：「經營是『乘法』，只要有一個部門是零，就算其他部門再強，企業的總體表現還是零。」
台灣最近接連發生連鎖麵包店、健身中心營運不善事件，發展極為快速的連鎖業似乎潛藏若干問題。
連鎖業以加盟方式快速擴展，然而加盟主只有賺取最高利潤的至高無上目標，因此某些行事風格會和總部不盡相同。
連鎖業多半是服務業，以服務為第一優先，因此，只要任何一家分店出現嚴重的危機，就會「連鎖」影響到所有的分店及企業總部。
企業是一個整體，只要有一個部門發生問題，就會影響到整個企業的運作；只要有一個部門未達目標，就會使整體企業的表現歸零。連鎖企業也是一樣，只要有一家分店出現嚴重問題，在媒體的報導下，就會影響整個企業的運作及聲譽。
因此，連鎖業對各分店及加盟店的內部管理必須統一，直營店與加盟店不能有差異。雖然有些管理措施得因地制宜，但整體管理制度絕對要統一，否則一旦消費者對不同的管理方式所呈現的服務態度有所選擇時，或許就是連鎖總部夢魘的開始。
筆者做過市調發現，加盟店店員自認福利不如直營店，也發現加盟店的服務態度不如直營店，這是否代表有一天會出現歸零現象，值得連鎖業深思。
【2005/07/03 經濟日報】
花王企業經營語錄：「經營是『乘法』，只要有一個部門是零，就算其他部門再強，企業的總體表現還是零。」
台灣最近接連發生連鎖麵包店、健身中心營運不善事件，發展極為快速的連鎖業似乎潛藏若干問題。
連鎖業以加盟方式快速擴展，然而加盟主只有賺取最高利潤的至高無上目標，因此某些行事風格會和總部不盡相同。
連鎖業多半是服務業，以服務為第一優先，因此，只要任何一家分店出現嚴重的危機，就會「連鎖」影響到所有的分店及企業總部。
企業是一個整體，只要有一個部門發生問題，就會影響到整個企業的運作；只要有一個部門未達目標，就會使整體企業的表現歸零。連鎖企業也是一樣，只要有一家分店出現嚴重問題，在媒體的報導下，就會影響整個企業的運作及聲譽。
因此，連鎖業對各分店及加盟店的內部管理必須統一，直營店與加盟店不能有差異。雖然有些管理措施得因地制宜，但整體管理制度絕對要統一，否則一旦消費者對不同的管理方式所呈現的服務態度有所選擇時，或許就是連鎖總部夢魘的開始。
筆者做過市調發現，加盟店店員自認福利不如直營店，也發現加盟店的服務態度不如直營店，這是否代表有一天會出現歸零現象，值得連鎖業深思。
【2005/07/03 經濟日報】
看時事學英文》混水摸魚
■ 朱文章／陸軍官校語言中心主任
金管會6月破獲台灣第一起股市禿鷹案。千興公司涉嫌與詐欺集團掛勾，檢調單位搜索該公司多處地點，警員李某曾參與搜索行動，搜索前即融券放空千興股票，獲利百萬元以上。這種趁人之危的混水摸魚行徑，有兩個相關英文片語"ambulance chasers"（救護車追逐者）以及"price gougers"（哄抬物價或發國難財的人）。
救護車運送的人非死即傷，追逐它可能有機會幫傷患打官司賺錢；天災橫禍發生，趁機哄抬物價的人，可能撈到一筆。形容混水摸魚，不擇手段牟利的人，還有句生動的英語「偷小孩子的糖果」（He would steal candy from a baby.），連孩子都騙，可見其為人奸巧。
連孩子都騙 要不得
例："I am against compulsory insurance for bikes, but in the age of ambulance chasers surely a little extension to the car policy should be possible and not too expensive." 「我反對腳踏車強制險，不過當前訟棍充斥，多點車險保障也無傷大雅。」
"The prices of spare parts are supervised and severe measures are taken against price-gougers." 「當局對零件價格已有監督措施，哄抬物價將被嚴格取締。」
" We should not be surprised that they raised their prices during the crisis, they would steal candy from a baby." 「災難中他們哄抬物價，一點也不令人意外。他們就是那種混水摸魚，連小孩糖果都會騙的人。」
證交所董事長吳乃仁表示：「我希望離開證交所之前，至少能抓到一次股市禿鷹，或上市公司大股東內線交易案。現在抓到第一隻禿鷹，總算有結果。」吳氏致力廓清內線交易，看得出他想改革「不負責」（cover your ass, CYA）或「鄉愿」（ blame avoidance）等摸魚文化。
例：" We got our proposal back from Jim, but he wouldn't comment on it, just sent it to another department,typical CYA from him." 「吉姆把企劃案送到別的部門會簽，自己卻不肯表示意見，正是典型的不負責態度。」
"Most of the time you can tell when a company practices blame avoidance when its employees also spend inordinate amounts of time on impression management." 「員工鄉愿成風，沒人肯做實事時，公司上下就流行拍馬屁。」
鄉愿成風容易產生「金玉其外」（goldbrick）的人物，此字原有「像黃金一樣的金屬」之意，如軍中常說的「摸魚」阿兵哥（goof-off或slacker）。這些人的工作態度，就是「做一天和尚敲一天鐘」（just do enough to get by）。
例：" I remember one GI who was a chronic goldbrick. He always had some excuse to show up on sick call." 「我記得有位袍澤最會摸魚，要出勤務他就報病號。」
"Kevin is such a slacker；he never does any work." 「凱文混得最兇，他什麼事都不做。」
"Susan never exerts herself；she just does enough to get by." 「蘇珊做事不用心，她只求得過且過。」
摸魚者 多是牆頭草
相信「水清則無魚」，喜歡在工作上「放水」（selective enforcement）的人；以及善觀風向、立場搖擺不定的人（change with whatever way the wind blows），都比較會混水摸魚。這種人中文稱為「變色龍」，英文則為"chameleons"，均指立場不一致，甚至瀆職的人。
例：" Police usually do selective enforcement and let drivers go 10 mph faster than the posted speed limit and only start giving tickets when people go faster than that." 「警察有時會選擇性辦案：他們只舉發車速超過最高限速10哩以上的人。」
"The politicians will vote for whatever they think is most popular, they just change with whatever way the wind blows." 「政客迎合民意投票，他們多數是牆頭草。」
【2005/07/03 經濟日報】
金管會6月破獲台灣第一起股市禿鷹案。千興公司涉嫌與詐欺集團掛勾，檢調單位搜索該公司多處地點，警員李某曾參與搜索行動，搜索前即融券放空千興股票，獲利百萬元以上。這種趁人之危的混水摸魚行徑，有兩個相關英文片語"ambulance chasers"（救護車追逐者）以及"price gougers"（哄抬物價或發國難財的人）。
救護車運送的人非死即傷，追逐它可能有機會幫傷患打官司賺錢；天災橫禍發生，趁機哄抬物價的人，可能撈到一筆。形容混水摸魚，不擇手段牟利的人，還有句生動的英語「偷小孩子的糖果」（He would steal candy from a baby.），連孩子都騙，可見其為人奸巧。
連孩子都騙 要不得
例："I am against compulsory insurance for bikes, but in the age of ambulance chasers surely a little extension to the car policy should be possible and not too expensive." 「我反對腳踏車強制險，不過當前訟棍充斥，多點車險保障也無傷大雅。」
"The prices of spare parts are supervised and severe measures are taken against price-gougers." 「當局對零件價格已有監督措施，哄抬物價將被嚴格取締。」
" We should not be surprised that they raised their prices during the crisis, they would steal candy from a baby." 「災難中他們哄抬物價，一點也不令人意外。他們就是那種混水摸魚，連小孩糖果都會騙的人。」
證交所董事長吳乃仁表示：「我希望離開證交所之前，至少能抓到一次股市禿鷹，或上市公司大股東內線交易案。現在抓到第一隻禿鷹，總算有結果。」吳氏致力廓清內線交易，看得出他想改革「不負責」（cover your ass, CYA）或「鄉愿」（ blame avoidance）等摸魚文化。
例：" We got our proposal back from Jim, but he wouldn't comment on it, just sent it to another department,typical CYA from him." 「吉姆把企劃案送到別的部門會簽，自己卻不肯表示意見，正是典型的不負責態度。」
"Most of the time you can tell when a company practices blame avoidance when its employees also spend inordinate amounts of time on impression management." 「員工鄉愿成風，沒人肯做實事時，公司上下就流行拍馬屁。」
鄉愿成風容易產生「金玉其外」（goldbrick）的人物，此字原有「像黃金一樣的金屬」之意，如軍中常說的「摸魚」阿兵哥（goof-off或slacker）。這些人的工作態度，就是「做一天和尚敲一天鐘」（just do enough to get by）。
例：" I remember one GI who was a chronic goldbrick. He always had some excuse to show up on sick call." 「我記得有位袍澤最會摸魚，要出勤務他就報病號。」
"Kevin is such a slacker；he never does any work." 「凱文混得最兇，他什麼事都不做。」
"Susan never exerts herself；she just does enough to get by." 「蘇珊做事不用心，她只求得過且過。」
摸魚者 多是牆頭草
相信「水清則無魚」，喜歡在工作上「放水」（selective enforcement）的人；以及善觀風向、立場搖擺不定的人（change with whatever way the wind blows），都比較會混水摸魚。這種人中文稱為「變色龍」，英文則為"chameleons"，均指立場不一致，甚至瀆職的人。
例：" Police usually do selective enforcement and let drivers go 10 mph faster than the posted speed limit and only start giving tickets when people go faster than that." 「警察有時會選擇性辦案：他們只舉發車速超過最高限速10哩以上的人。」
"The politicians will vote for whatever they think is most popular, they just change with whatever way the wind blows." 「政客迎合民意投票，他們多數是牆頭草。」
【2005/07/03 經濟日報】
IMBA個案》The Vision of Fubon 富邦的願景
■ 朱淑宜、戴安立、韓德瑞、湯彼得、范虎光（政治大學IMBA學生）張力元（政治大學IMBA兼任教授）
Modern customer centered service means that in addition to serving customers, first market movers must excel in serving their employees, their investors, the public, and the global community. Big companies value their brand but also recognize that equity is derived from those they serve.
The Tsai family, with roots in Miaoli, began their success with a small vinegar and soy sauce factory. Four brothers, applying good business sense and pragmatism, expanded the humble enterprise to the present day Fubon and Cathay Financial Holding companies. Tsai Wan-tsai, the youngest of the four brothers, built Fubon into a diversified financial group and then turned over the management to his well educated sons. Richard Tsai graduated with an MBA from New York University in 1981 and gained international banking experience with Bankers Trust Corporation in New York. Daniel Tsai received a law degree from Georgetown University in 1979 and worked in New York at Tokyo Marine and Fire Insurance Company. They are currently managing Fubon Financial Holding Company (FHC), a major global conglomerate that includes banks, property and casualty, life insurance and securities as its subsidiaries.
Fubon FHC serves more than 5.8 million customers through a combined distribution network of nearly 330 branches and representatives offices, 585 ATMs and more than 9,000 sales and marketing representatives. Fubon pioneered the formation of financial holding companies in Taiwan and together with its subsidiaries is a leading Asian financial service group. Formed on December 19, 2001 under the Republic of China Financial Holding Company Act, FHC was the first holding company to be listed on the Taiwan stock exchange. A year later, it became the first listed company which brought the independent director system into practice and was the first financial institution to implement an independent supervisor system. Fubon FHC provides financial products and services under a horizontal management structure but is transitioning towards a matrix organization to facilitate communications and first mover market plays. The subsidiaries of Fubon Holdings include Taipei Fubon Bank, International Bank of Asia, Fubon Insurance, Fubon Life, Fubon Securities, Fubon Asset Management, Fubon Direct Marketing, and Fubon Venture Capital:
Taipei Fubon Bank
Fubon Commercial Bank was established after Cathay insurance restructuring process in April 1992. Since its inception, this bank has grown into one of the most profitable banks in Taiwan. Proactive marketing strategies and innovative product offerings have helped Fubon Bank increase the number of credit cards issued across Taiwan and currently it is ranked among the best banks in terms of customer satisfaction. Taipei Bank was founded in April 1969 by the Taipei City Government and is a market leader in Taipei commercial banking. As Taiwan 10th largest bank with 84 branches, sub-branches and representative offices, Taipei Bank has merged with Fubon Commercial Bank. Fubon FHC committed in 2005 to a 2 year large scale integration program to achieve a one bank and customer centered business.
International Bank of Asia was acquired on September 8th, 2003, when Arab Banking Corporation signed an agreement with Fubon FHC to tender ABC 55% share. The deal marked the first bank acquisition in Hong Kong by a Taiwan firm.
Fubon Insurance, founded in April 1961, is one of Taiwan oldest private property and casualty insurers and the market leader in key products lines including retail and commercial automobile, fire, casualty, marine cargo and engineering insurance.
Fubon Life, founded in July 1993, is Taiwan largest of eight life insurance companies established after the liberalization of the life insurance industry in Taiwan in the early 1990s.
Fubon Securities, established in September 1988, offers a comprehensive range of brokerage, underwriting and investment services to its customers and engages in principal trading for its own account.
Fubon Asset Management, founded in September 1992, was formerly known as Fubon Securities Investment Trust Co. Ltd. And is one of Taiwan leading fund management companies.
Fubon Direct Marketing Consulting and Fubon Financial Holding Venture Capital are another two strategically planned subsidiaries of the group, founded in 1997 and 2003 respectively.
現代的「顧客導向服務」意指除客戶外，市場先行者也能為所有企業關係人提供優良的服務。重視品牌價值的企業，也認同價值的產生，來自所服務的人。
根源苗栗的蔡家，以製油工廠起家，在蔡家四兄弟善用他們的商業手腕和創見下，擴充成今日的國泰和富邦金融控股集團。
最年幼的蔡萬才建立了多角化經營的富邦集團，並傳承他的管理長才給兩個兒子：45歲的蔡明興（Richard Tsai）擁有紐約大學企管碩士學位，曾任職紐約美商信孚銀行（Bankers Trust Corporation）；47歲的蔡明忠（Daniel Tsai）擁有喬治城大學法律學位，曾在紐約的東京海上火災保險株式會社任職。他們目前所經營的富邦金融控股公司，是結合銀行、產險、壽險、證券等的國際金融集團。
富邦金控透過互連的集團作業網絡來服務580多萬名客戶，且首開台灣金控公司先河，形成亞洲金融服務業的領導品牌。2001年12月9日，富邦金控根據台灣金融控股法成立，是首家掛牌上市的金控公司，也最先引入獨立董監制度。富邦透過水平式的組織管理，提供消費者各式金融產品及服務，但也逐漸朝向矩陣式組織運作，加強和消費者的連結並掌握市場優勢。富邦金控的成員包括台北富邦銀行、富邦銀行(香港)有限公司（International Bank of Asia，原港基國際銀行）富邦產險、富邦人壽、富邦證券、富邦投信、富邦直效行銷，以及富邦創投。
台北富邦銀行
富邦銀行於1992年4月，在國泰產物保險公司改組後成立，是台灣最獲利最高的銀行之一。透過創新的行銷策略和產品服務，大幅提升信用卡發卡數量，也是顧客滿意度最高的銀行。台北銀行於1969年4月由台北市政府成立，是台北市金融業界龍頭，規模居全台第十大銀行之位。富邦金控在2005年時承諾要在兩年內完成兩個銀行的整併工作，成為落實顧客導向的企業。
富邦銀行(香港)有限公司於2003年9月8日和阿拉伯集團（Arab Banking Corporation）簽約，收購香港港基銀行55﹪的股權而來。富邦成為首家併購香港銀行的台灣金融業者。
富邦產物保險公司於1961年4月成立，是台灣第一家民營產物保險公司，且在個人及企業的汽機車險、火險、產險、水險、工程險上，占台灣產險市場龍頭地位。
富邦人壽保險公司成立於1993年7月，在90年代初期開放壽險管制後成立，是目前的八家業者中規模最大者。
富邦證券於1988年9月成立，提供消費者委託下單、承銷、投資等服務，也從事自營交易。
富邦投信於1992年9月成立，前身是富邦證券信託投資公司。目前也是台灣名列前茅的投信公司之一。
富邦直效行銷顧問公司和富邦金控創業投資公司，分別於1997和2003年間，基於集團策略下成立。
【策略小辭典】多角化經營（Diversification）
多角化策略是企業成長的重要手段，因為舊有的核心能力與時推移，可能不再是獲利所在。為保持事業不墜，須從核心能力向其他領域發展，延伸出新的核心能耐，追求企業成長。
一般對多角化企業的認定，是要經營兩種以上的事業，然而依「事業」的性質，又可分成：集中在某大類產業類別內的多角化型態（「相關多角化」或「集中多角化」），以及跨足行業類別懸殊的「不相關多角化」或「集團多角化」。台灣企業的多角化多半以企業內的事業部組織型態來進行。
【個案解析】
【Discussion Question】
Fubon FHC is without a doubt a big company and an emerging global financial leader. Being big and being a leader, what exceptional capabilities does the company possess？
【Case Analysis】
‧Information Sharing: One of the challenges of financial holding companies is information sharing among subsidiaries, a difficult and challenging task to achieve as resources are shared across a range of operations. Information sharing underlies successful cross selling of products and services, analysis of customer information, and reduction of marketing cost.
‧Merger and Acquisition:Fubon Commercial Bank and Taipei Bank integration process involves building one team while using unified business processes and one system of operations. One system of operations means that marketing communications must be broadened and at the same time optimized to build an integrated and globally competitive team.
‧Integrated Marketing: Unlike Chinatrust and Taishin, Fubon market promotion focuses on quality, improved services, first mover products and services, target marketing, and information technology applications (CRM, data mining, direct mail and telemarketing). In addition to financial services, the Tsai family is building a TV shopping network linked to their product and service portfolio. They have allied with South Korea's third-largest TV shopping operator, Woori, to enhance market reach.
‧Position and Image: Fubon FHC sees brand building and positioning as an important element of profitability. Trustworthiness, sincerity, professionalism and innovativeness are promoted across all FHC subsidiaries as a means to leverage their brand image.
‧International Growth: Even though Fubon FHC is planning to increase their focus on the home market, they are aggressively pursuing overseas commercial expansion. Fubon FHC acquired the International Bank of Asia in Hong Kong 2002. Given the WTO-entry of China and the Closer Economic Partnership Agreement (CEPA) between Hong Kong and China, Fubon FHC is using Taiwan new financial laws and its first mover philosophy to realize international growth opportunities.
【問題討論】
富邦金控規模龐大，並逐步向世界金融服務領導者的方向邁進。這樣大型，且為市場領導者的企業，需具備何種能力才能有如此成就？
【個案分析】
‧資訊分享：金控公司的挑戰之一就是子公司之間的資訊共享。這是相當困難且棘手的工作，就如同資源在企業內部的分配一樣。需要良好的交叉行銷產品與服務的能力、分析顧客資訊，以及減少行銷成本。
‧購併：富邦銀行和台北銀行的整合過程中，必須統合成一個團隊，並且使用相同的作業程序及作業系統。如此便能夠延伸和顧客溝通的廣度，也有利於形成整合性高且具有國際競爭力的團隊。
‧整合行銷：和對手中國信託、台新銀行不同的是，富邦的行銷策略專注於品質、良好的服務、創新的產品和服務、目標行銷，以及善用資訊科技。蔡家正規劃設立電視購物頻道，連結既有的商品和服務。他們已和南韓的第三大電視購物業者Woori合作，提升市場接觸率。
‧定位和形象：富邦金控把建立品牌形象和品牌定位視為獲利的重要來源。誠信、親切、專業和創新廣為在集團內推廣，加深品牌形象。
‧跨國事業成長：雖然富邦金控計畫加深在台灣的布局，也積極的擴展海外金融事業版圖，如2002年收購香港的港基銀行。隨著中國大陸加入世貿組織，以及大陸與香港簽署的「更緊密經貿關係安排」（CEPA），富邦金控掌握台灣的新金融法規，以及一貫的市場先驅哲學，逐步實現布局全球的機會。
【2005/07/03 經濟日報】
Modern customer centered service means that in addition to serving customers, first market movers must excel in serving their employees, their investors, the public, and the global community. Big companies value their brand but also recognize that equity is derived from those they serve.
The Tsai family, with roots in Miaoli, began their success with a small vinegar and soy sauce factory. Four brothers, applying good business sense and pragmatism, expanded the humble enterprise to the present day Fubon and Cathay Financial Holding companies. Tsai Wan-tsai, the youngest of the four brothers, built Fubon into a diversified financial group and then turned over the management to his well educated sons. Richard Tsai graduated with an MBA from New York University in 1981 and gained international banking experience with Bankers Trust Corporation in New York. Daniel Tsai received a law degree from Georgetown University in 1979 and worked in New York at Tokyo Marine and Fire Insurance Company. They are currently managing Fubon Financial Holding Company (FHC), a major global conglomerate that includes banks, property and casualty, life insurance and securities as its subsidiaries.
Fubon FHC serves more than 5.8 million customers through a combined distribution network of nearly 330 branches and representatives offices, 585 ATMs and more than 9,000 sales and marketing representatives. Fubon pioneered the formation of financial holding companies in Taiwan and together with its subsidiaries is a leading Asian financial service group. Formed on December 19, 2001 under the Republic of China Financial Holding Company Act, FHC was the first holding company to be listed on the Taiwan stock exchange. A year later, it became the first listed company which brought the independent director system into practice and was the first financial institution to implement an independent supervisor system. Fubon FHC provides financial products and services under a horizontal management structure but is transitioning towards a matrix organization to facilitate communications and first mover market plays. The subsidiaries of Fubon Holdings include Taipei Fubon Bank, International Bank of Asia, Fubon Insurance, Fubon Life, Fubon Securities, Fubon Asset Management, Fubon Direct Marketing, and Fubon Venture Capital:
Taipei Fubon Bank
Fubon Commercial Bank was established after Cathay insurance restructuring process in April 1992. Since its inception, this bank has grown into one of the most profitable banks in Taiwan. Proactive marketing strategies and innovative product offerings have helped Fubon Bank increase the number of credit cards issued across Taiwan and currently it is ranked among the best banks in terms of customer satisfaction. Taipei Bank was founded in April 1969 by the Taipei City Government and is a market leader in Taipei commercial banking. As Taiwan 10th largest bank with 84 branches, sub-branches and representative offices, Taipei Bank has merged with Fubon Commercial Bank. Fubon FHC committed in 2005 to a 2 year large scale integration program to achieve a one bank and customer centered business.
International Bank of Asia was acquired on September 8th, 2003, when Arab Banking Corporation signed an agreement with Fubon FHC to tender ABC 55% share. The deal marked the first bank acquisition in Hong Kong by a Taiwan firm.
Fubon Insurance, founded in April 1961, is one of Taiwan oldest private property and casualty insurers and the market leader in key products lines including retail and commercial automobile, fire, casualty, marine cargo and engineering insurance.
Fubon Life, founded in July 1993, is Taiwan largest of eight life insurance companies established after the liberalization of the life insurance industry in Taiwan in the early 1990s.
Fubon Securities, established in September 1988, offers a comprehensive range of brokerage, underwriting and investment services to its customers and engages in principal trading for its own account.
Fubon Asset Management, founded in September 1992, was formerly known as Fubon Securities Investment Trust Co. Ltd. And is one of Taiwan leading fund management companies.
Fubon Direct Marketing Consulting and Fubon Financial Holding Venture Capital are another two strategically planned subsidiaries of the group, founded in 1997 and 2003 respectively.
現代的「顧客導向服務」意指除客戶外，市場先行者也能為所有企業關係人提供優良的服務。重視品牌價值的企業，也認同價值的產生，來自所服務的人。
根源苗栗的蔡家，以製油工廠起家，在蔡家四兄弟善用他們的商業手腕和創見下，擴充成今日的國泰和富邦金融控股集團。
最年幼的蔡萬才建立了多角化經營的富邦集團，並傳承他的管理長才給兩個兒子：45歲的蔡明興（Richard Tsai）擁有紐約大學企管碩士學位，曾任職紐約美商信孚銀行（Bankers Trust Corporation）；47歲的蔡明忠（Daniel Tsai）擁有喬治城大學法律學位，曾在紐約的東京海上火災保險株式會社任職。他們目前所經營的富邦金融控股公司，是結合銀行、產險、壽險、證券等的國際金融集團。
富邦金控透過互連的集團作業網絡來服務580多萬名客戶，且首開台灣金控公司先河，形成亞洲金融服務業的領導品牌。2001年12月9日，富邦金控根據台灣金融控股法成立，是首家掛牌上市的金控公司，也最先引入獨立董監制度。富邦透過水平式的組織管理，提供消費者各式金融產品及服務，但也逐漸朝向矩陣式組織運作，加強和消費者的連結並掌握市場優勢。富邦金控的成員包括台北富邦銀行、富邦銀行(香港)有限公司（International Bank of Asia，原港基國際銀行）富邦產險、富邦人壽、富邦證券、富邦投信、富邦直效行銷，以及富邦創投。
台北富邦銀行
富邦銀行於1992年4月，在國泰產物保險公司改組後成立，是台灣最獲利最高的銀行之一。透過創新的行銷策略和產品服務，大幅提升信用卡發卡數量，也是顧客滿意度最高的銀行。台北銀行於1969年4月由台北市政府成立，是台北市金融業界龍頭，規模居全台第十大銀行之位。富邦金控在2005年時承諾要在兩年內完成兩個銀行的整併工作，成為落實顧客導向的企業。
富邦銀行(香港)有限公司於2003年9月8日和阿拉伯集團（Arab Banking Corporation）簽約，收購香港港基銀行55﹪的股權而來。富邦成為首家併購香港銀行的台灣金融業者。
富邦產物保險公司於1961年4月成立，是台灣第一家民營產物保險公司，且在個人及企業的汽機車險、火險、產險、水險、工程險上，占台灣產險市場龍頭地位。
富邦人壽保險公司成立於1993年7月，在90年代初期開放壽險管制後成立，是目前的八家業者中規模最大者。
富邦證券於1988年9月成立，提供消費者委託下單、承銷、投資等服務，也從事自營交易。
富邦投信於1992年9月成立，前身是富邦證券信託投資公司。目前也是台灣名列前茅的投信公司之一。
富邦直效行銷顧問公司和富邦金控創業投資公司，分別於1997和2003年間，基於集團策略下成立。
【策略小辭典】多角化經營（Diversification）
多角化策略是企業成長的重要手段，因為舊有的核心能力與時推移，可能不再是獲利所在。為保持事業不墜，須從核心能力向其他領域發展，延伸出新的核心能耐，追求企業成長。
一般對多角化企業的認定，是要經營兩種以上的事業，然而依「事業」的性質，又可分成：集中在某大類產業類別內的多角化型態（「相關多角化」或「集中多角化」），以及跨足行業類別懸殊的「不相關多角化」或「集團多角化」。台灣企業的多角化多半以企業內的事業部組織型態來進行。
【個案解析】
【Discussion Question】
Fubon FHC is without a doubt a big company and an emerging global financial leader. Being big and being a leader, what exceptional capabilities does the company possess？
【Case Analysis】
‧Information Sharing: One of the challenges of financial holding companies is information sharing among subsidiaries, a difficult and challenging task to achieve as resources are shared across a range of operations. Information sharing underlies successful cross selling of products and services, analysis of customer information, and reduction of marketing cost.
‧Merger and Acquisition:Fubon Commercial Bank and Taipei Bank integration process involves building one team while using unified business processes and one system of operations. One system of operations means that marketing communications must be broadened and at the same time optimized to build an integrated and globally competitive team.
‧Integrated Marketing: Unlike Chinatrust and Taishin, Fubon market promotion focuses on quality, improved services, first mover products and services, target marketing, and information technology applications (CRM, data mining, direct mail and telemarketing). In addition to financial services, the Tsai family is building a TV shopping network linked to their product and service portfolio. They have allied with South Korea's third-largest TV shopping operator, Woori, to enhance market reach.
‧Position and Image: Fubon FHC sees brand building and positioning as an important element of profitability. Trustworthiness, sincerity, professionalism and innovativeness are promoted across all FHC subsidiaries as a means to leverage their brand image.
‧International Growth: Even though Fubon FHC is planning to increase their focus on the home market, they are aggressively pursuing overseas commercial expansion. Fubon FHC acquired the International Bank of Asia in Hong Kong 2002. Given the WTO-entry of China and the Closer Economic Partnership Agreement (CEPA) between Hong Kong and China, Fubon FHC is using Taiwan new financial laws and its first mover philosophy to realize international growth opportunities.
【問題討論】
富邦金控規模龐大，並逐步向世界金融服務領導者的方向邁進。這樣大型，且為市場領導者的企業，需具備何種能力才能有如此成就？
【個案分析】
‧資訊分享：金控公司的挑戰之一就是子公司之間的資訊共享。這是相當困難且棘手的工作，就如同資源在企業內部的分配一樣。需要良好的交叉行銷產品與服務的能力、分析顧客資訊，以及減少行銷成本。
‧購併：富邦銀行和台北銀行的整合過程中，必須統合成一個團隊，並且使用相同的作業程序及作業系統。如此便能夠延伸和顧客溝通的廣度，也有利於形成整合性高且具有國際競爭力的團隊。
‧整合行銷：和對手中國信託、台新銀行不同的是，富邦的行銷策略專注於品質、良好的服務、創新的產品和服務、目標行銷，以及善用資訊科技。蔡家正規劃設立電視購物頻道，連結既有的商品和服務。他們已和南韓的第三大電視購物業者Woori合作，提升市場接觸率。
‧定位和形象：富邦金控把建立品牌形象和品牌定位視為獲利的重要來源。誠信、親切、專業和創新廣為在集團內推廣，加深品牌形象。
‧跨國事業成長：雖然富邦金控計畫加深在台灣的布局，也積極的擴展海外金融事業版圖，如2002年收購香港的港基銀行。隨著中國大陸加入世貿組織，以及大陸與香港簽署的「更緊密經貿關係安排」（CEPA），富邦金控掌握台灣的新金融法規，以及一貫的市場先驅哲學，逐步實現布局全球的機會。
【2005/07/03 經濟日報】
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